B.Com A GLOBAL VIEW OVER THE B-COMMUNITIES TRENDS

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1 B.Com A GLOBAL VIEW OVER THE B-COMMUNITIES TRENDS ÉDITO Crise brutale mais temporaire ou mutation profonde de notre système de société? Les observateurs politiques, économiques ou sociétaux eux-mêmes ne s accordent pas sur l interprétation à donner à la période de perturbation que nous traversons. Une chose est certaine, cette zone de turbulences nous invite individuellement et collectivement à nous pencher sur nos erreurs, à questionner nos modèles pour dessiner un avenir plus sûr. Et dans l immédiat, elle nous force à faire la part des choses entre l essentiel et l accessoire afin de parer au plus pressé. Notre rôle de conseil nous impose de réfléchir au monde qui nous entoure et à la façon de le conduire, par l intermédiaire de ce qui est notre cœur de métier : le bon fonctionnement des entreprises. Et parce que nous constatons chaque jour, chez nos clients, comme en interne, que la période n est pas aussi sombre qu on peut le lire ici ou là, que des mesures correctives ont déjà été prises, que de beaux projets et produits sont toujours développés, nous avons choisi de traiter de sujets d actualité sous un angle constructif. Vous trouverez ainsi dans les pages de ce nouveau numéro de la Lettre B.Com des articles de conjonctures ou comment analyser le présent pour construire le futur, des méthodes pour nous ajuster à la donne actuelle et des tendances qui décrivent quelques technologies et produits phares d aujourd hui. Autant de réflexions et d éclairages qui vous aideront, nous l espérons, à lire l époque sous un jour positif et à mieux appréhender ses mutations. JUIN 2009 CONJONCTURES Bâle II et la transparence 3 L optimisation des processus bancaires 7 La consolidation et Green IT 9 Les opérateurs et la relation client 11 MÉTHODES Le benchmarking 14 Les tableaux de bord IT 16 La performance de la sécurité 18 TRENDS Cloud computing 20 GSMA World Congress 21 English texts Une publication du groupe Beijaflore.

2 LES B-COMMUNITIES PAGE 2 Les B-Communities sont des structures de knowledge management innovantes qui, tout en maintenant une expertise de bout en bout sur des sujets majeurs de nos secteurs d activité, ont pour but d apporter à nos clients, comme en interne, des compétences muries et maîtrisées sur l ensemble des métiers de Beijaflore. Tous les 6 mois, les B-Communities vous donnent rendez-vous avec la publication de la lettre B-Com. Réseaux haut débit mobiles Expertise autour des technologies des communications mobiles à très haut débit (HSxPA, Wimax, LTE ) Réseaux, stratégie et transformation Expertise autour des outils de gestion des réseaux, veille technologique, architecture de réseaux VoIP/ToIP Expertise sur les services voix sur réseaux IP (IP Phones, PC softphones, multimode mobile phones & smartphones), les services mobiles et fixes (IPBX ou IP Centrex) Contactless Expertise sur les nouvelles applications et systèmes basés sur les technologies sans contact IT Service Management Expertise autour de l évaluation de la maturité ITIL des organisations, organisation et performances des fonctions de support IT, benchmark des outils Consolidation et stockage Rationalisation des infrastructures dans un objectif de réduction des coûts d exploitation Sécurité de l information Management, conception de solutions ou d infrastructures sécurisées, contrôles IS Governance Démontrer la maturité et appuyer la contribution que les systèmes d'information apportent aux métiers RÉSEAUX ET SERVICES SI MÉTIERS CRM Expertise autour de la relation client, vision à 360, multicanalité, applications front-office interaction avec les applications de back-office Portail Expertise autour de la problématique de portails grand public : audience et monétisation Web 2.0, challenges et opportunités Banque d investissement Expertise autour des problématiques et des processus métiers de la banque de financement et d investissement Risk & Capital Management Expertise sur la gestion du risque et du capital Methods and Tools Expertise méthodologique appliquée à vos métiers : l audit, la gestion de projet, la gestion d appels d offres, les méthodes de benchmark et la transformation d organisation DES PARTENAIRES FIRST FINANCE Des conférences hebdomadaires - Des formations longue durée

3 CONJONCTURES APRÈS LA CRISE RESTAURER LA CONFIANCE > Un effet domino dévastateur La crise majeure qui secoue aujourd hui la planète trouve parmi ses fondements la complexification sans cesse accrue des montages financiers qui a fini par masquer la réalité des risques sous-jacents. Les imbrications étaient telles, que les pertes se sont propagées très rapidement à tous les acteurs financiers, et par contagion, aux sociétés non financières et au financement de l économie. Elles ont exacerbé un climat de défiance à l égard des banques et entre celles-ci. Aujourd hui, les perspectives sont peu favorables et tous les indicateurs illustrent une baisse générale de la confiance, tant chez les consommateurs 1 que les investisseurs. > Enrayer la crise et relancer la machine Fin 2007, alors que les Banques Centrales sont déjà intervenues en prêtant plus de 400 milliards de dollars pour pallier la déficience de prêts interbancaires, les faillites se multiplient. Merill Lynch et Citygroup font appel à des fonds souverains aux Etats-Unis, et en Europe, la banque Northern Rock est nationalisée. En septembre 2008, Lehman Brothers fait à son tour faillite alors que le gouvernement américain place sa priorité dans la mise sous tutelle des agences de refinancement Fannie Mae et Freddie Mac qui garantissent 40% de l encours de crédits hypothécaires, ainsi que dans le sauvetage de l assureur AIG qui a dans ses comptes 440 milliards de dollars de Credit Default Swap avec des banques et institutionnels du monde entier. Prenant la mesure de la dégradation d un marché qui se sclérose (selon Barclays Capital, les banques détiendraient 2000 à 3000 milliards de dollars de titres «illiquides», pour lesquels il n existe plus de marché), les Etats interviennent pour tenter d enrayer le phénomène et relancer l économie. L Eurogroupe se réunit à Paris le 12 octobre 2008 et annonce aussitôt un plan dont le budget global estimé est de l ordre de milliards d euros. Parmi les mesures prises, figurent notamment la garantie des prêts interbancaires, l aide à la recapitalisation des banques, des nationalisations partielles ou totales, l injection de liquidités, le rachat de créances douteuses dans une structure de défaisance («Bad Bank») ou le renfort des procédures de coopération et d information entre pays européens et entre organes de supervision. Quoique solides et profitables (fonds propres élevés, bénéfices sur 2008, caractère universel), les banques françaises doivent faire face à un besoin de liquidités important (70 milliards d euros sur 2009) pour lequel les seuls fonds apportés par la Société de Financement de l Economie Française (SFEF), montée dans le cadre du plan d action encouragé par l Eurogroupe, ne suffisent pas. Il reste nécessaire que ces banques se prêtent à nouveau entre elles, sans crainte de voir les établissements en contrepartie tomber en défaut. PAGE 3 risk & capital management

4 CONJONCTURES PAGE 4 > Communiquer pour rassurer : un nouveau rôle à jouer pour la Direction des Risques La crise actuelle a de nouveau souligné combien la supervision bancaire constitue naturellement un maillon central du renforcement de la stabilité financière : au travers des réformes comptables IFRS, promulguées en 2007 par l International Accounting Standards Board, et de la réforme Bâle II, les régulateurs imposent une normalisation croissante des informations quantitatives et qualitatives divulguées. A ce titre, la réforme Bâle II est dotée d un Pilier 3 «Transparence et discipline de marché», dont l objectif principal est de permettre au marché de mieux apprécier les risques, leur gestion par les établissements et l adéquation des fonds propres. Ce pilier est le dernier volet de Bâle II à mettre en œuvre début Il impacte directement la communication externe de l établissement sur sa stratégie de risque envers ses actionnaires et investisseurs, et donc l ensemble du marché. Véritable stratégie d entreprise, cette communication financière passe principalement par les rapports annuels. Elle reste néanmoins perfectible et à compléter. Au Forum de Stabilité Financière (FSF) qui demandait 2 aux établissements financiers la «communication entière et rapide» des risques auxquels ils sont exposés, et leurs «estimations de la juste valeur de leurs instruments complexes non liquides», le G20 répond en avril 2009 en demandant également que les exigences en capital soient complétées par une mesure simple et transparente, non liée aux risques et permettant de procéder à des comparaisons internationales. Ce besoin d exposer clairement la situation demande aux Directions Opérationnelles et aux Directions des Risques de conjuguer leurs efforts pour être à même de collecter, qualifier, agréger et analyser les informations nécessaires, requérant par là-même la mise en place, souvent dans l urgence, de nouveaux projets de transformation. Les banques se doivent de mesurer précisément les risques qu elles encourent sur toutes les opérations effectuées, et d être conscientes des impacts de ceux-ci sur leur stabilité, tant du point de vue intrinsèque, que du point de vue de l image et de la confiance qu elles inspirent. Dans cet effort de clairvoyance, de contrôle et de transparence, la Direction des Risques devient ainsi un acteur primordial 1 - En avril 2009, le journal «les Echos» relève dans un sondage que près d un tiers des français ne font plus confiance à leur banque 2 - Rapport du FSF du 7 avril 2008 sur les expositions liées à la crise des subprimes risk & capital management

5 CONJONCTURES BFI : OPTIMISER LES PROCESSUS POUR PRÉPARER LA RELANCE La crise économique actuelle révèle plusieurs axes d amélioration dans les processus de gestion utilisés par les institutions financières notamment en ce qui concerne la gestion des résultats et des risques. En effet, de tels processus auraient dû, par exemple, mettre en exergue l exposition dangereuse liée à l effet de levier excessif sur les produits dérivés grâce à la production d indicateurs de risque appropriés. De la même manière, les fraudes qui ont fait la une de l actualité (Kerviel, Madoff ) montrent clairement des failles dans la gestion du risque opérationnel. Une des raisons majeures de ces difficultés réside dans le fait que les volumes record des encours que les banques et les sociétés de gestion d actifs ont réalisés ces dernières années, grâce à la mise sur le marché de nouveaux produits souvent très complexes, ne se sont pas accompagnés d efforts d optimisation en termes d automatisation des tâches et de gestion des risques. Émissions de véhicules de titrisation en Europe (en Milliards d euros) source : European Securisation Forum Encours mondiaux de hedge funds (en Milliards d euros) Q1 2006Q2 Fonds de hedge funds Hedge funds source : HFR > Save the bank L enjeu majeur des Banques de Financement et d Investissement est d assurer une sortie de la crise dans les meilleures conditions possibles à travers un assainissement des positions, une mise en conformité avec la réglementation et une réduction des coûts de fonctionnement. On peut dire que l on est en mode «Save the bank». L assainissement des positions passe par une mise en place de structures spécifiques afin de gérer les activités les plus touchées par la crise financière telles que les produits structurés du crédit : CDO (Collateralized Debt Obligations), ABS (Asset Backed Securities), PAGE 5 corporate & investment banking

6 CONJONCTURES PAGE 6 L objectif principal étant de liquider ou tout du moins de couvrir les risques sur ces produits sur un marché extrêmement volatile et qui manque cruellement de liquidité. Même en l absence d une croissance de la demande, les BFI devront gérer des transactions de couverture dont le risque est accru au vu de la volatilité et des valeurs des données de marché. En points de base Spreads corporate américains AA BBB High Yield En points de base AA BBB Spreads corporate européens Par ailleurs, les efforts de régulation et d harmonisation entrepris par les pays du G20 et les autorités de marché vont aboutir à de nouvelles contraintes que les institutions financières doivent également intégrer. Enfin, la tendance étant à la réduction des coûts, celle-ci doit s opérer soit de façon discrétionnaire par l élimination des dépenses inutiles, soit en hiérarchisant les différents pôles en fonction de leur criticité et en leur allouant des budgets en conséquence. Dans tous les cas, des restructurations financières s imposent. Certaines institutions financières ont ainsi opté pour des externalisations des services Middleoffice et Back-office ; d autres ont préféré créer des synergies à travers des fusions. Repenser les systèmes d information internes (Systèmes Front to Back ou chaine STP «straight through processing») ou revoir la cartographie des processus métiers est une autre source de gains. A titre d exemple, on peut citer les programmes BOOST à la SGCIB et ACE à la BNP qui se basent sur la méthodologie d optimisation de processus Lean Six Sigma qui a fait ses preuves dans le monde de l industrie. Ces programmes se déclinent en différents projets dont les objectifs sont divers : optimiser le processus des livraisons des outils informatiques afin de diminuer le Time To Market, améliorer la qualité et la régularité de corporate & investment banking

7 CONJONCTURES production du PnL, automatiser les systèmes métier autant que possible pour une réduction conséquente du risque opérationnel. Ainsi, à travers une revue des processus on peut ajouter l amélioration de la qualité à la réduction des coûts. > Run the bank L économie ayant un fonctionnement cyclique, il est tout à fait raisonnable de s attendre à une reprise des marchés financiers à moyen ou long terme en fonction de l efficacité des mesures entreprises par les différents agents économiques et financiers. Dès lors, les BFI se remettront en mode «Run the bank» pour développer et / ou recentrer leurs activités autour de nouveaux objectifs et pour se conformer aux nouvelles réglementations. Il s agit là de la véritable phase de croissance, car l effort entrepris dans la phase «Save the bank» aura permis de traverser la crise en maintenant des budgets équilibrés et des comptes bénéficiaires - malgré les volumes réduits - et en conservant les parts de marché. L étape suivante consistera à s appuyer sur les méthodologies éprouvées lors de cette phase pour mettre en place de nouveaux processus. volumétrie sans douleur majeure et une conservation d un Time to Market acceptable. Le cloisonnement entre les différents métiers (contrôle des opérations, trading, risque) permettra une réduction conséquente des risques de fraude : la définition d indicateurs de performance adéquats (KPI) intégrant d autres éléments que la rentabilité, comme l exposition aux risques et la capacité à y faire face dans des cas aussi extrêmes que celui de la situation actuelle, facilitera la conception de produits dont le risque est maîtrisé tout en répondant aux besoins des investisseurs. Les clients auront eux aussi de nouvelles attentes en matière d investissements : ils exigeront une organisation qui garantit la pérennité de leurs portefeuilles, une meilleure compréhension des risques et une information régulière, fiable et précise. Les services financiers pourront répondre à ces exigences car ils se seront dotés de processus fiabilisés dont la performance est constamment mesurée par les KPI et communiquée grâce à la production d un reporting régulier. Le mot d ordre dans cette phase sera la capacité d adaptation à un nouvel environnement : nouvelle réglementation plus prudentielle, nouveaux produits moins complexes, nouvelles attentes de clients plus exigeants Cette capacité d adaptation ne sera possible que grâce à une modélisation optimale des systèmes métiers. PAGE 7 Les processus Front to back automatisés dans la phase précédente permettront une augmentation de Ainsi, pourrait-on dire que la compétitivité de demain est déterminée par l optimisation que l on fait aujourd hui. corporate & investment banking

8 CONJONCTURES PAGE 8 > L optimisation des processus pour un développement durable On l aura compris, l optimisation des processus joue un rôle central dans les deux phases. Elle permet dans la première de résister aux turbulences des marchés et dans la deuxième de s adapter rapidement et dans les meilleures conditions à un nouvel environnement économique et financier. Gageons que cet environnement aura tiré les enseignements de la crise, aux plans réglementaire et opérationnel, pour déboucher sur un modèle financier viable et durable. People management The Green Bank Process optimization Cost and Risk reduction Socially Responsible Investment (SRI) Regulatory compliance corporate & investment banking

9 CONJONCTURES 2009 : CONSOLIDER POUR MIEUX REBONDIR > Un marché contrasté Face aux incertitudes de la conjoncture économique mondiale, les grands comptes avaient commencé, dès la fin du troisième trimestre 2008, à limiter le volume de leurs investissements. Dans le secteur de l informatique, les grands constructeurs, qui ont déjà enregistré un fléchissement des livraisons de serveurs tant en volume (-12 %) qu en valeur (-14 %) au cours du dernier trimestre 2008, s attendent à une baisse encore plus prononcée des ventes et des bénéfices en Ainsi, Cisco prévoit un affaissement de l ordre de 15 % de son chiffre d affaires pour le trimestre en cours. Des éditeurs, tels que Sun ou Microsoft, ont même licencié. Signe de la morosité de la période actuelle, le CeBIT de Hanovre a compté 26 % d exposants en moins. Nuançons toutefois notre propos : des secteurs tels que le «Green IT» tirent leur épingle du jeu. Nouveautés technologiques, côté constructeurs, et investissements sélectifs, côté clients, sont plus que jamais de rigueur. > Une double obligation pour les DSI > La consolidation en tant que choix privilégié Pour répondre à cette double exigence, la consolidation apparaît comme une solution séduisante pour les décideurs. Elle permet d économiser, dès sa mise en place, de précieux euros en minimisant à la fois les surfaces occupées et la facture énergétique. De plus, la souplesse («scalability») qu elle offre permet d adapter rapidement l offre de services à la demande en cas de reprise de l activité. La période que les anglo-saxons nomme «Time To Market» est désormais fortement réduite car il n y a plus d infrastructure à déployer. Les axes prioritaires d investissements passent alors par : le «Green IT» qui permet notamment de diminuer les consommations électriques en augmentant le rapport performance/consommation la virtualisation, qui optimise l utilisation des infrastructures tant systèmes que réseau et diminue de manière importante les coûts matériels. PAGE 9 Dans ce contexte, le défi est double pour les grands comptes. D une part, baisse des budgets oblige, il appartient aux DSI de toujours mieux cibler les projets et d améliorer autant que possible le ROI. D autre part, il leur revient d investir de manière judicieuse afin de ne pas amoindrir les capacités de leur infrastructure et d être capables de mieux rebondir lorsque l horizon économique se sera éclairci. Ainsi, dans le cadre de la refonte d une filiale d un grand groupe, la mise en œuvre de virtualisation au niveau 3 des routeurs et pare-feux a permis de réduire le nombre d équipements déployés, diminuant ainsi le coût d achat du matériel de 1,4 M à 630 k, soit une baisse de 44%. Les coûts de maintenance ont également été réduits dans les mêmes proportions. consolidation & storage network strategy & transformation

10 CONJONCTURES PAGE 10 Cette recherche d optimisation se fait à l échelle internationale, comme dans le projet long terme de concentration des centres de traitement informatique pour lequel Beijaflore intervient auprès d un grand compte. En Amérique latine, ce sont 6 filiales du groupe présentes dans 5 pays, qui ont signé en 2008 un contrat chez un acteur régional de l hébergement. En France, un premier lot de plus de 1600 serveurs, répartis sur 5 sites en région parisienne, a été re-localisé sur le hub stratégique du groupe permettant ainsi des économies d échelle significatives. Cette concentration fait suite à des années d accroissement exponentiel du nombre de serveurs ayant conduit à la multiplication des sites d'hébergement et à un taux de remplissage trop élevé de ces sites. Tout en assurant aux filiales du groupe l'infrastructure nécessaire à l'hébergement de leurs applications dans un environnement hautement sécurisé, la consolidation permet de garder, en l absence d'investissements lourds dans la construction de nouvelles infrastructures, une offre de service souple et compétitive à prix de revient diminué La virtualisation appliquée à une infrastructure réseau permet de diminuer le nombre d équipements déployés Internet Internet DMZs IT Support Virtualisation IT Support Sales Accounting DEV DMZs Sales Accounting DEV consolidation & storage network strategy & transformation

11 Service usage CONJONCTURES LA VALEUR CLIENT AU CŒUR DE LA STRATÉGIE DES OPÉRATEURS En réaction à la crise économique, les budgets marketing 2009 se réduisent : 52% des marketers ont déjà changé leurs plans et leurs budgets les budgets marketing 2008 affichaient une baisse de 9% et une chute plus importante est à prévoir en 2009 côté clients, 50% des consommateurs vont chercher à économiser (postes loisirs et produits non essentiels : téléphones mobiles, ordinateurs portables, vêtements ). Pourtant, contrairement à d autres secteurs d activité, les télécommunications restent relativement épargnées par les effets de la crise. Alors que le secteur automobile voit son chiffre d affaires baisser brutalement de 30% à 50%, les opérateurs envisagent toujours une croissance de 0% à 5%. Leur stratégie vise donc davantage à un mode d anticipation de la crise qu à un plan de rupture drastique, comme observé dans les secteurs les plus durement touchés (banque, automobile). La prudence étant de mise, les lignes directrices pour l année 2009 sont donc : la capitalisation sur les clients existants la réduction des coûts PAGE 11 Catch-up TV VOD Life TV Payment Pre-Sales Acquisition Call Center Web Sales Phone Order Service management Loyalty Selfcare Voice Personal Information Management Internet Music Recovery Customer Experience & xms Messaging Games Software as Service Communities Trouble ticketing Termination Invoice Mail Retail Commitment management Face to face Retention Identity management Delivery Mobile access Fixed access Very high broadband Customers experience CRM

12 CONJONCTURES PAGE 12 > Une nouvelle conception de la relation client Plutôt que de se concentrer sur l acquisition, très coûteuse, les opérateurs se focalisent sur la fidélisation et l optimisation de la relation client. Pour être plus à l écoute du client et améliorer sa satisfaction, plusieurs axes sont travaillés : la création d espace où les consommateurs peuvent s exprimer, la capitalisation sur le service client en renforçant le traçage, l analyse et la résolution des plaintes des clients, > Le choix du marketing digital orienté bénéfice clients Cette nouvelle conception de la relation client portée par les directions Marketing trouve une nouvelle expression dans les messages et vecteurs publicitaires. Une tendance observée par Guillaume Buffe, ex-directeur Associé de CRM Company Group, pour qui les marques doivent devenir des marchands de «liens» plutôt que des marchands de «biens». Discours positif dans la morosité ambiante, messages «développement durable» ou «économie responsable et solidaire» prennent le pas sur le produit. Les publicités sont de plus en plus orientées bénéfices clients. la création des enquêtes de satisfaction, le développement de la simplicité de l expérience client tant dans sa relation commerciale que dans l usage des services Cette fidélisation s inscrit dans une approche plus globale de la relation client qui se conçoit désormais dans toutes ses dimensions : démarche multi-canal pour exploiter les spécificités des différents canaux, souplesse d utilisation des médias de communication (téléphone, mail, sms, présentiel, ) selon les préférences de chaque client, gestion globale du client multi-équipé fixe, mobile, internet, TV, continuité et cohérence de l accompagnement du client (acquisition, fidélisation, rétention et même résiliation). Par ailleurs, les consommateurs faisant davantage confiance aux opinions de leur entourage ou des internautes plutôt qu aux publicités traditionnelles, il devient nécessaire d exploiter au mieux les promoteurs de la marque, de réfléchir à une stratégie de blog ou de partage des avis utilisateurs (web 2.0). Cette approche est d autant plus pertinente dans le contexte actuel que le marketing digital (web / mobile) est également très apprécié pour son moindre coût, par comparaison au marketing traditionnel (TV, courrier, affichage). > Valeur client et rationalisation des coûts La baisse à prévoir du nombre de lancements de nouveaux produits de rupture permet aux équipes de l animation de la relation commerciale de se mobiliser sur chacune des dimensions de la relation client. Les projets de rationalisation portent par exemple sur la définition de processus types visant à réduire le nombre de cas de gestion spécifiques (par produit, CRM

13 CONJONCTURES canal, segment client, ). Ces cas s étant multipliés avec le lancement effréné de nouvelles offres ces dernières années. Ils se concentrent également sur l incitation client à utiliser de préférence les canaux selfcare, un moyen de réserver les relations en centre client ou en distribution à des actes de gestion à haute valeur ajoutée. Tout comme les chantiers de rationalisation métier, les projets SI répondent aux mêmes objectifs de simplification de l expérience client, de qualité de service et de fidélisation. Ceux-ci visent ainsi à : Améliorer la qualité de service des canaux les moins coûteux : élargissement de la couverture fonctionnelle des médias de communication dématérialisés (selfcare, xms, ) Soutenir les stratégies de gestion de la relation client multi-canal : passerelles et mutualisation entre les composants dédiés, Obtenir une cohérence de la vue à 360 client, Automatiser de bout en bout les parcours clients et processus de livraison type. En attendant le retour d investissements massifs venant soutenir de nouvelles ambitions de transformation du SI, ce seront ces projets de type Quick/Win à court retour sur investissements qui seront privilégiés, pour une meilleure productivité des activités marketing et métier dans leur nouvelle approche de la relation client PAGE 13 CRM

14 2.Collecte MÉTHODES PAGE 14 BENCHMARKING, DE L AMÉLIORATION À L INNOVATION Le benchmarking est une méthode d'analyse permettant de s'étalonner mais également, si les entreprises s inspirent des meilleures pratiques, un vecteur d amélioration continue, voire un levier d'innovation. Le benchmarking peut s'effectuer en interne (entre les services pour des activités semblables), en externe dans le même secteur d activité (fournisseurs, concurrents, produits du marché, ) ou, de manière plus générique, avec des entreprises d autres secteurs d activité pour extrapoler leurs processus exemplaires. Aussi performante que puisse être cette pratique, elle reste néanmoins délicate à aborder et requiert expérience, savoir-faire et humilité : cette démarche nécessite en effet à la fois d avouer ses faiblesses et de remettre en question ce qui apparaît comme des évidences. L écueil que toute entreprise doit éviter est de se cantonner à «mal copier» de bonnes pratiques. Or, pour tirer les meilleurs bénéfices du benchmarking, il ne suffit pas d adopter les bonnes pratiques mais de les adapter aux besoins et au contexte de l entreprise concernée, voire de les améliorer pour que les objectifs puissent être atteints. Le benchmarking n est pas à considérer comme une action ponctuelle mais comme une démarche qui s inscrit dans le temps. Dans cette optique, il permet de découvrir de nouveaux axes de progression en s aidant de partenaires réputés dans un savoir-faire spécifique. Afin d accompagner ses clients dans cette démarche qui démarre à peine en Europe, Beijaflore a élaboré sa méthodologie de Benchmark selon quatre étapes : a. Choisir un périmètre b. Définir le processus c. Identifier les potentiels partenaires 4.Action 1.Cadrage Benchmark d. Identifier les sources d'information e. Choisir les partenaires k. Intégrer/adapter l. Consolider/réévaluer 3.Analyse f. Déterminer les écarts g. Analyser les raisons des différences h. Identifier les axes d'amélioration i. Valider j. Communiquer methods & tools

15 MÉTHODES Cette méthodologie a de multiples champs d application : Amélioration de processus : optimiser le fonctionnement d un périmètre d activité, Analyse concurrentielle : comparer son catalogue de produits et/ou services à ceux du marché pour établir une nouvelle stratégie ou simplement l ajuster / l optimiser, Analyse de marché : comparer les prestations de fournisseurs pour acquérir la meilleure solution par rapport aux objectifs souhaités. A titre d exemple, c est en questionnant fournisseurs, opérateurs et en s appuyant sur les connaissances techniques internes, que cette méthodologie a ainsi servi de fil conducteur dans l élaboration d une vision stratégique du marché sur la technologie OTA («Over the Air»). La première démarche de benchmarking connue a été menée par Xerox dans les années Souhaitant améliorer sa gestion des stocks, ce spécialiste des périphériques de traitement documentaire a non seulement analysé les meilleures pratiques de ses concurrents sur le sujet, mais a également étudié les pratiques d entreprises en dehors de son secteur d activité. C est en déployant finalement les processus d une société vendant des articles de sport par correspondance, que Xerox a pu améliorer la gestion de ses stocks. PAGE 15 Dans les secteurs de l infogérance, de l outsourcing ou de la maintenance qui sont des prestations de services récurrentes, ce sera l ensemble des champs d application qui sera ciblé methods & tools

16 MÉTHODES PAGE 16 TABLEAUX DE BORD IT : PILOTAGE DE LA PERFORMANCE PAR LES INDICATEURS «Faire plus avec moins», tel est le mot d ordre pour les DSI subissant à leur niveau les effets de la crise qui touche leurs entreprises. Dans ce contexte, les Managers IT doivent se donner les moyens de convaincre leurs directions et piloter au plus près la performance et la qualité des services fournis à leurs clients internes et externes. Ils doivent disposer pour cela d un outil performant : le tableau de bord IT. Ces données sont produites automatiquement par des outils d exploitation et de pilotage de la production ou renseignées manuellement (cockpit applicatif quotidien, estimation d avancement projets). METIER > IT Dashboard : visualiser et piloter la performance Le tableau de bord agrège de manière très synthétique les indicateurs qui traduisent le niveau de réalisation des services offerts par la DSI et ses partenaires. Pour présenter un niveau de synthèse pertinent, il faut limiter le nombre d indicateurs globaux à une vingtaine et détailler les valeurs sources dans des vues complémentaires. Les indicateurs portent sur la production informatique, la qualité des services, la gestion budgétaire et intègrent également la performance des prestataires et partenaires. Ils reprennent par exemple : FINANCE COMMERCE RESSOURCES HUMAINES SERVICES TRANSVERSES SUPPORT UTILISATEURS les constituants techniques (mesures de disponibilité, de capacité, de temps de réponse), les processus (temps de traitement d un dossier, fermeture d un incident, d une demande), la satisfaction (enquêtes de satisfaction, qualité des documentations), la finance (suivi des engagements budgétaires, gains de fonctionnement). PRODUCTION IT service management

17 MÉTHODES > Adopter le point de vue de l utilisateur : L utilisateur est le client final et c est pour améliorer sa performance et celle de l entreprise que les budgets sont alloués. Il faut privilégier, lors de la sélection des indicateurs, la vision de bout en bout pour l utilisateur plutôt qu une vision par constituants ; c'est-à-dire synthétiser en un seul indicateur la disponibilité d un service applicatif en intégrant l application, les serveurs et l infrastructure. > Une méthode de définition et de mise en œuvre éprouvée Contexte Data Information Qui? Quoi? Quand? Où? Mesures Connaissance Comment? Métriques Vision Pourquoi? KPls Compréhension Objectifs PAGE 17 En 2009, les challenges auxquels sont confrontés les DSI se concentrent sur la performance, avec de nouveaux indicateurs sur les coûts de fonctionnement et les projets d'optimisation qui en découlent. Pour permettre aux DSI de réévaluer en permanence leurs priorités avec succès, Beijaflore propose une offre Dashboards éprouvée et pragmatique, gage d une mise en œuvre réussie. Beijaflore propose également une offre complète de pilotage de programmes de transformation IT, notamment dans le cadre d externalisations IT service management

18 MÉTHODES PAGE 18 PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE DE LA SÉCURITÉ DE L INFORMATION La transposition des démarches de l industrie au domaine de la sécurité comme gain de compétitivité Dans un climat économique incertain où les grands projets et investissements sont ralentis ou en attente, la priorité est donnée aux chantiers d optimisation. Si de nombreuses démarches dans l industrie répondent déjà à ce constant souci de rationalisation et compétitivité, la sécurité est un secteur dans lequel les processus peuvent gagner en performance opérationnelle. Une approche de la sécurité peu explorée et pourtant, plus que jamais, d actualité. Pour atteindre ces objectifs, Beijaflore a développé une démarche d amélioration continue (OPIS) se déroulant en 4 étapes : 1. Aider les métiers à exprimer leurs attentes et identifier les menaces. 2. Prioriser les processus sécurité en fonction des risques sécurité couverts. 3. Optimiser les processus sécurité en sélectionnant les stratégies de sourcing ad hoc et en déployant les bonnes pratiques locales ou issues de notre base de connaissances. 4. Piloter cette démarche d amélioration continue par un tableau de bord centré sur la performance sécurité. Cette méthodologie permet de mettre en œuvre 2 leviers de performance qui ont été pratiqués avec succès dans l industrie : le décloisonnement des organisations sécurité : c est-à-dire la coordination de l ensemble des parties prenantes (métiers, IT, experts sécurité) et éventuellement l appel à des partenaires locaux ou distants pour certaines activités. > Industrialiser et décloisonner les organisations Sécurité En mettant l accent sur la performance opérationnelle de la sécurité, de nombreux gains peuvent être escomptés : réduction des coûts, respect des processus, cohérence accrue des livrables, élargissement du périmètre couvert, amélioration de la réactivité, alignement aux besoins métier, réutilisation favorisée. l industrialisation : en harmonisant les processus et généralisant les bonnes pratiques identifiées localement ou dans d autres environnements. De plus, en plaçant les acteurs des processus sécurité au cœur de la recherche de performance opérationnelle, cette démarche facilite la conduite du changement, pérennise les résultats obtenus et assure le transfert de compétences et méthodologies vers les différentes équipes concernées. information security

19 MÉTHODES Ces familles ont été mappées avec les référentiels du marché Cobit, ISO27001, ISO2002, ITIL et ISM3. Continuité Identités et accès Patrimoine informationnel Accès réseau Gouvernance Schéma directeur Expertise et conseil sécurité Vulnérabilités Ressources humaines Incidents et alertes Contrôles et audits PAGE 19 > A chaque famille de processus sa performance opérationnelle de la sécurité Mettre en œuvre la démarche OPIS, c est agir sur les 11 familles de processus identifiées, des familles interagissant entre elles et participant chacune à la performance opérationnelle de la sécurité de l information. Expertise et conseil sécurité, Identités et accès, À chaque famille correspond une démarche d amélioration continue déterminée en fonction de ses facteurs de performance et des objectifs poursuivis par les DSI. Une approche performance sur mesure comme l illustrent les exemples suivants : Analyse des Risques Sécurité en Banque Famille : Expertise et Conseil sécurité Processus : Analyse de Risques Sécurité Gains escomptés : réactivité, cohérence, réutilisabilité Démarche : - uniformisation des approches (à l aide de l ISO 27005) pour garantir la cohérence - industrialisation et automatisation de certaines étapes en partant du catalogue de scenarii et des échelles EBIOS pour améliorer la réactivité et faciliter la réutilisabilité - outsourcing de l étude des vulnérabilités dans la démarche d analyse de risques pour renforcer la réactivité Indicateurs types de suivi du processus : - Couverture = Nb projets suivis / Nb projets au portefeuille - Disponibilité = Nb projets suivis / Nb projets devant être suivis (issus d une grille de sensibilité) - Performance = Nb avis sécurité mis en œuvre / Nb avis sécurité émis Gestion des habilitations en Assurance Famille : Identités et accès Processus : Gestion des profils Gains escomptés : alignement, cohérence, réactivité, coût Démarche : - Workshop avec les métiers pour définir les profils - Refonte de la politique d habilitation pour renforcer la cohérence des règles - Centralisation des informations pour améliorer la cohérence des droits - Définition d un outil de gestion automatique des demandes et de provisionning pour réduire les coûts de fonctionnement du processus et augmenter sa réactivité Indicateurs types de suivi du processus : - Couverture = Nb applications refondues / Nb total d applications - Disponibilité = Nb de demandes gérées dans les temps impartis / Nb total de demandes - Performance = Nb de droits constatés non conformes à la politique / Nb total de droits information security

20 TRENDS PAGE 20 CLOUD COMPUTING The first person who publicly used the term Cloud Computing was Eric Schmidt, CEO of Google. In 2006, Schmidt used it to talk about Software-as-a-Service (SaaS), though now, cloud computing rather refers to using the memory and processing capabilities of remote computers and servers for hosting and running applications. By relying on the technology infrastructure in the cloud instead of owning servers and applications, the user can benefit from the processing power and scalability of remote-provider machines, while running his applications on them. Furthermore, total cost of ownership is dramatically reduced. Cloud computing ought not to be mixed up with the two remote resource usage techniques it is based on: SaaS and HaaS (Hardware-as-a-Service). SaaS is only about running an application within a browser. One of the best examples probably is the graphical creation on-line application, Photoshop Express, Adobe recently launched. On the other hand, HaaS is only about using remote hardware resources. Companies already do it today while they virtualize servers. Cloud computing mixes the benefits of these two kinds of services, by using hardware resources of remote servers to host and remotely run software. The most eloquent cloud-computing example certainly is salesforce.com. This CRM solution has already tempted many renowned customers and might give a Allowing a significant reduction of the total cost of ownership and mixing the benefits of Software-as-a-Service and Hardware-as-a-Service, Cloud Computing gives an insight of what might be the future of enterprise information technology and systems. preview of the enterprise information technology and systems in the years to come: client machines hosted and emulated by provider-managed remote servers. Since the beginning of 2008, information technology majors launched cloud-computing solutions dedicated to business. By doing so, they intend to open up the market to this deep evolution of the information technology usage. Google with Google App Engine, Amazon with Amazon Web service (aka Amazon EC2) both provide on-line solutions, allowing a significant reduction of the hardware maintenance budget. With the first examples of success, companies should overcome their fears about data security and safety and leap over. Nevertheless, deploying a cloud-computing-based solution on a large scale still raises issues: providers may stop the service with only a two-month (Amazon EC2) or three-month (Google App Engine) notice. What is at stake shall thus be carefully examined. Limited usage, like issuing products implying no financial risk, cost reduction studies or event-based solutions, is probably safer for now. Some companies already took it over and launched scalable portal applications agilely, quickly and cheaply, before they internalize and deploy them on a larger scale. Anyway, used with a small level of risk and reasonable financial investment, cloud computing may well be a very good answer to the economic crisis for many companies in the months to come. portal

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