Pourquoi et comment déployer une Gouvernance des contenus? Gouvernance des Architectures SOA : entre contrôle et flexibilité

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1 IT LA RÉFÉRENCE TECHNIQUE ON-LINE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE Pourquoi et comment déployer une Gouvernance des contenus? Gouvernance des Architectures SOA : entre contrôle et flexibilité La conduite du changement au cœur de la réussite des projets Mesurer et gérer la dette technique des portefeuilles applicatifs Les enjeux juridiques du cloud computing Bimestriel - mars/avril 2011 n 90

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4 édito Les réseaux sociaux au secours des entreprises? Les entreprises peineraient à attirer les talents de la «génération Y», qui auraient besoin de leurs réseaux sociaux Affirmations généralement formulées par des papy-boomers! L informatique n a pas attendu les années 90 ou 2000 pour être la réalité quotidienne de nombreux adolescents. Cette dénommée «génération Y» est déjà au travail, et justement dans ces entreprises. De plus, ces «jeunes» cherchent surtout un job intéressant et rémunérateur (ou l inverse). Enfin, ils se plaignent plus du manque d encadrement que de l absence de gadgets ou de technologies ou de voitures de fonction! Une organisation se doit de proposer un cadre dans lequel s expriment talent et créativité, et non pas un terrain arboré ou chacun peut jouer avec ses règles à son jeu favori. Réseaux sociaux? Cette notion fourre-tout, très discutée par les papyboomers enthousiastes du marketing, se contentait de facebook et autres linkedin. On y a ajouté les blogs, un peu trop délaissés. À présent, ils incarneraient la solution collaborative «indispensable» Qualifié ce type d outil (peut-on parler de technique ou technologie?...) de «B2B» permet de «faire payer l entreprise» et de dépasser le modèle gratuit/publicité. Ainsi, nos évangélistes 2.0 deviennent consultants, vantant les mérites de ces solutions. Peut-être serait-il temps de ne pas confondre popularité grand public et nécessité de l entreprise. Il ne suffit pas d ouvrir une crèche pour recruter les meilleurs jeunes talents féminins Ce qui, au passage, ne remet nullement en cause la nécessité des crèches. José Diz Rédacteur en Chef IT LA RÉFÉRENCE TECHNIQUE ON-LINE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE Editeur Press & Communication France Une filiale du groupe CAST 3, rue Marcel Allégot Meudon - FRANCE Tél. : Fax. : Rédacteur en chef José Diz Directeur de publication Aurélie Magniez Abonnements/Publicité Conception Graphique Nicolas Herlem Parution IT-expert - (ISSN ) est un journal édité 6 fois par an, par P&C France, sarl de presse au capital de ,61. Avertissement Tous droits réservés. Toute reproduction intégrale ou partielle des pages publiées dans la présente publication sans l autorisation écrite de l éditeur est interdite, sauf dans les cas prévus par les articles 40 et 41 de la loi du 11 mars P&C France. Toutes les marques citées sont des marques déposées. Les vues et opinions présentées dans cette publication sont exprimées par les auteurs à titre personnel et sont sous leur entière et unique responsabilité. Toute opinion, conseil, autre renseignement ou contenu exprimés n engagent pas la responsabilité de Press & Communication. Abonnements Vous pouvez vous abonner gratuitement sur 4 IT-expert n 90 - mars/avril 2011

5 IT-expert n 90 - mars/avril 2011 Sommaire 6 Dossier Pourquoi et comment déployer une Gouvernance des contenus? GED, ECM, collaboration Au-delà des technologies cohabitant dans ses silos, une gouvernance des contenus s impose, avec des rôles et des processus pour gérer les cycles de vie de l information, leurs modes de diffusion, etc. Ce dossier propose une démarche claire pour valoriser au mieux ce capital. 12 Technique Gouvernance des Architectures SOA : entre contrôle et flexibilité Incontournable pour déployer cette architecture, la gouvernance SOA est spécifique à chaque organisation. Néanmoins, des aspects communs doivent être pris en compte. L auteur analyse les axes stratégiques et opérationnels, détaille approches et outils et explique en quoi ce projet concerne le pilotage de l entreprise. 20 Actualités Internationales Les informations marquantes d éditeurs, de marchés, d organisme de standardisation, de débats en cours et de tendances 26 Comment ça marche? La conduite du changement au cœur de la réussite des projets Malgré une prise de conscience par tous de la nécessité d accompagner le changement, peu de personnes se portent volontaires, y compris la DSI. Ce dossier montre pourquoi et comment elle doit s impliquer tout au long du projet pour lui éviter de rejoindre les projets avortés faute d accompagnement 32 Quoi de neuf docteur? Mesurer et gérer la dette technique des portefeuilles applicatifs Pendant trois ans, l éditeur CAST a étudié 288 applications (108 millions de lignes de code, 3,4 millions de points de fonction) soumises par 75 organisations pour analyser leur qualité structurelle. En se basant sur ces travaux, l auteur en dégage les principaux enseignements. Très instructif! 42 Livres Sharepoint Workspace 2010 de Fabrice Barbin et Les réseaux sociaux expliqués à mon boss du collectif dirigé par Yann Gourvennec et Hervé Kabla. 44 Rubrique à brac Les enjeux juridiques du cloud computing Après une définition des concepts du cloud, l auteure montre les avantages, bénéfices et risques de ces offres. Comparant cloud et externalisation, elle relève les faiblesses des contrats proposés par les fournisseurs de services cloud. Une dimension sensible où les conseils sont les bienvenus! IT-expert n 90 - mars/avril

6 Pourquoi & Comment déployer une Gouvernance des contenus? Au cours de ces dernières années, les organisations ont fait des efforts conséquents pour gérer au mieux les différents contenus qu elles produisent, achètent ou utilisent quotidiennement. Des efforts généralement concrétisés par la mise en œuvre et l utilisation de solutions toujours plus performantes de gestion des contenus faisant émerger une nouvelle discipline : l Enterprise Content Management ou ECM (Document imaging + Document management ou DM + Web content management ou WCM + Digital asset management ou DAM + Records management ou RM + Content integration ou ECI). Et ces nouvelles solutions d ECM sont venues s ajouter à la liste déjà longue des systèmes existants dans les organisations qui gèrent, plus ou moins bien, des contenus : serveurs de messagerie électronique, disques partagés, systèmes de GED, plateformes de travail collaboratif 6 IT-expert n 90 - mars/avril 2011

7 Dossier Aujourd hui, la nécessité de fournir des contenus de qualité aux collaborateurs malgré la multitude des systèmes, oblige les organisations à s orienter de plus en plus vers une réelle gouvernance des contenus. De la gestion à la gouvernance des contenus Généralement le terme de gestion des contenus fait référence aux processus et aux technologies supportant la création, la validation, la publication et l archivage des contenus de l entreprise en s inscrivant dans une démarche collaborative. Mais cette gestion des contenus, intimement liée aux solutions d ECM, reste bien souvent «localisée». Dans la plupart des cas, les organisations ont mis en place ces solutions pour répondre à des besoins spécifiques issus de directions ou de départements particuliers : mise à disposition auprès des collaborateurs du service comptable des images de factures, gestion de contrats pour le département juridique, système de publication web pour la direction de la communication, espaces de travail collaboratif pour la gestion de projet, messagerie électronique pour l ensemble des collaborateurs, etc. Malheureusement, l approche transversale par processus métiers, entamée par de très nombreuses organisations pour s adapter à leur marché, demande de plus en plus aux collaborateurs d obtenir, d agréger et d utiliser des contenus provenant de différentes sources ou systèmes d information connexes. Trop peu d organisations donnent à leur gestion des contenus une dimension globale et transversale à laquelle sont associées des notions d organisation, de standards et de stratégie d entreprise ; notions au cœur de la gouvernance des contenus. Ainsi, la gestion des contenus ne traite que très rarement des questions relatives au cycle de vie des contenus pouvant «transiter» par différents systèmes aux logiques différentes et spécifiques : que faire des documents de travail présents sur une plateforme de travail collaboratif une fois ceux-ci validés? Faut-il les capitaliser et les intégrer aux référentiels de l'entreprise supportés par une autre plate-forme? Si oui, comment le faire et qui en est responsable? Qui est responsable des règles de publication? Faut-il archiver ces documents? Si oui, qui en est responsable et qui définit les règles de rétention?... Autant de questions à forts enjeux pour les organisations auxquelles la gouvernance doit apporter des réponses claires et précises. Un dispositif organisationnel indispensable La gouvernance des contenus a pour objectif d assurer une qualité optimale de l ensemble des contenus de l entreprise, quelle que soit la plate-forme (portail, intranet, GED, WCMS ), en rationalisant et rendant efficiente la gestion du cycle de vie complet des contenus. Par contenu de qualité, il faut comprendre contenu valide, parfaitement et systématiquement défini à l'aide de métadonnées (générales, métiers et éventuellement contextuelles) et possédant des droits d'accès clairement définis et surtout effectifs. Pour y parvenir, il est nécessaire de mettre en place un dispositif organisationnel facilitant l établissement des règles et des standards pour l ensemble des contenus de l entreprise en plaçant l individu au cœur des processus de gestion des contenus. Ce dispositif organisationnel, composé de différentes «instances», doit répondre à un certain nombre d exigences pour être réellement opérationnel et porteur de valeur ajoutée dont voici les principales : les différentes parties prenantes (utilisateurs, producteurs de contenus, responsables métiers, professionnels de l information, informaticiens, etc.) doivent être représentées dans toutes les «instances» du dispositif ; chaque «instance» correspond à un périmètre d action bien délimité. On pourra par exemple séparer l instance chargée de définir les grands principes fonctionnels de gestion des contenus de celle chargée de définir les éléments techniques (métadonnées, règles de nommages, plans de classement, etc.) à mettre en œuvre pour les supporter ; le nombre limité d instances doit être représentatif de l ampleur de la gestion des contenus au sein de l entreprise ; IT-expert n 90 - mars/avril

8 Exemple de dispositif organisationnel Voici un exemple de dispositif organisationnel mis en place dans le cadre d une gouvernance des contenus dans une collectivité territoriale. Le Comité de Gestion des Contenus a pour mission de piloter la gestion des contenus et a pour principales activités : la définition des grands principes de gestion des contenus ; le suivi et l amélioration de l efficacité de la gestion des contenus ; la validation des éléments techniques définis pour les nouveaux systèmes de gestion des contenus ; l arbitrage à la demande du Groupe Technique. Le Comité de Gestion des Contenus est composé du Directeur Général des Services, des principaux responsables des services utilisateurs des systèmes de gestion des contenus ainsi que du service informatique et du représentant du Groupe Technique. Le Comité se réunit à une fréquence prédéfinie. Le Groupe Technique a pour mission de définir et gérer la mise en œuvre technique de la gestion des contenus et pour principales activités : la définition et la gestion des différents éléments techniques (métadonnées, architecture de l information, workflows ) permettant la mise en œuvre opérationnelle de la gestion des contenus ; le suivi de la bonne réalisation du tableau de bord de la gestion des contenus ; la prise en compte des demandes d évolutions remontant des relais. Le Groupe Technique est composé d un informaticien, d un professionnel de l information et des relais. Il peut faire intervenir d autres parties prenantes de la gestion des contenus en fonction des problématiques traitées. Il se réunit sur une base régulière. Les relais ont pour mission de faciliter la mise en application et la bonne utilisation des règles de gestion des contenus par les utilisateurs et ont pour principales activités : le suivi de la cohérence des différents systèmes de gestion de contenus vis-à-vis des principes et des règles définis par le Comité de Gestion des Contenus ; la centralisation des retours utilisateurs sur la gestion des contenus et la transmission au Groupe Technique et/ou au Comité de Gestion des Contenus 5 étapes vers la gouvernance Une fois mis en place, le dispositif organisationnel devra s attacher à faciliter la mise en œuvre de la gouvernance des contenus qui se déroule en 5 étapes. 1. Définir des objectifs Il s agit de définir les objectifs à atteindre en terme de gestion des contenus, notamment en ce qui concerne la qualité et la réutilisation des contenus. 2. Établir des règles et des standards Il s agit de traduire les objectifs préalablement définis en principes, règles et standards qui seront utilisés quotidiennement par les différents acteurs impliqués et impactés par la gestion des contenus. On peut par exemple citer : 8 IT-expert n 90 - mars/avril 2011

9 Dossier les métadonnées générales partagées par tous les systèmes de gestion des contenus ; les métadonnées spécifiques à un système, une thématique ou un métier ; les règles de nommages des contenus ; le cycle de vie standard des contenus en fonction de leur nature ; le cycle de vie des espaces collaboratifs ayant une durée de vie limitée ; les consignes pour l affectation de mots clés en vue de qualifier un contenu ; les éléments à définir systématiquement lors de la création d un nouvel espace collaboratif ; Cycle de vie standard des documents Exemple de cycle de vie d un espace collaboratif Il s agit également d identifier les collaborateurs responsables de ces règles et standards, de leurs élaboration, utilisation et maintien. Exemple d éléments à définir systématiquement à la création d un nouvel espace collaboratif Objectifs Vocation et buts à atteindre par la mise en œuvre et l utilisation de l espace collaboratif. Audiences Les audiences sont les différents groupes d utilisateurs de l espace collaboratif qui «consomment» des contenus. Contenus Les différents types de contenus qu il est nécessaire d identifier et de définir précisément de manière à en faciliter la gestion. Contributeurs Les personnes susceptibles de créer, valider ou enrichir des contenus. Sources externes Autres espaces collaboratifs ou autres applications du système d information, susceptibles de fournir des contenus à l espace collaboratif. Structures d accès Types d organisation et/ou de structuration des contenus : plan de classement, mots clés (folksonomies), références croisées Cycles de vie Cycles de vie des contenus de l espace collaboratif et de l espace collaboratif lui-même. IT-expert n 90 - mars/avril

10 3. Mettre en place les outils permettant de supporter ces règles et standards Pour mettre en œuvre et supporter opérationnellement ces règles et standards, il est nécessaire de fournir aux collaborateurs concernés les outils indispensables : référentiel commun de métadonnées ; système(s) de classement et d organisation des contenus : taxonomie et/ou éventuellement thésaurus ou ontologies ; une ou plusieurs plateformes d ECM. Si dans l idéal une seule plateforme d ECM est souhaitable, sur le terrain 2 ou 3 plateformes peuvent coexister dans le meilleur des cas! 4. Impliquer et responsabiliser les parties prenantes Il s avère impossible d obtenir des contenus de qualité sans assigner des responsabilités et de rôles vis-à-vis des contenus à des collaborateurs clairement identifiés, et sans élaborer, diffuser et appliquer les règles précises associées à ces rôles. Il s agit notamment d identifier qui est responsable d un contenu et qui en est l auteur. Bien entendu, il convient de mettre en œuvre les mécanismes permettant de s assurer de l implication effective des acteurs par exemple en mettant en place des relais chargés de faire le lien entre les instances du dispositif organisationnel de la gouvernance des contenus et le terrain. Définition et modification des indicateurs du tableau de bord Responsables des espaces collaboratifs / Comité de Gestion des Contenus Gestionnaires documentaires Réalisation mensuelle du tableau de bord Groupe Technique Exploitation et diffusion du tableau de bord Comité de Gestion des Contenus Exemple de réalisation d un tableau de bord 5. Maintenir le cadre Les contenus, les besoins ainsi que les objectifs qui leur sont associés évoluent au cours du temps. Il est donc nécessaire de s assurer que les règles et les standards existants correspondent toujours à ces besoins et objectifs. Pour ce faire, il est indispensable de mettre en place un tableau de bord, de manière à avoir une vision claire et partagée de l activité de gestion des contenus et disposer d éléments objectifs pour s assurer du bon fonctionnement de la gestion des contenus et prendre les décisions qui s imposent en connaissance de cause. Valoriser le capital de l information Une fois mise en place, la gouvernance des contenus permet à l entreprise d améliorer sa productivité et de valoriser ses contenus, notamment au travers d un accès à l information beaucoup plus performant. Une information réutilisée est une information qui gagne de la valeur. Valeur d autant plus importante que la qualité de l information est grande et garantie! n Gilles Balmisse, Directeur Associé KnowledgeConsult, cabinet de conseil spécialisé dans la mise en oeuvre de dispositifs de gestion des connaissances, travail collaboratif et veille. Site web : 10 IT-expert n 90 - mars/avril 2011

11 IDC, filiale du leader mondial du conseil, et des études dans les technologies de l information. Comment gagner en agilité face aux nouveaux impératifs métiers? IDC France vous donne rendez-vous jeudi 9 juin 2011 (9h 15h30) à Paris à la conférence IDC «Décisionnel et Data Management» Au programme : Vision et analyse IDC : le marché du décisionnel, évolution des besoins et des usages en France et en Europe ( ) Le décisionnel de nouvelle génération : gagner en intelligence grâce à une meilleure prise en compte du contexte des informations Des chantiers de plus en plus critiques autour des données Projets décisionnels * : spécificités et facteurs de succès *avec le retour d expérience de Marie-Claude Poelman, DSI de Nature & Découvertes Pour participer à la conférence IDC Décisionnel le 9 juin 2011, consultez le programme détaillé et inscrivez-vous gratuitement sur : Code invitation : ITX Contact : Valérie Rolland tel : Cette conférence gratuite est uniquement réservée aux entreprises utilisatrices. Conférence organisée par

12 Gouvernance des Architectures SOA : entre contrôle et flexibilité Les Architectures Orientées Services (SOA) répondent à un modèle d'interaction applicative particulier, mettant en œuvre des composants logiciels simples et autonomes appelés «services». Cette approche permet de décomposer l expression d un besoin métier en un ensemble de fonctions basiques au niveau du système d information. Elle invite également à cesser de construire la vie de l'entreprise autour d'applications rigides et monolithiques, traditionnellement réparties en silos fonctionnels. À contrario, elle favorise une architecture logicielle souple et modulaire, organisée en «services». Ces derniers sont partageables entre les différents domaines de l entreprise, et donc réutilisables dans le cadre de l'implémentation de processus métiers transverses. 12 IT-expert n 90 - mars/avril 2011

13 Technique Adopter une démarche SOA n est pas trivial. Afin d'adresser les nombreuses problématiques inhérentes à ce type d architecture, il est nécessaire de spécifier et de mettre en application un dispositif de contrôle et de surveillance adapté, à même d encadrer et de limiter les nombreux impacts induits par l approche SOA. Toutefois, encore faut-il veiller à garantir les bénéfices liés à la SOA comme le premier d entre eux : l amélioration de la compétitivité de l entreprise en favorisant l'alignement entre le métier et l'it, et en accélérant le «Time to Market». Et cela nécessite plus que jamais une vigilance accrue, car il s agit de ne pas rigidifier le système plus que de raison. Un résultat totalement contraire à la philosophie même de SOA, sensé procurer souplesse et flexibilité au SI. Alors, faut-il contrôler malgré tout? Assurément! Mais en veillant à ne pas entraver l'agilité de l'architecture du SI, ni celle de son organisation. Entre contrôle et flexibilité, l entreprise doit trouver son point d équilibre. Gouvernance SOA : «Buzz-Word», ou nécessité? Aujourd'hui, beaucoup d'entreprises adoptent (ou ont adopté) une démarche SOA avec pour objectif premier de gagner en agilité. Objectif : supporter au mieux et au plus vite l expression de nouveaux besoins métiers. En effet, la mise à disposition rapide sur le marché et à destination des clients de nouveaux produits et de services à forte valeur ajoutée est devenue le nerf de la guerre. Avec un peu de recul, on constate toutefois que les nombreuses initiatives engagées n'ont pas toutes été couronnées du même succès. Ainsi, s'il est en général assez aisé de «toucher du doigt» les bénéfices tant attendus de la SOA lors de l'élaboration d'un projet pilote (modularité de l architecture, réutilisation de composants, rationalisation du SI...), l'exercice s'avère bien plus complexe et périlleux lorsqu'il s'agit de déployer et mettre en œuvre des projets typés «SOA» à grande échelle, traversant les différents silos fonctionnels et organisationnels de l'entreprise. Dès lors, les nouveaux défis introduits par les architectures SOA sont bien plus nombreux, et particulièrement difficiles à appréhender : quelle stratégie de financement mettre en place pour des services transverses et partagés, destinés à être utilisés par différentes entités de l entreprise? Qui doit en assumer la propriété et, par conséquent, la responsabilité? Comment prioriser le développement des services au regard du portefeuille de projets et de leurs roadmaps? Comment garantir la qualité de leur développement, ainsi que leur performance et leur bon fonctionnement à l exécution? Il ne s agit là que de quelques exemples, la liste exhaustive des problématiques s avérant fort longue. Le flex-contrôle : enjeu fort de la Gouvernance SOA Pour apporter une réponse à ces problématiques spécifiques aux architectures de services, il est primordial de se doter d'un dispositif permettant de cadrer la démarche globale. La Gouvernance SOA est une discipline incontournable visant à accompagner et à sécuriser le déploiement d'une SOA de bout en bout, via l identification, la spécification et la mise en œuvre de processus, de bonnes pratiques et de principes directeurs spécifiques aux architectures de services. La Gouvernance SOA constitue un levier majeur de la rationalisation du SI : Optimisation du nombre de technologies employées, Réduction des redondances (au niveau des données, des fonctions, des échanges), Convergence des SI de différentes entités, branches ou filiales, standardisation (Objets Pivots, patterns d intégration) Elle favorise également la réduction des coûts du département informatique : Industrialisation des projets, Promotion de principes de réutilisation, Limitation des impacts d'une modification En outre, elle contribue à l amélioration de la disponibilité et de la fiabilité des applications, et offre une nouvelle agilité à l'entreprise en permettant de réduire les délais nécessaires entre l'expression des besoins par les métiers, et leur mise en œuvre au sein du SI. Une mise en œuvre concrète et toujours spécifique La Gouvernance SOA, concept sibyllin s il en est, prend corps et s applique concrètement via l identification, la formalisation, la mise en œuvre et la supervision d un régime (ou programme) de Gouvernance. Pour être réellement efficace, ce dispositif se doit d être contextuel et adapté à l entreprise qui initie la démarche SOA, en tenant compte de ses processus existants et de son organisation interne. Dans la majorité des cas, ce nouveau régime de gouvernance ne se construit pas à partir de la page blanche. En effet, afin d éviter certaines zones de recouvrements avec des dispositifs existants et déjà en place, la gouvernance SOA doit être appréhendée non pas comme une nouvelle discipline, mais comme une extension et une particularisation de celles déjà bien connues que sont la Gouvernance Informatique (aussi appelée Gouvernance IT avec certains frameworks connus tels que Cobit), et l Architecture d Entreprise (EA avec certains frameworks connus tels que TOGAF). La gouvernance SOA permet alors d apporter un cadre pour les nouvelles activités spécifiques à la mise en œuvre des Architectures de Services, et non couvertes par les disciplines déjà en place dans l entreprise. IT-expert n 90 - mars/avril

14 Les dimensions multiples à considérer La gouvernance SOA recouvre un périmètre d application très large, qui présente deux dimensions majeures : la stratégie et l opérationnel. Sur l axe stratégique, le programme de gouvernance SOA doit proposer un cadre pour la gestion de portefeuilles de solutions SOA (aussi connues sous le nom d applications composites) et la gestion de portefeuilles de services. Pour cela, il apporte des éléments de réponses sur les différentes problématiques stratégiques : l identification (des solutions éligibles au paradigme SOA, et des services candidats à la réutilisation), le financement (qui paye pour la réalisation de fonctionnalités transverses et partagées?), la planification, la priorisation, la propriété et la responsabilité, etc. Sur l axe opérationnel, il est nécessaire de contrôler et de sécuriser les trois temps forts de l existence des solutions SOA et des services. A savoir : la phase de fabrication («Design-Time»), la phase de déploiement («Deploy-Time») et la phase d exécution («Run-Time»). Cela nécessite la mise en place de processus spécifiques de gestion des cycles de vie pour les solutions SOA et pour les services, à même d adresser les problématiques relatives à chacune des trois grandes étapes précitées. Sur chacun des deux axes, qu il s agisse des services ou des solutions SOA, le programme de Gouvernance SOA doit considérer les trois piliers fondamentaux d un dispositif classique de gouvernance que sont : 1. L'organisation (acteurs de la gouvernance, acteurs des activités SOA et des tâches à réaliser, rôles et responsabilités ), 2. Les processus (les processus de la gouvernance SOA, et les processus SOA à placer sous contrôle), 3. La technologie (standards, outils, architecture, infrastructure...). Un programme de gouvernance SOA doit donc préconiser la mise en place de processus adaptés aux particularités d une démarche SOA, d un ensemble de directives de contrôle (aussi appelées «principes directeurs», ou «politiques»), permettant d encadrer et de sécuriser à la fois la fabrication et l exécution des services (on parle alors de «Design-Time Policies» et de «Run-Time Policies»), ainsi qu une organisation cible qui soit à même de supporter l ensemble du dispositif méthodologique et technologique proposé. Prendre appui sur une méthode éprouvée Construire un dispositif de gouvernance ne s improvise pas. Cela requiert une démarche méthodologique claire et structurée, associée à une approche itérative et incrémentale. Un nouveau dispositif de gouvernance peut effectivement entraîner de nombreux impacts sur les axes méthodologiques et organisationnels de la branche informatique, en introduisant par exemple de nouveaux processus de gestion, ou en donnant naissance à de nouvelles cellules organisationnelles transverses (centres de compétences, cellule de gouvernance ). La gouvernance SOA ne doit en aucun cas être déployée via une approche de type «big-bang». On veillera plutôt à procéder par vagues de déploiement successives, avec pour chaque itération : une phase d'identification, une phase d'implémentation, une phase de mise en œuvre, puis une phase de supervision du dispositif cible. Ainsi il est de coutume d identifier les objectifs que l on se fixe en termes de gouvernance, d analyser les écarts avec le dispositif existant, de planifier un plan de transformation et de transition adapté, d implémenter le dispositif cible sur le plan technologique, méthodologique et organisationnel. Enfin, il s agit de mettre en place des métriques et des indicateurs de suivi permettant d évaluer l atteinte des objectifs initialement fixés. GOUVERNANCE SOA Solutions SOA (Applications composites) Processus Organisation Outillage YES! NO? Processus Organisation Outillage YES! NO? YES! Processus Organisation Outillage NO? YES! Processus Organisation Outillage NO? YES! NO? YES! NO? YES! NO? YES! NO? Services réutilisables Processus Organisation Outillage Processus Organisation Outillage Processus Organisation Outillage Processus Organisation Outillage Portfolio Management Gestion de Portefeuille Build-Time Phase de Fabrication Deploy-Time Phase de Déploiement Run-Time Phase d Exécution Dimension stratégique Dimension opérationnelle Matrice de synthèse des différents sujets à prendre en compte au niveau du programme de Gouvernance SOA 14 IT-expert n 90 - mars/avril 2011

15 Technique La boîte à outils intelligente Si la gouvernance SOA est bel et bien une affaire de méthode avant d être une affaire de technologie et d outils, il n en demeure pas moins qu il existe aujourd hui sur le marché de nombreux composants permettant d outiller et de faciliter la démarche de gouvernance, aussi bien sur les problématiques de fabrication des services (et autres actifs SOA), que sur les problématiques d exécution en production. Le Référentiel SOA favorise ainsi la communication et la collaboration entre les différents acteurs qui contribuent au cycle de développement des services. Contrôler et fluidifier la fabrication (axe «Design Time») La chaîne de fabrication amont des actifs SOA, qui donne naissance aux différents composants réutilisables de l architecture de services, repose généralement sur une usine logicielle complexe adaptée à l univers SOA, ainsi que sur une organisation réunissant des profils d intervenants divers et variés : urbanistes, architectes, développeurs, responsables qualité, exploitants Indéniablement, la Gouvernance SOA s avère être un atout essentiel pour fluidifier et contrôler cet «atelier de fabrication logiciel». Le référentiel SOA (parfois injustement nommé «annuaire de services»), de par les fonctionnalités qu il offre aux équipes projets, constitue le véritable «atout maître» de cette gouvernance «Design-Time». En positionnant un référentiel SOA au centre de la plate-forme de fabrication, il devient possible de stocker, référencer, indexer et gérer de manière simple et compréhensible les composants réutilisables de l architecture de services, le tout en un endroit unique, centralisé et facilement accessible. Véritable base de connaissances du SI existant, le référentiel SOA se veut le gardien du patrimoine SOA, et la mémoire de son évolution. Suivre les différents composants partagés et réutilisables de l architecture au cours de leur existence devient possible : depuis leur identification, jusqu à leur déploiement sur les plateformes d exécution, en passant par les traditionnelles phases de conception et de développement. Pour ce faire, il propose de modéliser et de suivre le cycle de vie des différents composants SOA. Ces cycles de vies décrivent les différentes étapes de la méthodologie de projet suivie, et mobilisent les intervenants adéquats sur chaque activité en distribuant les tâches, en déclenchant des workflows et en gérant les rôles, les responsabilités et les permissions (droits d accès et de visibilité sur les données au cours de chaque étape et pour chaque intervenant). Exemple de Cycle de Vie des Services géré dans le Référentiel SOA S il apporte souplesse et flexibilité aux processus de fabrication et de gestion des actifs SOA, il propose également de paramétrer et de faire appliquer de nombreux contrôles lors des transitions entre les différentes étapes du cycle de vie. Ces contrôles s'effectuent au travers des politiques de conception («Design- Time Policies»), qui sont la concrétisation informatique des principes directeurs identifiés lors de l élaboration du régime de gouvernance. L application de ces contrôles permet de garantir la qualité des livrables et des services développés, assure leur conformité aux directives internes de gouvernance, et suscite ainsi la confiance des consommateurs potentiels des services. Il s agit là d un enjeu majeur de la gouvernance, permettant de promouvoir la réutilisation de composants partagés dans l entreprise de façon transverse. Flexibiliser et superviser l exécution (axe «Run-Time») L outillage de la gouvernance ne se limite pas à la phase de fabrication des services. Du côté des plateformes d exécution, et plus spécialement au niveau des environnements de production, le contrôle et la surveillance des services déployés est également pratiqué. Ils s'effectuent à deux niveaux distincts, et sont pris en charge par deux briques d'architecture complémentaires. Afin de contrôler les «services», un composant appelé «Médiateur» se positionne au centre de l architecture SOA de référence (dans la zone des fonctions transverses). Il joue le rôle de «proxy» incontournable pour toutes les invocations des services back-ends situés dans les domaines fonctionnels ou métiers du SI. IT-expert n 90 - mars/avril

16 Au niveau des «transactions», le composant de type «SOA Management» autorise quant à lui une supervision de bout en bout des appels de services, analysant le parcours transactionnel des échanges entre les différentes briques de l'architecture. Il permet ainsi la surveillance et la mesure de métriques au niveau des transactions (TLA), la détection des problèmes et l'analyse des causes probables, ou encore la capture du contenu des transactions et du contexte qui a provoqué l erreur Le tout, bien entendu, en corrélant automatiquement les transactions, éliminant ainsi la charge de recherche manuelle sur de multiples composants et serveurs de l'architecture en cas de défaillance du système. Ce type de composant offre la garantie d une architecture maîtrisée et placée sous contrôle. Ainsi, il assure un découplage propre entre les consommateurs et les fournisseurs de services, qui cessent alors de s appeler entre eux dans une approche de type soa, pour «spaghetti Oriented Architecture». Mais ce n est pas là son seul atout. En tant que pivot central de l architecture, il met également en application et veille au respect des «Run-Time Policies». Ces politiques de gouvernance sont édictées en amont lors de la spécification du dispositif de gouvernance à mettre en œuvre, et portant sur les principes d exécution des services. Ainsi, le Médiateur veille au respect des engagements contractuels qui lient les consommateurs et les fournisseurs de services, en contrôlant la qualité de service rendue («QoS») au travers de politiques de type «SLA» («Service Level Agreement»), mais également la sécurisation des accès via l'application de politiques de sécurité, ou encore le routage (technique ou fonctionnel) des invocations vers la bonne version du service (si plusieurs instances sont déployées sur la plateforme d'exécution) en fonction de l identité de l application appelante. En raison du positionnement central et hautement stratégique de ce composant dans l architecture, qui contrôle tous les flux d échanges entre consommateurs et fournisseurs de services, la charge infligée et les volumétries constatées sont parfois telles que le déploiement d une simple brique logicielle n est plus satisfaisant. La fonction peut alors être confiée à un accélérateur XML matériel de type «Appliance». Zone d interaction Utilisateurs Zone d interaction Partenaires Logica Business Consulting Un pas de plus vers le pilotage stratégique Si les phases de fabrication et d exécution des services sont toutes deux adressées par le dispositif de gouvernance SOA, lui-même soutenu par un outillage adapté, il est plus que jamais recommandé de s appuyer sur les nombreuses possibilités d intégration et de synchronisation offertes par les produits du marché, afin de pousser plus loin le pilotage de l architecture de services et de gagner encore en simplicité, en fluidité, en fiabilité et en contrôle. Stratégiquement, il devient très vite naturel de chercher à coupler et à faire communiquer ensemble le Référentiel SOA et le Médiateur. Les avantages d un tel rapprochement sont en effet multiples : Pour le déploiement et le provisionnement des services sur les plateformes d exécution. Le référentiel SOA est garant de l état de progression des services dans leur cycle de vie. Qui d autre que lui serait mieux placé pour savoir où et à quel moment déployer ces derniers sur les environnements cibles (les moteurs d exécution)? Ou pour provisionner le Médiateur, qui se doit d exposer aux consommateurs les services de façade appropriés? L intérêt est tout aussi flagrant pour les règles d exécution des services. Qu il s agisse de politiques «Run-Time» de type «sécurité», de type «routage» ou encore de type «SLA», celles-ci doivent faire l objet d un accord préalable en phase de fabrication, passé entre le propriétaire qui fournit le service exposé, et le propriétaire de l application qui va utiliser (ou consommer) ce même service. Moteur Dialogue Utilisateur Fonctions transverses Annuaire de Services Gestion des Identités Gestion des Permissions Domaine fonctionnel/métier MÉDIATEUR Domaine fonctionnel/métier Passerelle B2B SOA Management Cet accord doit être formalisé au travers d un contrat d utilisation. Les différentes règles à appliquer au service (sécurité, SLA, routage ) constituent les modalités de ce contrat. Si le référentiel SOA est de toute évidence le lieu de prédilection pour déclencher un workflow permettant d établir ce type de contrat, le médiateur demeure, pour sa part, le composant privilégié pour appliquer et faire respecter les contrats lors de la réception des invocations de services. Moteur Moteur Moteur Moteur Exécution de Services Exposition de Services Exécution de Services Exposition de Services Système Légataire Système Légataire Les composants de la Gouvernance Run-Time dans l'architecture SOA de référence Dès lors, le besoin d alimenter le Médiateur avec les contrats établis en phase de fabrication depuis le référentiel SOA semble évident. 16 IT-expert n 90 - mars/avril 2011

17 Technique ENVIRONNEMENT TECHNIQUE (DEV, RECETTE MOE, VALIDATION MOA, PRODUCTION ) (Zone de Fabrication) Profil.XXX Développeur Architecte fabriquent (Zone d Exécution) Appli.1 Appli.2 Appli.3 Appli.n Consommateurs de Services RÉFÉRENTIEL SOA GOUVERNANCE WSDL Services Contrats provisionne MÉDIATEUR Services Services Profil.XXX Développeur Architecte fabriquent Système «BackEnd» 1 Système «BackEnd» 2 Fournisseurs de Services Le référentiel SOA communique avec le médiateur pour provisionner services et contrats sur la plateforme d'exécution Qu'il s'agisse du provisionnement des services ou des contrats, on constate que le référentiel SOA prend la dimension d un véritable «poste de contrôle et de pilotage» de l architecture de services. Il devient le pupitre de commande privilégié de ce qui se passe sur les plateformes d exécution : ce qui est initialement défini en phase de fabrication fait foi sur ce qui s exécute in fine sur les environnements de production. Applications pragmatiques et perspectives A présent, quelques exemples de déclinaisons concrètes d un tel dispositif. Financement et de refacturation des services Les problématiques de financement et de (re)facturation des services SOA peuvent être adressées aussi bien dans un contexte purement interne (les différents domaines fonctionnels et métiers de l'entreprise monnayant l'utilisation des services qu'ils mettent à disposition des autres domaines) que dans un contexte externe, qui consiste à facturer aux partenaires B2B l'utilisation des services exposés à l extérieur de l entreprise. Un constat s impose : ces problématiques s'inscrivent dans la lignée du déploiement d'un régime de gouvernance SOA. En effet, elles nécessitent d engager une réflexion de fond tant sur le plan de la stratégie amont qu au niveau de la mise en œuvre opérationnelle du dispositif (outillage et paramétrage spécifiques à déployer sur les environnements de fabrication et d'exécution des services). L établissement d une stratégie de gouvernance financière, au sens large, permet notamment de définir les règles de financement des moyens transverses : Elle formalise les différents postes de coûts (identification des ratios entre matériels, logiciels, intervenants; évaluation du coût des ressources non utilisées...), les services rendus et l engagement de QoS au regard des coûts ; Elle offre la possibilité d identifier et de facturer des niveaux de qualité de service différents (par exemple 5j/7 ou 7j/7) ; Elle valorise l impact des demandes clients (nombre de déploiements, d incidents applicatifs, d interventions en astreinte) et autorise une forme de transparence sur les coûts. On part du coût de revient (prix du matériel, des licences, des intervenants, etc.) pour calculer le prix de vente du service. Une telle démarche stratégique favorise le recouvrement de l investissement, et la constitution d un budget prévisionnel pour les investissements futurs grâce à un calcul de marge sur le prix des services mis à disposition en interne, et/ou auprès des partenaires B2B. Sur le plan du respect des bonnes pratiques SOA, une politique de refacturation interne peut, à elle seule, jouer un rôle essentiel dans la promotion de la réutilisabilité des services au sein de l entreprise, dans l incitation au respect des règles de conception idoines, ainsi que dans l identification et le suivi de métriques dédiées à la réutilisation. Au cours de la phase de fabrication des services, la méthodologie de conception employée pour un service (re)facturable doit également préciser certains aspects non fonctionnels importants, relatifs aux aspects comptables : un modèle de mesure de IT-expert n 90 - mars/avril

18 l'utilisation du service (qui doit être mesurée si le fournisseur requiert une tarification à l usage de type «pay per use»), ainsi qu'un modèle de tarification (tarification à l utilisation de type «pay per use», tarification à l abonnement de type abonnement (subscription), tarification à la location de type «leasing» etc.) permettant de déterminer le montant à facturer au consommateur. Ces aspects spécifiques doivent être pris en compte et modélisés au niveau du contrat d'utilisation du service, qui fixe les différentes modalités autour desquelles consommateurs et fournisseurs de services s'accordent. Ainsi, des modalités de nature financières viennent s'ajouter aux notions déjà connues de SLA, de disponibilité, ou encore de sécurité... La mise en place d'un dispositif de (re)facturation des services exige donc une maturité certaine de l'organisation tant sur la dimension stratégique de la gouvernance des services que sur la dimension opérationnelle. Sur l'axe stratégique, on retiendra la nécessité d'identifier et de spécifier un dispositif de financement qui soit adapté au contexte, aux besoins et aux objectifs spécifiques de l'entreprise qui s'engage dans cette voie (dimensions «méthodologique» et «organisationnelle», accompagnées d un ensemble de règles et de bonnes pratiques...). Sur le plan opérationnel, il s'agira d'instrumenter au mieux ce dispositif en adaptant l architecture du SI et en s appuyant sur un ensemble d outils, au cours des phases de fabrication («Design-Time») et d'exécution («Run-Time») des services (dimension «technologique»). Zone d interaction Utilisateurs Zone d interaction Partenaires Moteur Dialogue Utilisateur Passerelle B2B Fonctions transverses Exécution des politiques liées à la facturation RÉFÉRENTIEL SOA Gestion des Identités Gestion des Permissions Publication des contrats et politiques de facturation Authentification Autorisation Exécution des politiques Supervision SLA Calcul des métriques, traces, logs SOA Management Moteur de Facturation Domaine fonctionnel/métier Moteur Exécution de Services Moteur Exposition de Services Supervision du respect des SLA définis dans le contrat Emission de la facture à partir des mesures d usage et de la matrice de tarification liée au contrat Système Légataire Remontée des métriques (mesures d usage) Logica Business Consulting Dispositif type de refacturation des services 18 IT-expert n 90 - mars/avril 2011

19 Technique Stratégies Cloud et Green IT Si les problématiques de financement et de (re)facturation des services constituent une déclinaison concrète de la gouvernance SOA, elles ne sont pas les seules. Bien d autres initiatives stratégiques, présentes ou à venir, risquent d exiger l existence préalable d un tel dispositif dans votre département informatique. Ainsi, le succès d une approche «Cloud Computing» repose en grande partie sur l existence d un dispositif de gouvernance du Cloud permettant d encadrer la démarche. Digne héritière de la gouvernance SOA, la gouvernance du Cloud est régie par les mêmes principes fondamentaux. Seules les priorités changent. Alors que la gouvernance SOA a naturellement tendance à favoriser et à prioriser la gouvernance de la phase de fabrication des services au détriment de la phase d exécution, jugée moins prioritaire, la gouvernance des architectures Cloud met plus fortement l'accent sur la gestion des contrats qui lient les consommateurs et les fournisseurs, en raison de l importance fondamentale des engagements en termes de SLA, qui doivent être soigneusement appliqués, contrôlés et supervisés en conséquence. Dans la lignée des problématiques Cloud, les stratégies dites de «Green IT» (ou informatique verte) sont également gouvernées par des principes directeurs que l on rencontre dans le cadre de la gouvernance SOA : celle-ci propose en effet d ores et déjà une méthode et des outils permettant d optimiser le partage des ressources utilisées par les différents services informatiques, réduisant par là même la consommation d'énergie du système d information, et diminuant les coûts liés à l'acquisition de matériel. Ainsi, il est tout à fait envisageable de spécifier et de mettre en place certaines politiques et certaines métriques d exécution des services, permettant aux administrateurs d'infrastructures IT complexes de déterminer avec exactitude la puissance nécessaire au bon fonctionnement du système, et de mesurer avec précision l'énergie «consommée» par chacun des services de l architecture, permettant in fine de mettre en place des mécanismes de contrôle et de régulation des coûts énergétiques. Un dispositif de gouvernance SOA à la fois rationnel, efficace et adapté au contexte de l entreprise est un atout stratégique majeur qui ne s achète malheureusement pas «clés en main». Même si certains intégrateurs peu scrupuleux prétendent détenir la recette miracle et universelle s appliquant uniformément dans tous les contextes possibles Ou si certains éditeurs affirment pouvoir résoudre toutes les problématiques par le simple et unique fait de déployer leur vaste (et coûteuse) suite d outils dans tout environnement. La gouvernance n est pas qu une question d outils. C est avant tout une démarche méthodologique structurée permettant d identifier, de spécifier, de mettre en œuvre, puis de superviser un ensemble de processus et de principes directeurs qui vous permettront de cadrer et de sécuriser votre initiative SOA. Elle doit prendre en compte l organisation, le contexte, la culture, l historique et toutes les particularités de l entreprise afin de répondre au mieux aux impératifs de contrôle et de flexibilité qui lui sont propres, tant sur les dimensions technologiques, méthodologiques qu organisationnelles. Elle peut également s appuyer sur un outillage dédié, permettant de faciliter et d accélérer certaines tâches candidates à l automatisation, tant pour la fabrication que pour l exécution des services : à ce titre, le «Référentiel SOA» et le «Médiateur» constituent les deux bras armés de la gouvernance SOA, et deviendront rapidement vos meilleurs alliés pour contrôler et piloter, aujourd hui comme demain, la stratégie de votre système d information. n Eric Vendeville, Consultant Senior, en charge de l offre Stratégie de Gouvernance SOA Eric Vendeville accompagne de grands comptes dans leur stratégie de déploiement de la Gouvernance SOA. Il maîtrise la méthode et les outils relatifs au sujet de la Gouvernance SOA. Il intervient le plus souvent sur des cadrages méthodologiques et des cadrages d'architecture. Il traite des architectures orientées services (SOA) dans leur ensemble depuis plus de six ans à présent. Logica Business Consulting est l entité Conseil du groupe Logica, entreprise du service en business et technologie qui réunit collaborateurs. Elle propose conseil en management, intégration de technologies et externalisation à ses clients du monde entier, dont les plus grandes entreprises en Europe. Site web : IT-expert n 90 - mars/avril

20 Actualités internationales Encore du travail pour généraliser le télétravail Une étude commandée à IDC par Bouygues Telecom montre que les entreprises françaises rechignent à étendre le télétravail. Fin 2010, le cabinet d études IDC a interrogé les responsables (DSI, RH ) de 240 entreprises françaises de plus de 50 salariés. Premier résultat : 84 % des entreprises affirment disposer d un extranet et d un réseau social interne (chiffre tout de même étonnant, où se cachent-elles?), 76 % proposent le Webmail et 81 % ont déployé (ou vont déployer) un VPN pour l accès distant au SI. L audioconférence (56 %) et le partage de documents (57 %) gagnent plus de terrain que la visioconférence (50 %), la messagerie instantanée (49 %), la webconférence (48 %) et la messagerie unifiée fixe-mobile-pc (41 %). Malgré tous ces équipements, seuls 24 % des entreprises interrogées affirment permettre à leurs salariés de travailler depuis leur domicile, et pour 81 % d entre elles cela concerne moins de 10 % des salariés. Des bénéfices clairement perçus Les entreprises reconnaissent pourtant les bénéfices apportés par le télétravail comme les gains en productivité (88 %), une meilleure satisfaction des clients (81 %), la motivation des salariés (76 %) Quant aux salariés, ils avancent comme arguments : une solution aux temps de transports (61 %), une amélioration des conditions de travail (29 %), une vie privée plus équilibrée (21 %), le besoin de travailler au calme (27 %), etc. Certes, 96 % des entreprises emploient des salariés nomades (au moins à 20 % de leur temps de travail, soit 21 % de la masse salariale) et 33 % organisent des équipes virtuelles entre salariés géographiquement éloignés. Néanmoins, 77 % des directions générales se déclarent plutôt opposées au télétravail, contre seulement 7 % favorables. Certes, le télétravail devrait apporter de la souplesse et de la flexibilité, même s il faut pour cela revoir les contrats d assurance de l entreprise et de travail de chacun. Et évitons de suivre les commentaires autour du recrutement difficile de la «génération Y» (voir édito), de plus en plus indécente en période de chômage, où les jeunes cherchent surtout un emploi stable. n 20 IT-expert n 90 - mars/avril 2011

21 Actualités internationales SFR détenue à 100 % par Vivendi? Fin janvier, le groupe Vivendi devait encaisser 3,8 milliards de dollars versés par General Electric suite à son désengagement dans NBC/Universal. Le groupe de communication français met ainsi fin aux accords noués avec l américain, lors de la présidence de Jean-Marie Messier. Une somme qui s ajoute au 1,25 milliard d euros de dédommagement suite au conflit qui opposait (depuis onze ans) le français à Deutsche Telekom sur la possession de l'opérateur mobile polonais PTC. Le Financial Times affirmait ainsi mi-mars que Vivendi était décidée à investir ce pécule pour racheter la part de 44 % que détient l opérateur britannique Vodafone dans SFR. Vivendi a donc offert 6,9 milliards d'euros pour prendre le contrôle intégral de l'opérateur mobile français. Ce qui porterait la valorisation de SFR à presque 21 milliards d euros! Toutefois (selon le Financial Times), une partie des actionnaires de Vodafone ne l entend pas cette oreille, et estimerait le prix d achat aux alentours de 8 milliards d euros, assortis d un accord d itinérance permettant aux abonnés Vodafone d accéder au réseau SFR en France. Vivendi peut certainement attendre encore un peu, et miser sur l impatience des actionnaires. Quant aux actionnaires de Vodafone, ils peuvent espérer qu un autre géant se porte candidat, mais cela est bien peu probable. n Amazon Web Services joue le modèle gratuit Proposer des services d infrastructure (IaaS) avec son offre EC2 (Elastic Compute Cloud) ne suffit plus à Amazon Web Services. Pour commencer, AWS a lancé son offre Elastic Beanstalk, permettant aux développeurs de déployer et de gérer des applications plus facilement à travers son service Cloud. Et dernièrement, le fournisseur de services en ligne a annoncé CloudFormation, facilitant l utilisation de ses ressources. Disponible sans surcoût, AWS CloudFormation permet de décrire les ressources nécessaires et la manière dont elles seront attribuées selon les applications. Les techniciens peuvent utiliser les gabarits CloudFormation pour définir les ressources AWS utilisées pour exécuter une application. Autre possibilité, créer ses propres templates à l aide des échantillons des gabarits CloudFormation. Objectif : simplifier le provisionnement automatisé de ressources afin que les développeurs n aient pas à se préoccuper du séquençage ou des interdépendances. Les gabarits assurent une meilleure productivité grâce aux fortes possibilités de réutilisation. En effet, grâce aux gabarits AWS CloudFormation, les informaticiens peuvent copier des couches d infrastructures déjà exploitées, sans avoir à créer sans cesse les couches indispensables pour chaque nouveau déploiement. AWS a tout intérêt à proposer ce type de solutions gratuitement, puisqu elle favorise le déploiement de plus de ressources, payantes! n IT-expert n 90 - mars/avril

22 IBM : cent ans d innovations Le 16 juin 1911 naissait la Computing Tabulating Recording Company. À l époque, l entreprise combine de multiples technologies dont les noms laissent rêveurs : la calculatrice de mesures de Julius Pitrap, l enregistreur de temps d Alexander Dey, la pointeuse de William Bundy ou encore l Electric Tabulating Machine d Herman Hollerith. Tous ces systèmes de traitement automatique donneront logiquement naissance à l informatique, sensés automatiser le traitement de l information. Le 14 février 1924, l entreprise est rebaptisée International Business Machines Corporation, plus connue jusqu à aujourd hui sous le nom d IBM. IBM a déjà mis en ligne de nombreuses ressources photo et vidéo, dont un excellent documentaire retraçant l histoire d IBM, et même disponible en français! Le dirigeant d IBM, Sam Palmisano a inauguré le centenaire par un discours prononcé à HEC Paris le 2 mars 2010, et intitulé «A business and its ideas : Shaping a company and a century.» De nombreuses ressources sont disponibles à cette adresse : n Microsoft apporte un milliard de dollars à Nokia, pour commencer L arrivée de Stephen Elop comme patron de Nokia n est pas passée inaperçue! L ex-dirigeant de la division Entreprise de Microsoft a brutalement modifié le cap stratégique de l entreprise de téléphonie en s engageant à adopter le système d exploitation mobile de Microsoft aux dépens de Symbian, le 12 février dernier. Un système longtemps soutenu par le constructeur finlandais, mais qui s essouffle face à ios d Apple, à Google Android et à Rim (BlackBerry). À défaut de plusieurs, Microsoft annonce s apprêter à verser un milliard de dollars pour aider Nokia à intégrer et faire la promotion de Windows Phone sur ses terminaux mobiles. En outre, Nokia économise les frais de développement de système d exploitation mobile. Une aubaine en période de réduction des coûts. Stephen Elop et Steve Ballmer, les deux CEO tout sourire De son côté, Microsoft touchera une licence pour le système d'exploitation mobile installé sur chacun des téléphones Nokia, vendus par dizaines de millions. n 22 IT-expert n 90 - mars/avril 2011

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