Sofiène Ben Ameur Doctorant - ISG Tunis 41 rue de la Liberté, 4000 Le Bardo, Tunis Tel

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1 Rôle de la justice organisationnelle dans le processus de rupture du contrat psychologique Assâad El Akremi Maître de Conférences LIRHE IAE Toulouse Université des Sciences Sociales Place Anatole France Toulouse Cedex Tel / Fax Sofiène Ben Ameur Doctorant - ISG Tunis 41 rue de la Liberté, 4000 Le Bardo, Tunis Tel Résumé : Le contrat psychologique et la justice organisationnelle sont des cadres heuristiques susceptibles d assurer une meilleure analyse d une multitude de situations émergentes au travail. Les recherches précédentes ont mis l accent sur les effets séparés de la rupture du contrat et de l injustice organisationnelle sur une variété de comportements et attitudes des employés. En se basant sur une double approche qualitative et quantitative, cette recherche s intéresse à l étude de l impact de la transgression des promesses organisationnelles sur trois dimensions de l engagement (engagement affectif, engagement calculé et engagement normatif) et sur l intention de départ volontaire ainsi qu à l examen du rôle modérateur de la justice procédurale et interactionnelle dans ces relations. L étude empirique est effectuée par un questionnaire administré à 361 salariés tunisiens. Les résultats révèlent l existence des relations directes conformément aux hypothèses. Ils montrent également que la justice procédurale joue un rôle modérateur dans la relation entre la rupture du contrat psychologique et l intention de départ. Mots clé : Contrat psychologique, Rupture, Justice organisationnelle, Engagement organisationnel, Intention de départ. 16 ème Conférence de l AGRH - Paris Dauphine - 15 et 16 Septembre 2005

2 L évolution de l environnement économique dans lequel œuvrent les organisations modernes s est traduite en termes de modification des choix stratégiques des entreprises. Les performances, les résultats financiers rapides et la flexibilité semblent être les deux mots d ordre qui incitent à s engager dans des opérations d envergure (downsizing, restructurations, fusions) et à modifier la répartition des risques entre l organisation et ses employés ; ce qui ne manque pas d avoir des répercussions notables sur la sécurité l emploi et la nature du lien entre l individu et l organisation (Coyle-Shapiro et al., 2003 ; De Nanteuil et El Akremi, 2005 ; McLean Parks et Kidder, 1994). Ce lien semble être de plus en plus fragilisé par des décisions unilatérales qui vont à l encontre des promesses organisationnelles données ou des attentes des salariés. Certains parlent même de «divorce» ou de «rupture» entre l organisation et ses membres du fait de l existence d une dissonance croissante des visions des deux parties concernant la relation d emploi. Cette dissonance risque de compromettre l engagement des employés et de les inciter à adopter une attitude cynique à l égard de leur organisation (Robinson et al., 1994 ; Turnley et Feldman, 2000). Une telle situation est mieux traduite par l analyse de l état du contrat psychologique qui lie les deux parties. Ce concept, défini comme un ensemble de croyances que des obligations réciproques basées sur des promesses implicites ou explicites régissent la relation d échange entre l employé et son organisation (Rousseau, 1989, 1990, 1995), est considéré comme un antécédent important d une variété de comportements et d attitudes au travail. Sa rupture, sa brèche ou sa violation aurait des conséquences négatives sur la confiance, la satisfaction, l engagement et les performances des salariés (Coyle-Shapiro et Kessler, 2000 ; Rousseau, 1995). L objectif de cette communication est de montrer d une part que le non respect des obligations organisationnelles, matérialisées par le contrat psychologique, est susceptible d amener les employés à baisser leur engagement et à s engager dans des processus de retrait et d autre part que la justice organisationnelle joue un rôle important dans le processus qui suit la perception de rupture en orientant l attribution des responsabilités et en aidant à opérer une renégociation des conditions et des termes d échange entre l employé et son organisation ; ce qui explique la diversité des réactions des employés à la transgression des obligations organisationnelles. Pour atteindre ces objectifs, une première section présente la notion de contrat psychologique et les arguments théoriques qui justifient le rôle modérateur de la justice dans la rupture de ce contrat. La deuxième section est consacrée à la présentation du modèle et des hypothèses. Enfin, la méthodologie de la recherche et les résultats d une enquête auprès de 361 salariés sont exposés. 16 ème Conférence de l AGRH - Paris Dauphine - 15 et 16 Septembre

3 1. CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE DE LA RECHERCHE 1.1. Le concept du contrat psychologique L acceptation généralisée du concept du contrat psychologique, à travers son intégration presque systématique dans les travaux qui traitent de l échange social entre l individu et son organisation (Tekleab, Takeuchi et Taylor, 2005), découle de sa capacité à refléter les modifications profondes et continues de l environnement de l entreprise et leur impact sur les attentes et les perceptions des salariés (Guest, 1998). Ce concept est défini à cet égard en termes de schème mental, évolutif et dynamique (Rousseau, 2001). Il s agit selon Marks (2001) d un concept intégrateur autour duquel converge une bonne partie des préoccupations actuelles du monde de travail, en termes d actualisation et de création du lien social entre les salariés et l entreprise Définition et dimensionnalité du concept Bien que l apparition du concept du contrat psychologique soit ancienne (Argyris, 1960 ; Levinson et al., 1965 ; Schein, 1965), cette notion a été propulsée au devant de la scène organisationnelle ces quinze dernières années (notamment à travers les travaux de Rousseau et ses collègues) sous un angle plus individuel et plus subjectif qui traduit la nécessité de tenir compte de l idiosyncrasie croissante de la relation de travail, de son caractère dynamique ainsi que de la montée de l importance des aspects informels et implicites régissant cette relation. Le contrat psychologique est défini comme «un ensemble de croyances individuelles concernant des obligations réciproques entre l employé et son organisation» (Rousseau, 1990, p. 390). Il exprime l équilibre entre les termes d échange entre l employé et l organisation, aussi bien au niveau économique que social (Shore et Barksdale, 1998). Malgré les critiques formulées à l égard de la définition donnée par Rousseau (1989, 1990, 1995), qualifiée d étroite par certains auteurs (Anderson et Schalk, 1998 ; Guest, 1998), celleci reste la référence tant au niveau conceptuel qu au niveau empirique en raison de sa capacité à mieux refléter le caractère idiosyncrasique du contrat et sa focalisation sur le cadre du travail comme source d obligations et de promesses. Elle est caractérisée par l absence de problèmes méthodologiques et opérationnels, notamment le problème d agence (Qui représente l organisation?), associés aux autres approches qui attribuent également un contrat psychologique à l organisation en termes d attentes à l égard des salariés (Guest et Conway, 2002 ; Coyle-Shapiro et Kessler, 2000, 2002). 16 ème Conférence de l AGRH - Paris Dauphine - 15 et 16 Septembre

4 Nombre d auteurs (Rousseau, 1990 ; Robinson et Morrison, 1994) soulignent l existence parallèle de deux dimensions du contrat psychologique. Le contrat transactionnel, enraciné dans l échange économique, inclut des obligations à caractère monétaire ou matériel, explicite et à court terme comme celles relatives au salaire et aux avantages divers, à l horaire et au lieu de travail. Le contrat relationnel, enraciné dans la théorie de l échange social (Blau, 1964), inclut des obligations d ordre émotionnel ou affectif qui sont en général peu spécifiées et implicites comme l obligation de développement de carrière, d assurer la sécurité d emploi, la formation et le développement des compétences La rupture du contrat psychologique L examen de la littérature montre que la question de la rupture du contrat psychologique représente un élément central dans l étude de ce concept. Le niveau de respect des promesses faites par l organisation est utilisé par l employé à évaluer le déroulement de la relation d échange et par conséquent à déterminer les réponses en termes de comportements et attitudes destinées à rééquilibrer cette relation. Ceci explique les résultats de certaines études empiriques qui révèlent la supériorité du pouvoir explicatif, par rapport aux comportements et attitudes des salariés, de la rupture (ou la réalisation) du contrat psychologique par rapport à la nature, transactionnelle ou relationnelle, du contrat lui-même (Morrison et Robinson, 2003 ; Taylor et Tekleab, 2003). Selon Morrison et Robinson (1997, p. 230), «la rupture perçue est relative à la cognition que l organisation a échoué dans la réalisation d une ou plusieurs obligations faisant partie du contrat psychologique d une manière commensurable avec ses contributions». Il s agit donc pour l employé d un état cognitif qui reflète une divergence entre ce qui a été promis et ce qui a été donné ou réalisé par l organisation (Morrison et Robinson, 1997, 2003). Le sentiment de rupture du contrat psychologique peut émaner de deux sources possibles. Lorsque les agents organisationnels (direction, supérieurs hiérarchiques) reconnaissent qu ils n ont pas rempli une obligation promise, on considère que l organisation a fuit ou abandonné certaines de ses responsabilités concernant cette obligation. Par contre, si la rupture résulte d une divergence entre les perceptions de l employé et de l agent organisationnel quant à l existence ou la réalisation d une ou plusieurs promesses données, on parle alors de non-congruence entre les perceptions des deux parties (Morrison et Robinson, 1997, 2000, 2003). La réaction à la rupture du contrat psychologique différera donc selon l attribution des raisons perçues de la rupture en termes de caractère intentionnel ou non intentionnel (Rousseau, 1995 ; Turnley et Feldman, 1999a). 16 ème Conférence de l AGRH - Paris Dauphine - 15 et 16 Septembre

5 La rupture du contrat psychologique est négativement liée à de multiples comportements et attitudes au travail comme la confiance à l égard de l organisation (Robinson, 1996), les comportements de citoyenneté organisationnelle (Turnley et Feldman, 2000 ; Turnley et al, 2003), la performance perçue (Turnley et Feldman, 1999a ; Lester et al., 2002 ; Turnley et al., 2003), la satisfaction (Bunderson, 2001), l engagement organisationnel (Robinson et al., 1994 ; Bunderson, 2001 ; Robinson, 1996 ; Coyle-Shapiro et Kessler, 2000 ; Lester et al., 2002 ) et comme étant positivement liée à la négligence des responsabilités et devoirs qui incombent à l employé (Turnley et Feldman, 1999b). Ces résultats reflètent le rôle crucial pouvant être joué par les obligations et promesses organisationnelles comme moteur des comportements et attitudes des employés. La théorie de réciprocité de Gouldner (1960) fournit un cadre pertinent qui explique les réactions à la rupture. Cette théorie stipule que l individu cherche un certain équilibre dans sa relation avec autrui ; ce qui l amène à conditionner la réalisation de ses obligations envers l organisation par le comportement de cette dernière à l égard de ses propres obligations. Une telle approche conçoit la relation d emploi en termes de cycle de contributions et de rétributions des deux parties qui est susceptible d être stabilisé ou même renforcé si chacun est soucieux de remplir sa part de l accord afin d inciter l autre à agir de la même façon. Par contre, il peut être bloqué et engendrer des dysfonctionnements de la relation d emploi si l un des deux protagonistes faillit à ses obligations (Coyle-Shapiro et Kessler, 2002 ; Rhoades, Eisenberger et Armeli, 2001 ; Rhoades et Eisenberger, 2002). Bien qu un tel schéma soit à même d expliquer certaines réactions des employés à des évènements vécus au travail, il reste assez simpliste en raison de sa linéarité. Les réponses des employés en termes de comportements et attitudes à des situations ou des évènements contradictoires avec les promesses organisationnelles perçues résultent de processus cognitifs et affectifs complexes qui débouchent sur la construction d une représentation subjective de l événement vécu et l attribution de la responsabilité du «tort éventuel subi» (Morrison et Robinson, 1997). Avant de réagir, les employés essaieront donc de comprendre le pourquoi et les circonstances de la non réalisation des promesses faites par l organisation. Dans cet ordre d idées, la justice organisationnelle peut jouer un rôle crucial comme variable susceptible d orienter le sens donné à la rupture par rapport à son contexte et comme outil de régénération du contrat psychologique. 16 ème Conférence de l AGRH - Paris Dauphine - 15 et 16 Septembre

6 1.2. Rôle de la justice organisationnelle Le caractère inévitable de certaines situations de rupture du contrat psychologique (qui peuvent être dues à une non-congruence ou à des circonstances obligeant l organisation à abandonner volontairement certaines de ses obligations promises) fait de la gestion des conséquences de ce phénomène un élément primordial pour réduire ses effets négatifs sur la relation d emploi et le climat de travail au sein de l organisation. Le ressentiment des employés à la rupture du contrat psychologique serait donc fort si les actions de l organisation ou des ses agents, ayant généré la perception de la rupture, sont perçues comme intentionnelles et injustifiables. Dans ce sens, plusieurs études signalent le rôle des perceptions relatives à la justice organisationnelle dans la modération des effets négatifs de la rupture du contrat psychologique (Turnley et Feldman, 1999a, 1999b ; Robinson et Morrison, 2000 ; Kickul, 2001 ; Kickul et al, 2002 ; Turnley et al., 2003). Ce qui justifie son adoption comme variable primordiale dans le processus qui suit la rupture La justice organisationnelle : un cadre de référence et d attribution Le rôle essentiel de la justice dans le domaine organisationnel a déjà été souligné par Barnard (1938) qui la considérait comme l une des bases de l action coopérative dans l organisation. Les études plus récentes ont démontré que l application des principes de la justice accroît le niveau de confiance des employés à l égard de leurs supérieurs et leur organisation (Aryee et al., 2002) et contribue à attirer et maintenir les candidats et les clients de valeur (Greenberg, 1988, 1995). Certains auteurs vont jusqu à considérer la justice comme l une des «valeurs centrales» dans les organisations (Clawson, 1999 ; Collins et Porras, 1997). La plupart des auteurs s accordent sur l existence de trois dimensions de la justice organisationnelle (Bies et Moag, 1986 ; Beugré, 1998 ; Folger et Cropanzano, 1998, 2001 ; Lind, 2001 ; Bies, 2001) : La justice distributive : Elle se rapporte à l évaluation des résultats et des conséquences des décisions d allocation, surtout en termes de proportionnalité entre les rétributions et les contributions. La justice procédurale : Elle concerne l évaluation des règles et procédures formelles mises en application pour atteindre les résultats d allocation La justice interactionnelle : Elle est relative à l évaluation des aspects interpersonnels des décisions d allocation, en termes de communication et d explication sur la mise en œuvre de ces décisions par les supérieurs hiérarchiques. 16 ème Conférence de l AGRH - Paris Dauphine - 15 et 16 Septembre

7 Nombre de théories ont tenté d étudier la manière avec laquelle ces différentes facettes de la justice interagissent pour expliquer les réactions des employés à des évènements particuliers, inattendus et/ou négatifs. La théorie cognitive des référents (Folger, 1987, 1993), souvent désignée par RCT, stipule que l individu utilise les évaluations relatives à la justice procédurale et interactionnelle pour s assurer qu il a maximisé ses rétributions actuelles et futures dans l échange avec l organisation et que son chef hiérarchique a rempli son obligation morale à son égard ; ce qui conditionne la nature de ses réponses ou réactions face à l événement négatif ou inattendu (Brockner et Wiesenfeld, 1996). La théorie cognitive des référents présente deux intérêts quant à la compréhension des attitudes et des comportements des salariés dans leur échange avec l organisation. Le premier est l importance des processus cognitifs engagés par le salarié pour comprendre les raisons des actions de l organisation (Folger et Cropanzano, 2001). Le second intérêt est l intégration des effets d interaction entre les dimensions de la justice organisationnelle afin de comprendre l impact sur les attitudes et comportements des salariés (Brockner et Wiesenfeld, 1996). Folger et Cropanzano, (1998, 2001) ont renouvelé la théorie cognitive des référents et l ont rebaptisée la théorie de la justice comme responsabilité (fairness theory). Cette théorie intégrative considère que, face à des situations inattendues ou négatives, l individu désire avant tout attribuer la responsabilité du tort subi. Cela l amène à diriger ses réponses envers l organisation et ses managers lorsqu il s aperçoit qu ils sont responsables du mal subi ou à modérer ses réactions dans le cas contraire. L attribution de la responsabilité est le résultat d issues négatives de trois processus de simulation cognitive consistant à imaginer les alternatives à la situation vécue, processus équivalents à des «pensées contraires aux faits» (Roese, 1997). Le premier processus, would counterfactual, consiste pour le salarié à confronter les résultats négatifs de la décision organisationnelle à d autres résultats possibles considérés comme positifs et meilleurs pour l individu. Il s agit d une comparaison mentale destinée à évaluer les implications émotionnelles et matérielles de la présence d expériences différentes de celles effectivement vécues suite à la décision organisationnelle. Le deuxième processus, could counterfactual, est relatif à la faisabilité des autres alternatives identifiées par l individu et au degré de discrétion du décideur. Le salarié compare ce que le décideur a réellement fait à ce qu il aurait pu faire différemment. L évaluation de la faisabilité est une condition nécessaire mais non suffisante pour attribuer la responsabilité de l injustice à une autre partie. Le troisième processus, should counterfactual, désigne le caractère moral et éthique de la décision prise (Folger et Cropanzano, 1998, 2001 ; Shaw et al., 2003). 16 ème Conférence de l AGRH - Paris Dauphine - 15 et 16 Septembre

8 Lorsque les managers agissent en accord avec les principes moraux et éthiques en vigueur, ils évitent d être la cible des réactions négatives même s ils possèdent une marge de discrétion leur permettant d émettre des décisions plus favorables pour les employés. Les trois processus cognitifs interagissent pour aider à désigner la partie responsable de l injustice subie (Folger et Cropanzano, 1998, 2001 ; Cropanzano et al., 2004). Ces auteurs soulignent que l une des applications possibles de cette théorie consiste à lier le premier processus cognitif au sentiment d injustice distributive et les deux autres aux jugements de la justice procédurale et interactionnelle. La présence d une issue négative de ces trois processus (existence de meilleures alternatives, présence de la discrétion du manager, non application des principes éthiques) est une condition pour l attribution de la responsabilité des actions négatives et donc de la rupture du contrat psychologique à l organisation ou son agent. En l absence d excuses ou d explications de la part du manager ou de l organisation en général, l employé va lui reprocher son mauvais sort et par conséquent diriger ses réponses ou réactions négatives envers l organisation (Colquitt et Chertkoff, 2002 ; Shaw et al., 2003). La justice procédurale et interactionnelle jouent un rôle déterminant dans le déroulement de chacun de ces processus : l existence de procédures formelles, d excuses, de justifications, d explications suffisantes et de traitement interpersonnel adéquat sont de nature à réduire les divergences entre les jugements de l expérience vécue et ceux des expériences alternatives Justice et rupture du contrat Bien que la justice organisationnelle représente une préoccupation universelle et omniprésente pour les employés (Jasso, 1980), elle est susceptible de revêtir une importance particulière dans certaines situations que Greenberg (2001) qualifie de «déclencheurs de l intérêt pour la justice». Parmi ces situations, on peut citer l obtention de rétributions qui sont au-dessous des aspirations, le non-respect de normes faisant l objet d attentes ou le changement organisationnel (Folger et Starlicki, 2001 ; Greenberg, 2001). Il semble légitime, en suivant cet ordre d idées d affirmer que la rupture du contrat psychologique représente une occasion idéale pour accroître le caractère saillant des considérations de la justice comme part importante de l évaluation globale de l environnement de la rupture. Le non-respect des promesses organisationnelles représente à la fois une transgression des normes et s accompagne nécessairement d une insatisfaction des décisions ou rétributions obtenues par l employé. Elle est également plus susceptible d avoir lieu dans des situations de changement organisationnel (Korsgaard et al., 2002). 16 ème Conférence de l AGRH - Paris Dauphine - 15 et 16 Septembre

9 1. La justice comme modérateur : Importance de l attribution de la responsabilité Afin de tester le rôle modérateur de la justice procédurale et interactionnelle dans la relation entre la rupture du contrat et les réactions des employés, Kickul et ses collègues (2002) se sont basés sur la théorie cognitive des référents (RCT) comme cadre théorique. L application de cette théorie, destinée initialement à expliquer les réactions à l injustice distributive, à l étude des réponses à la rupture du contrat psychologique est soutenue par l idée selon laquelle cette rupture constitue en soi une forme d injustice distributive dans la mesure où certaines rétributions promises n ont pas été allouées (Kickul, 2001). La justice procédurale et interactionnelle joueraient alors un rôle modérateur dans l analyse et la compréhension de cette injustice distributive et dans la détermination des attitudes et comportements conséquents des salariés lésés. Une autre explication a été fournie par Turnley et Feldman (1999a, p. 379) qui considèrent que la rupture du contrat donne lieu à un sentiment d injustice distributive ; ce qui justifie le recours à l interaction entre les différentes dimensions de la justice dans l étude des effets de la rupture du contrat psychologique. Cette seconde explication semble plus plausible dans la mesure où les construits de la rupture du contrat et la justice distributive sont absolument distincts. Alors que le premier repose sur une comparaison de ce qui a été donné par rapport à ce qui a été promis (Morrison et Robinson, 1997), le second est le résultat d une comparaison du ratio rétributions/contributions à celui de référents significatifs (Adams, 1965). Il semble que la première comparaison devrait nécessairement précéder la seconde et que la rupture du contrat devrait mener à une comparaison sociale qui débouche sur un sentiment d injustice distributive (Turnley et Feldman, 1999a ; Blancero et Johnson, 2001). Ainsi, selon cette perspective, la transgression perçue des termes du contrat psychologique mène à un sentiment d iniquité. Les réactions négatives de l individu à ce sentiment vont dépendre de ses jugements concernant la justice procédurale et interactionnelle. La théorie cognitive des référents (Folger, 1987) considère que ces éléments sont utilisés comme des indicateurs de la possibilité d existence de moyens alternatifs d allocation des résultats et de justifications acceptables à la décision prise. Par contre, La théorie de la justice comme responsabilité (Folger et Cropanzano, 1998) insiste sur le fait qu ils font partie d un processus de construction de sens qui débouche sur l attribution de la responsabilité de la rupture du contrat et la direction des réponses en termes de comportements et d attitudes négatives éventuelles envers la partie responsable. 16 ème Conférence de l AGRH - Paris Dauphine - 15 et 16 Septembre

10 L existence d un haut niveau de justice procédurale, d un traitement respectueux de la part des supérieurs hiérarchiques, d excuses et de justifications appropriées est susceptible de détacher l organisation ou ses dirigeants de la responsabilité directe de la rupture ou de l intention de manipulation derrière l abandon des obligations promises (Shaw et al., 2003). L employé peut réaliser que la décision n est pas contradictoire avec les promesses organisationnelles et qu il s agit d une simple inadvertance, que l organisation et ses leaders n avaient pas d autres possibilités d action ou que ces leaders n avaient pas violé leurs obligations morales à son égard, ce qui modère ses réactions face à la transgression subie. Par contre, si l individu perçoit qu il a été victime d une manipulation ou d un abus des décideurs organisationnels, il est susceptible d avoir des réactions négatives qui naissent d un sentiment de violation (Morrison & Robinson, 1997) et de trahison. Figure 1 : Cadre théorique général Processus de construction de sens : (Fairness theory) Justice procédurale et interactionnelle Could/should Rupture du contrat psychologique Injustice distributive Would Partie responsable Attitudes et Comportements négatifs Théorie cognitive des référents (RCT) 2. La justice comme moteur du changement du contrat psychologique Le caractère dynamique du contrat psychologique le rend susceptible d être l objet de changements continus quant à sa forme et son contenu. La littérature ayant examiné les modifications du contrat a eu deux orientations distinctes. La première met l accent sur les transformations profondes et généralisées du contrat sous l impulsion des nouvelles conditions économiques et sociales et des politiques managériales destinées à faire face à la nouvelle donne concurrentielle (Csoka, 1995 ; Hiltrop, 1996 ; Hendry et Jenkins, 1997 ; Cavanaugh et Noe, 1999 ; Cappelli, 1999). 16 ème Conférence de l AGRH - Paris Dauphine - 15 et 16 Septembre

11 La deuxième orientation tente de remettre en cause les généralisations et d explorer les mécanismes et les facteurs qui donnent un caractère idiosyncrasique au développement du contrat psychologique (Sparrow et Cooper, 1998 ; Rousseau, 1996, 2001 ; Millward et Brewerton, 2000). Cette perspective considère que la manière d aborder le changement est cruciale dans la détermination des réactions et réponses des individus aux décisions organisationnelles et de l avenir de la relation d emploi en général. Si le changement est imposé par l organisation qui ignore ainsi les spécificités et les besoins particuliers des individus, il est susceptible de donner lieu à une relation déséquilibrée dans laquelle l entreprise demande plus (exigences en termes de compétences, de flexibilité, de disponibilité et de loyauté) et donne moins (en termes de sécurité d emploi, de plans de carrière, d augmentations de salaire, de qualité de vie au travail et de perspectives de développement personnel). Un tel déséquilibre est de nature à inciter l employé à baisser son niveau d attachement envers son organisation et à penser à se retirer définitivement de la relation d emploi (Turnley et Feldman, 1999b ; Kickul, 2001). Par contre, une prise en considération du caractère mutuel de la relation et de l hétérogénéité des besoins et des aspirations des employés implique le recours à la négociation comme manière d aborder le changement du contrat (Rousseau, 1995 ; Sparrow et Cooper, 1998 ; Millward et Brewerton, 2000). La négociation nécessite la communication bidirectionnelle avec les employés et leur implication dans les efforts de changement. En communiquant avec ses employés, l organisation peut en même temps expliquer les raisons qui l incitent à effectuer des modifications (ses propres besoins de compétitivité) et comprendre les besoins particuliers de ses employés qui sont susceptibles d orienter leurs réactions. Dans cette perspective, la justice organisationnelle sous ses deux facettes procédurale et interactionnelle a un rôle crucial à jouer dans la modération des effets des changements externes du contrat psychologique sur l engagement organisationnel. Tout changement est de nature à générer des sentiments de rupture dont les conséquences peuvent être modérées par une communication qui explique et justifie les raisons des modifications et les compensations offertes aux employés (justice informationnelle). Ces derniers doivent être impliqués dans les efforts du changement qui devrait être appliqué de la même manière à tous, se baser sur des informations précises et exactes, prendre en considération les intérêts, les valeurs et les attitudes des différentes parties concernées et respecter les normes d éthique et de la morale (justice procédurale). Enfin, la mise en œuvre des changements devrait être faite d une manière qui respecte la dignité et les droits des employés (justice interpersonnelle). 16 ème Conférence de l AGRH - Paris Dauphine - 15 et 16 Septembre

12 La référence aux normes de la justice procédurale et interactionnelle est de nature à donner lieu à une autocorrection des contrats (Rousseau, 1995 ; Millward & Brewerton, 2000), c està-dire un cycle de modifications continues (par le biais de la négociation et la communication) qui maintient l équilibre de la relation d emploi et qui conçoit de nouvelles bases pour l engagement en tenant compte des besoins des deux parties de l échange. 2. MODELE ET HYPOTHESES DE RECHERCHE Le choix s est porté, dans cette étude, sur l analyse de la relation entre d une part la rupture du contrat psychologique et d autre part l engagement organisationnel et l intention de départ volontaire, ainsi que sur le rôle modérateur de la justice procédurale et interactionnelle dans ces relations. Le choix des deux variables dépendantes est motivé par l existence d une multitude de recherches qui ont montré que l engagement est à même de prédire une variété de comportements et attitudes au travail (Mathieu et Zajac, 1990 ; Meyer, 1997 ; Meyer et Allen, 1997, Meyer et Herscovitch, 2001 ; Ketchand et Strawser, 2001), ainsi que l importance de l engagement dans les politiques de fidélisation des employés compétents comme moyen d atteinte des objectifs organisationnels (Guest, 1995 ; Neveu, 1996). Le modèle de l engagement organisationnel adopté est celui de Meyer et Allen (1991) et ce en raison de l exhaustivité de l approche multidimensionnelle qui lui est sous-jacente. Ces auteurs définissent l engagement comme «un état psychologique qui a des implications sur la décision de rester membre de l organisation» (Meyer et Allen, 1991, p. 61). L engagement affectif repose sur un attachement émotionnel, une identification et une implication dans l organisation. L engagement calculé ou continu découle d une reconnaissance des coûts liés au départ. Enfin, l engagement normatif reflète un sentiment d obligation morale de rester dans l organisation (Meyer et Allen, 1997). Bien que l étude conjointe de ces trois dimensions distinctes soit susceptible d apporter une valeur heuristique non négligeable, la typologie de Meyer et Allen (1991) a été ignorée par les études précédentes sur les effets de la rupture du contrat psychologique qui ont adopté une conception affective de l engagement. Pour cette raison, notre modèle tiendra compte à la fois des deux dimensions, transactionnelle et relationnelle, du contrat psychologique et des trois dimensions de l engagement organisationnel. Une telle démarche permettrait d examiner si le contrat psychologique sert de cadre d analyse aux deux types d échanges, économique et social, qui se développent d une manière parallèle et réciproque entre l employé et son organisation (Blau, 1964). 16 ème Conférence de l AGRH - Paris Dauphine - 15 et 16 Septembre

13 2.1. Rupture du contrat psychologique et engagement organisationnel Le contrat psychologique est un cadre qui gère l échange entre l employé et son organisation (Shore et Tetrick, 1994 ; Guerrero, 2003). Cet échange est régi par les deux normes universelles de réciprocité et d équilibre (Gouldner, 1960 ; Dabos et Rousseau, 2004) qui impliquent que l individu devrait réagir d une manière proportionnée à la non réalisation des promesses organisationnelles par un retrait ou une baisse de ses propres contributions à l organisation. La révision du niveau d engagement organisationnel devrait représenter une réponse contingente à la rupture du contrat psychologique (Coyle-Shapiro et Kessler, 2000) étant donné que l engagement fait l objet d attentes dans la relation d emploi (ce qui le rapproche du rang d obligation), tout en ayant la nature essentiellement implicite et informelle de contrat psychologique. La norme d équilibre ou de contingence peut être étendue à la nature des obligations échangées (économique et tangible ou sociale et émotionnelle) ce qui nous amène à estimer que la rupture du contrat transactionnel serait négativement liée à l engagement calculé (échange économique) alors que la rupture du contrat relationnel devrait affecter l engagement affectif et normatif (échange social) (Rousseau et Wade-Benzoni, 1995). Les études empiriques précédentes n ont pas directement examiné ces liens. Cependant, Les résultats de l étude menée par Bunderson (2001) révèlent l existence d un lien significatif entre la rupture des éléments relationnels (idéologie professionnelle) et l engagement affectif et l absence de ce lien entre la rupture des éléments transactionnels (idéologie administrative) et l attachement affectif. Nous formulons donc : Hypothèse 1 : La rupture du contrat relationnel est négativement liée à l engagement affectif. Hypothèse 2 : La rupture du contrat transactionnel est négativement liée à l engagement calculé. Hypothèse 3 : La rupture du contrat relationnel est négativement liée à l engagement normatif. La relation entre l engagement et les variables du processus de turnover (intention de départ, démission) a fait l objet d un nombre important d études (Meyer et al., 2002). Dans leur métaanalyse, Mathieu et Zajac (1990) ont utilisé des données provenant de 26 échantillons pour faire ressortir une corrélation moyenne de (-0.26) entre l engagement organisationnel et le turnover, de (-0.46) avec l intention de quitter et de (-0.59) avec l intention de chercher un autre emploi. Ainsi l engagement influence-t-il, dans un processus dynamique, le turnover par le biais de son effet sur les intentions de départ avec lesquelles il est plus significativement lié (Mowday et al., 1984 ; Cohen et Freund, 2005). 16 ème Conférence de l AGRH - Paris Dauphine - 15 et 16 Septembre

14 Nombre d études ont montré l existence de liens négatifs entre les trois dimensions de l engagement organisationnel et les intentions de départ (Cohen, 1993 ; Jaros, 1995 ; Neveu 1996 ; Paillé 2004). Ces liens semblent être plus forts pour l engagement affectif, mais néanmoins significatifs pour les deux dimensions normative et calculée (Meyer et Allen, 1997 ; Cohen et Freund, 2005). En ayant recours aux méthodes d équations structurelles, d autres recherches ont aussi appuyé l existence d une relation négative entre l engagement et les intentions de départ (Jaros et al., 1993 ; Clugston, 2000). D où l hypothèse suivante : Hypothèse 4 : L engagement affectif, l engagement normatif et l engagement calculé sont négativement liés à l intention de départ Rôle modérateur de la justice organisationnelle En dépit de l importance accordée à la justice dans l étude des effets de la rupture du contrat psychologique, très peu de recherches ont empiriquement analysé l interaction entre les deux construits. Kickul et ses collègues ont démontré le rôle de la justice procédurale et interactionnelle dans la modération des effets de la rupture du contrat psychologique sur les attitudes négatives des employés à l égard de leur organisation, la performance et les comportements déviants au travail (Kickul, 2001), ainsi que sur la satisfaction, les comportements de citoyenneté organisationnelle et les intentions de départ (Kickul et al., 2002). Turnley et Feldman (1999b) ont également montré le rôle de la justice procédurale et des justifications fournies par les managers dans la modération des effets de la rupture sur les comportements et les attitudes de retrait, de contestation, de loyauté et de départ. Bien que l effet de l interaction entre la rupture du contrat psychologique et la justice sur l engagement n ait pas été explicitement testé, la littérature sur le changement est susceptible d y fournir un appui empirique. Par exemple, Brockner et ses collègues (Brockner et al., 1987 ; Brockner, 1992 ; Brockner et al., 1994) ont explicité le rôle important de la justice procédurale (notamment à travers les préavis de licenciement) et de la justice interactionnelle (à travers des explications adéquates et claires) dans la modération des effets du downsizing sur l engagement des survivants. D autres auteurs ont également souligné l importance de la communication qui suit les décisions stratégiques de fusions entre les entreprises (Schweiger et DeNisi, 1991) et des acquisitions (Newman et Krzystfiak, 1993) dans la sauvegarde de l engagement organisationnel des employés. 16 ème Conférence de l AGRH - Paris Dauphine - 15 et 16 Septembre

15 Sur un plan théorique, le rôle modérateur de la justice procédurale peut être placé dans une perspective utilitaire et instrumentale qui est cohérente avec la première version de la théorie cognitive des référents (Folger, 1987) qui met l accent sur la recherche par l individu d une justification des résultats d allocations comme moyen de s assurer qu ils sont optimaux par rapport à ses attentes. Cette approche est appuyée par le modèle instrumental de la justice procédurale (self-interest model) qui considère que les individus s intéressent aux procédures comme moyen de maximiser les rétributions obtenues (Thibaut et Walker, 1975) ; ce qui situe la justice procédurale dans le cadre de l échange économique. Elle est donc susceptible de jouer un rôle modérateur dans la relation entre la rupture du contrat transactionnel et l engagement calculé. Par contre, si on se place dans une perspective relationnelle et sociale, on considère que l employé s intéresse avant tout à la sauvegarde de sa dignité et ses droits en tant qu individu. Ceci l amène à recourir aux évaluations des procédures, des explications, des excuses et du traitement interpersonnel du supérieur pour identifier la partie moralement responsable de l injustice et diriger ses réponses envers elle, selon la théorie de la justice comme responsabilité de Folger et Cropanzano (1998). Une telle perspective est cohérente avec le modèle relationnel (group value model) de Lind et Tyler (1988), qui stipule que l intérêt pour la justice procédurale découle de son rôle indicateur de la qualité de la relation avec le groupe et l autorité, révélée notamment par le statut social et le niveau de considération reçue par l individu (Tyler et Lind, 1992). Ceci place la justice procédurale et interactionnelle dans le cadre de l échange social Ces deux formes de justice sont donc susceptibles de modérer la relation entre la rupture du contrat relationnel et l engagement affectif. D où : Hypothèse 5 : La justice procédurale modère la relation entre la rupture du contrat transactionnel et l engagement calculé. Cette relation négative sera plus faible (respectivement plus forte) si l employé perçoit un haut niveau (respectivement un bas niveau) de justice procédurale. Hypothèse 6 : La justice procédurale modère la relation entre la rupture du contrat relationnel et l engagement affectif. Cette relation négative sera plus faible (respectivement plus forte) si l employé perçoit un haut niveau (respectivement un bas niveau) de justice procédurale. Hypothèse 7 : La justice interactionnelle modère la relation entre la rupture du contrat relationnel et l engagement affectif. Cette relation négative sera plus faible (respectivement plus forte) si l employé perçoit un haut niveau (respectivement un bas niveau) de justice interactionnelle. 16 ème Conférence de l AGRH - Paris Dauphine - 15 et 16 Septembre

16 Figure 2 : Modèle du rôle modérateur de la justice sur les effets de la rupture du contrat psychologique Justice procédurale Rupture du contrat transactionnel Rupture du contrat relationnel Engagement calculé Engagement affectif Engagement normatif Intention de départ Justice interactionnelle 3. METHODOLOGIE DE RECHERCHE Afin de tester notre modèle de recherche, nous avons eu recours à une démarche quantitative par l administration d un questionnaire auprès de 361 cadres tunisiens. Cette section se propose de décrire l échantillon de notre étude empirique, de présenter les échelles de mesure utilisées et les différentes analyses effectuées sur les données collectées Echantillon : choix et description Nous avons opté pour un échantillon de cadres comme cible de notre investigation. Les cadres, compte tenu de leur statut et leur niveau d éducation, sont aptes à développer plus d attentes tant au niveau transactionnel qu au relationnel que d autres employés. Ce qui semble fournir un terrain fertile à la rupture du contrat et à accroître l importance des considérations de justice organisationnelle. Il est également essentiel pour les organisations de s intéresser à l engagement et la rétention de cette catégorie socioprofessionnelle car elle figure souvent au cœur des stratégies organisationnelles. L étude a été menée auprès de neuf grandes entreprises tunisiennes. Les deux enquêteurs ont distribué 738 questionnaires directement aux cadres de ces entreprises. Parmi les 400 questionnaires collectées, seulement 361 étaient exploitables, soit un taux de retour de 54,2 %, et un taux de réponses exploitables de l ordre de 48,9 %. Les entreprises étudiées ont la particularité commune d avoir des taux de rotation élevés de leur personnel, de consacrer des dépenses importantes à la formation et d avoir recours d une manière permanente au marché 16 ème Conférence de l AGRH - Paris Dauphine - 15 et 16 Septembre

17 de travail pour renouveler ou accroître leurs effectifs. L âge des répondants varie entre 21 et 59 ans avec une moyenne de 32,1 ans. L échantillon est composé de 74,3% d hommes et de 25,7% de femmes. Plus de 80 % des répondants ont un niveau d instruction équivalent à une maîtrise ou plus, et 57% ont une ancienneté inférieure à 5 ans Échelles de mesure - La rupture du contrat psychologique : Le choix s est porté sur l échelle de Kickul (2001), en raison de son exhaustivité et de ses qualités psychométriques (Alpha de Cronbach (α) = 0,90). L échelle est composée de 26 items qui distinguent entre les obligations du contrat relationnel et celles du contrat transactionnel. Elle comporte deux mesures. La première concerne le degré d existence perçue des obligations basées sur des promesses (Selon vous votre entreprise est obligée de vous réaliser les éléments suivants :). La seconde est relative au degré de réalisation perçue de ces obligations (Selon vous, votre entreprise a rempli ses obligations concernant ces éléments). L évaluation se fait sur une échelle de Likert allant de 1 «Pas du tout d accord» à 5 «Tout à fait d accord», pour la première mesure et de 1 «Pas du tout rempli» à 5 «Très bien rempli», pour la seconde mesure. Cette méthode, utilisée par Robinson (1996) et par Coyle-Shapiro et Kessler (2000), a été choisie en raison de sa concordance avec la définition du concept du contrat psychologique (Rousseau, 1990). La mesure du niveau de la rupture passe par une soustraction du niveau de réalisation effective des obligations de leur importance (ou degré d existence) comme suit : Rupture du contrat psychologique = degré d existence de l obligation - niveau de réalisation de l obligation. - La justice organisationnelle : Afin de mesurer la justice procédurale et la justice interactionnelle, l échelle adoptée est celle de Niehoff et Moorman (1993). Très utilisée dans le domaine de la justice organisationnelle, elle a donné lieu à des résultats satisfaisants en termes de fiabilité interne (α = 0,91 en moyenne pour la justice procédurale et 0,95 pour la justice interactionnelle). Cette échelle, du type Likert, comporte 6 items pour la justice procédurale et 9 items pour la justice interactionnelle. - L engagement organisationnel : La concordance avec la conception théorique adoptée a été un critère déterminant du choix qui s est porté sur l échelle de Allen et Meyer (1990) sous sa version révisée (Meyer, Allen et Smith, 1993). La cohérence interne des trois dimensions est en moyenne très bonne (α = 0,86 pour l engagement affectif et normatif ; α = 0,78 pour l engagement calculé). L engagement affectif est mesuré par 8 items, l engagement calculé par 9 items, et l engagement normatif est mesuré par 6 items. 16 ème Conférence de l AGRH - Paris Dauphine - 15 et 16 Septembre

18 - L intention de départ volontaire : L échelle choisie est celle de Wayne, Shore et Liden (1997) qui comporte cinq items. Cette échelle a été utilisée par un nombre important d études et a montré une cohérence interne élevée (α = 0,89). Tous les items ont été traduits de l anglais au français en ayant recours à la méthode de back translation (Igalens et Roussel, 1998). Le questionnaire a été prétesté auprès d une vingtaine de jeunes cadres avant son administration finale Analyse des données et résultats Les données recueillies ont été soumises à deux types d analyses dont les objectifs sont différents mais complémentaires. Dans un premier lieu, une évaluation de la dimensionnalité, de la fiabilité et de la validité des échelles a été effectuée. Cet objectif est atteint par une analyse factorielle exploratoire (analyse en axes principaux avec SPSS 11.0), une analyse de la cohérence interne et une analyse factorielle confirmatoire avec Lisrel 8.5. Une seconde analyse directement liée aux objectifs de l étude consiste à tester les hypothèses de recherche à travers une analyse des pistes causales (Path Analysis) en ayant recours aux méthodes d équations structurelles ; et ce afin de vérifier l existence, conformément aux hypothèses, de relations entre les variables et de tester l ajustement du modèle global avec les données recueillies (Roussel et al., 2002). À l exception de l échelle de mesure de la rupture du contrat psychologique, qui s est avérée unidimensionnelle, les analyses ont permis de retrouver les mêmes dimensions conceptuelles de la justice, de l engagement et de l intention de départ. La fiabilité de toutes les échelles s est avérée excellente. Le tableau 1 résume le nombre des items retenus après les analyses factorielles ainsi que la fiabilité des échelles de mesure. Tableau 1 : Résultats des analyses factorielles et de fiabilité pour les différentes échelles Échelle Nombre d items retenus Alpha standardisé obtenu Alpha moyen (littérature) Réalisation du contrat psychologique Engagement affectif Engagement calculé Engagement normatif Justice procédurale Justice interactionnelle Intention de quitter ,93 0,83 0,83 0,71 0,89 0,94 0,89 0,82 0,86 0,78 0,86 0,91 0,95 0,89 16 ème Conférence de l AGRH - Paris Dauphine - 15 et 16 Septembre

19 Contrairement à la distinction entre les aspects transactionnel et relationnel, les analyses factorielles ont révélé une unidimensionnalité du construit du contrat psychologique. Ce résultat est similaire à celui trouvé par un certain nombre d auteurs (Robinson, Kraatz et Rousseau, 1994 ; Robinson, 1996 ; Thomas et Anderson, 1998 ; Coyle-Shapiro et Kessler, 2002). À titre d exemple, Coyle-Shapiro et Kessler (2002) ont trouvé un résultat semblable (14 items agrégés en une seule dimension), alors que, dans une étude antérieure, ces mêmes auteurs (Coyle-Shapiro et Kessler, 2000) ont pu distinguer entre une dimension transactionnelle et une dimension relationnelle (4 items pour chaque dimension) avec une fiabilité faible pour la dimension relationnelle (α = 0,62). Pour l échantillon tunisien, le contrat psychologique semble être mieux appréhendé par une seule dimension agrégée. Ce résultat est appuyé l analyse de la fiabilité qui a révélé un excellent niveau de cohérence interne (alpha = 0.93). L examen d autres études montre l instabilité de la distinction entre les dimensions transactionnelle et relationnelle du contrat psychologique. Les études qui ont réussi à dégager ces deux dimensions ont rarement obtenu une fiabilité interne acceptable pour ces dimensions (Robinson et Morrison, 1995). Afin d appuyer ce résultat exploratoire, une analyse factorielle confirmatoire a été réalisée sous lisrel 8.5. Le modèle bidimensionnel a été testé en distinguant les obligations transactionnelles et relationnelles. Le choix des items a été effectué sur la base de littérature et des études empiriques précédentes. Les différentes itérations n ont pas donné lieu à des résultats satisfaisants en termes d ajustement : Chi- 2/ddl=[670.7/134=5] ; RMSEA=0.12 ; GFI=0.78 (Roussel et al. 2002). Les deux dimensions définies a priori se sont révélées très fortement liées avec un coefficient très proche de 1 (allant de 0,92 à 0,96 suite aux différentes itérations). Ceci apporte un appui supplémentaire au caractère unidimensionnel du contrat psychologique. Les indices d ajustement sont alors nettement meilleurs : Chi-2/ddl=[76.19/33=2.3] ; RMSEA=0.06 ; GFI=0.95. Afin de tester les hypothèses relatives au rôle médiateur de l engagement entre la perception de la rupture et l intention de quitter et le rôle modérateur de la justice organisationnelle dans la réaction à cette rupture, nous avons une analyse des pistes causales ou path analysis, sous lisrel 8.5. Le test du rôle médiateur de l engagement a été effectué selon la démarche itérative proposée par Baron et Kenny (1986). Le test des liens de modération a été effectué selon la démarche de Ping (1995). Il s agit d effectuer des régressions hiérarchiques en intégrant trois nouvelles variables créées en multipliant le score de la rupture du contrat psychologique par celui de la justice procédurale et celui de la justice interactionnelle. Afin de réduire la multicolinéarité, toutes les variables ont été centrées (El Akremi et Roussel, 2003). 16 ème Conférence de l AGRH - Paris Dauphine - 15 et 16 Septembre

20 Le test du rôle médiateur de l engagement organisationnel entre la rupture du contrat psychologique et l intention de départ selon la démarche de Baron et Kenny (1986) donne les résultats récapitulés dans le tableau 2. Tableau 2 : Coefficients de régression pour le rôle médiateur de l engagement Variable dépendante Intention de quitter R 2 = 0.41 Variable indépendante Coefficient de régression T de Student Rupture du contrat psychologique 0,16 2,87 Justice procédurale -0,21-3,76 Engagement calculé -0,13-2,78 Engagement affectif -0,46-7,05 Engagement normatif -0,15-2,86 Rupture du contrat psychologique -0,14-2,22 Engagement calculé R 2 = 0.06 Engagement normatif 0,15 2,63 Engagement affectif Rupture du contrat psychologique -0,23-5,03 R 2 = 0.16 Justice procédurale 0,10 2,18 Rupture du contrat psychologique -0,16-2,96 Engagement normatif Justice procédurale 0,12 2,2 R 2 = 0.28 Engagement affectif 0,43 7,1 Suite à la mise en œuvre de la démarche de Ping (1995), les résultats du test du rôle modérateur de la justice procédurale (hypothèses 5 et 6) et de la justice interactionnelle (hypothèse 7), sont récapitulés dans le tableau 3. Ces résultats montrent l existence d un rôle modérateur de la justice procédurale dans la relation entre la rupture du contrat psychologique et l intention de quitter. Le rôle modérateur de la justice interactionnelle n est pas vérifié. Cette forme de justice ne semble donc avoir aucun effet direct ou indirect sur le niveau d engagement organisationnel ou l intention de départ suite à la perception d une brèche dans le contrat psychologique. Tableau 3 : Coefficients de régression pour le rôle modérateur de la justice Variables Variables indépendantes et effets Coefficients de T de Student dépendantes d interaction régression Rupture du contrat psychologique 0,186 3,39 Justice procédurale -0,165-2,97 Justice interactionnelle N.S Rupture du contrat x Justice procédurale -0,147-3,65 Rupture du contrat x Justice interactionnelle N.S Rupture du contrat psychologique -0,114-2,36 Justice procédurale 0,23 5,02 Justice interactionnelle N.S Rupture du contrat x Justice procédurale N.S Rupture du contrat x Justice interactionnelle N.S N.S : Lien non significatif. La valeur du R 2 sans effets d interaction est R 2 = 0.38 pour l intention de quitter et R 2 = 0.13 pour l engagement affectif. Intention de quitter R 2 = 0.42 Engagement affectif R 2 = ème Conférence de l AGRH - Paris Dauphine - 15 et 16 Septembre

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