Rapport final

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1 Réseau d entraide de Verdun Rapport final

2 Le 30 octobre 2008 Madame Joaquina Pires Conseillère en développement communautaire Direction de la diversité sociale Ville de Montréal 801, rue Brennan, pavillon Duke Nord Montréal (Québec) H3C 0G4 & Cie Société en nom collectif Bureau 2000 Tour de la Banque Nationale 600, rue De La Gauchetière Ouest Montréal (Québec) H3B 4L8 Téléphone : Télécopieur : Objet : de l organisme Réseau d entraide de Verdun Madame, C est avec plaisir que nous vous transmettons le rapport final découlant de l exercice de validation des nouvelles orientations du Réseau d entraide de Verdun et de définition des actions à entreprendre à court et à moyen termes. Nous espérons que le tout saura répondre à vos attentes. Pour tout renseignement supplémentaire, n hésitez pas à contacter M me Louise Leclerc au Veuillez agréer, Madame, nos salutations les plus distinguées. Société en nom collectif Conseillers en administration Pierre Fortin, associé Louise Leclerc, directrice de projet Conseillers en administration Membre de Grant Thornton International Ltd

3 Table des matières 1. Remerciements Sommaire exécutif Objectif du mandat Cadre méthodologique et résultats du diagnostic Principaux défis de l organisation Mission et axes d intervention prioritaires Conclusion la mise en œuvre Introduction La sécurité alimentaire sur l Île-de-Montréal Les services en alimentation L objectif du mandat L approche du mandat Le cadre méthodologique de la démarche Documentation des composantes du cadre d analyse Connaissance des besoins et des attentes des utilisateurs Mission du Réseau d entraide de Verdun Axes de développement Objectifs mesurables Services et activités Suivi et mesure Synthèse stratégique Actualisation de la mission et choix des axes d intervention prioritaires Mission Axes d intervention prioritaires Plan d action Conclusion : la mise en œuvre du plan d action Annexe Questionnaires

4 Réseau d entraide de Verdun 1 1. Remerciements Cette évaluation a été rendue possible grâce au financement du ministère de l Emploi et de la Solidarité sociale dans le cadre des ententes de lutte contre la pauvreté et l exclusion sociale avec la Ville de Montréal. Nous tenons aussi à remercier les personnes qui ont collaboré à la réalisation de cette étude : Les membres du conseil d administration et le directeur général du Réseau d entraide de Verdun : Richard Désautels, président; Louise M. Laplante, vice-présidente; Antoine Lebouc, trésorier; Colette Humbert, secrétaire; Geneviève Langlois, administratrice; Marie-Claude Beaudoin, administratrice; Deborah Lisacek, administratrice; Martin Saint-Germain, directeur général; Les participants au groupe de discussion des partenaires : Pierre Côté, directeur, Toujours Ensemble; Geneviève Locas, Culture Élémentaire Verdun; Francine Lefebvre, agente de développement, Concertation en développement social de Verdun; Lise Faubert, Société Saint-Vincent-de-Paul; Hélène Lamoureux, Société Saint-Vincent-de-Paul; Les participants aux groupes de discussion et au sondage des utilisateurs des services offerts par le Réseau d entraide de Verdun;

5 Réseau d entraide de Verdun 2 Les membres du comité de suivi : Joaquina Pires, conseillère en développement communautaire, Direction de la diversité sociale SDCQMVDE; Raymonde Beaudoin, conseillère en évaluation, Direction de l évaluation, ministère de l Emploi et de la Solidarité sociale; Johann Guay, agente de soutien, Ville de Montréal, arrondissement de Verdun.

6 Réseau d entraide de Verdun 3 2. Sommaire exécutif 2.1 Objectif du mandat Le Réseau d entraide de Verdun (ci-après «le Réseau»), créé en 1979, a comme mission d offrir des services et des activités liés à l alimentation aux résidants de Verdun qui ne disposent pas d un revenu suffisant pour s alimenter convenablement. Plus qu une simple banque alimentaire, le Réseau vise à encourager l autonomie des résidants et, à cet effet, offre depuis ses débuts deux services de base pour lesquels les participants versent une contribution financière minimale, soit le dépannage alimentaire d urgence et la tenue d un petit dépanneur alimentaire. Il y a deux ans, des problèmes d ordre administratif et la perte subséquente de deux de ses principaux partenaires financiers ont obligé l organisme à procéder à des actions de redressement incluant la constitution d un nouveau conseil d administration, l embauche d un nouveau directeur général et l établissement de nouvelles orientations. Le mandat visait à soutenir l organisme dans une démarche de réflexion structurée afin de valider la cohérence et la pertinence de son cadre de fonctionnement, et de proposer un plan d action de consolidation ainsi que des mesures d ajustement au besoin. 2.2 Cadre méthodologique et résultats du diagnostic Le cadre méthodologique de la démarche vise à évaluer la performance de six composantes stratégiques des organisations. Le tableau qui suit résume les résultats de l évaluation de ces composantes. Éléments du cadre méthodologique Connaissance des besoins et des attentes des utilisateurs Évaluation Les besoins et attentes des utilisateurs ne sont pas comblés de manière structurée : Absence de veille des facteurs d influence Utilisateurs non impliqués dans les réflexions sur le développement des services et des activités Une seule consultation tenue en 2004 Mission La mission n intègre pas les notions d autonomie individuelle et collective; Une notion d utilisateur restreinte aux personnes démunies, ce qui n inclut pas d autres besoins, par exemple, la sensibilisation aux saines habitudes alimentaires; Les interventions sont limitées aux services et activités, ce qui ne tient pas compte du rôle du Réseau en tant que leader dans le développement de projets rassembleurs.

7 Réseau d entraide de Verdun 4 Éléments du cadre méthodologique Évaluation Axes stratégiques Les axes stratégiques établis en 2004 doivent être actualisés au regard des nouveaux besoins et des nouvelles réalités. Objectifs mesurables Absence d objectifs mesurables en lien avec les axes stratégiques. Services et activités L organisation est préoccupée par l arrimage de ses services et activités aux besoins des utilisateurs; La qualité des services et activités est évaluée de manière informelle et mériterait de faire l objet de mécanismes plus formels; Le Réseau a un positionnement privilégié dans l offre de services en sécurité alimentaire à Verdun et est perçu par les partenaires comme le leader dans le domaine. Suivi et mesure Aucun mécanisme de suivi ou de mesure. 2.3 Principaux défis de l organisation À la lumière des résultats de la documentation des composantes du cadre d analyse, nous pouvons résumer les principaux défis du Réseau d entraide de Verdun pour les trois années à venir de la façon suivante : Principaux défis organisationnels L amélioration de l image de l organisme constitue le principal défi de l organisme. Une image redorée contribuera, entre autres, à recouvrer la crédibilité auprès de grands partenaires financiers; Le regroupement des services du Réseau sous un même toit afin de maximiser les synergies; Le développement de la capacité de fonctionnement de l organisme; L intégration des principes et des valeurs dans les façons de faire. Principaux défis liés à l offre de services La mise en place des conditions qui faciliteront l autonomie alimentaire des personnes constitue le défi le plus important des organismes qui interviennent en sécurité alimentaire; Le maintien du Comité de sécurité alimentaire de Verdun (COSAV), le moteur de concertation dans l arrondissement, constitue une condition essentielle à une offre de services complémentaire et efficace.

8 Réseau d entraide de Verdun Mission et axes d intervention prioritaires L ancienne mission du Réseau était la suivante : La mission du REVE est d offrir aux résidants de Verdun qui ne disposent pas d un revenu suffisant pour s alimenter des services et des activités liés à l alimentation en favorisant le développement d une plus grande autonomie. La démarche de réflexion a permis de déterminer certains ajustements à lui apporter afin que la mission soit mieux arrimée aux réalités du milieu : Le Réseau d entraide de Verdun intervient en sécurité alimentaire et développe des initiatives favorisant une plus grande autonomie individuelle et collective. Pour les trois prochaines années, les membres du conseil d administration du Réseau privilégieront les axes d intervention suivants : Se donner les capacités d agir; Créer un environnement qui facilitera l échange et le rassemblement; Renforcer les capacités individuelles de prise en charge; Renforcer les capacités collectives de prise en charge. Au chapitre 7, vous trouverez les plans d action pour chacun de ces axes d intervention. 2.5 Conclusion la mise en œuvre La démarche d évaluation des nouvelles orientations ne constitue qu un premier pas vers une intervention performante. Le Réseau fait maintenant face au défi de la consolidation de son organisation interne et de la mise en œuvre de son plan d action, souvent les «talons d Achille» de toute démarche de réorientation d organisation. Une réflexion plus approfondie sur les composantes stratégiques de l organisation sera essentielle à la maximisation de son rôle dans la communauté.

9 Réseau d entraide de Verdun 6 3. Introduction 3.1 La sécurité alimentaire sur l Île-de-Montréal Lors du Sommet de Montréal en 2002, les intervenants du milieu ont établi dix priorités d intervention, dont celle concernant la sécurité alimentaire. Près d un sixième des Montréalais vivaient dans l insécurité alimentaire et 12 % des ménages faisaient état d une insécurité alimentaire qui limitait la variété et la qualité de leur alimentation. Cette proportion était significativement plus élevée que la moyenne québécoise de 8 %. Dans certains secteurs plus défavorisés de la métropole, 23 % des personnes vivaient dans l angoisse de manquer de nourriture, 18 % connaissaient un manque réel de nourriture, près de 17 % des enfants ne recevaient pas une alimentation adéquate et près de 14 % des personnes manquaient de nourriture au moins un jour par mois 1. En 2001, on notait également une transformation de la distribution de la pauvreté sur l Île-de- Montréal. Les zones de pauvreté devenaient de plus en plus fragmentées, avec une mixité croissante de la population. La comparaison des données de 1996 avec celles de 2001 montrait de façon très claire une diminution du nombre de secteurs caractérisés par des proportions significatives de familles à faible revenu. Dans les quartiers Rosemont-Petite Patrie, Villeray, Côte-des-Neiges, Hochelaga-Maisonneuve et Centre-Sud, et tout particulièrement Plateau-Mont-Royal, les secteurs de concentration de pauvreté avaient rétréci de façon notable, même s il subsistait toujours certaines zones de concentration. Sur 26 arrondissements de la Ville de Montréal, dix d entre eux, dont Verdun, avaient une proportion particulièrement élevée de personnes vivant sous le seuil de faible revenu. Dans l arrondissement de Verdun, 31,8 % de la population, soit près du tiers, vivait sous le seuil de faible revenu. Encore aujourd hui, la pauvreté est toujours présente dans l arrondissement. En effet, en 2006, les revenus moyens par personne pour les quartiers qui composent l arrondissement étaient les suivants : Quartier Wellington-De l Église : $; Quartier Desmarchais-Crawford : $; Quartier Îles-des-Sœurs : $. Pour la même période, le revenu moyen par personne à Montréal était de $ par personne et de $ à Québec. 2 D autres indices permettent de constater que le profil socioéconomique des résidants de Verdun se serait fragilisé depuis 2001 : Le nombre de familles monoparentales est passé de en 2001 à en 2006; 1 2 Source : DSP, cité dans Regard sur les familles montréalaises, Comité famille CRÉ de Montréal, Source : Statistiques Canada, Recensement 2006.

10 Réseau d entraide de Verdun 7 En 2001, résidants, soit 15,4 % de la population, avaient 65 ans et plus; en 2006, ce même groupe d âge regroupait près de 18 % de la population, soit résidants; Le nombre de personnes de 65 ans et plus vivant seules a augmenté de 3 % entre 2001 et 2006, et celles-ci représentent maintenant 40,3 % de l ensemble des personnes de ce groupe d âge; Les nouveaux immigrants, soit ceux qui sont arrivés entre 2001 et 2006, représentaient 8 % de la population totale en 2006 (5 400 personnes), soit 43 % de la population immigrante totale résidant à Verdun : En 2006, 13 % de la population de Verdun parlait le plus souvent une langue autre que le français ou l anglais à la maison. En 2004, la proportion des jeunes qui abandonnaient les études avant l obtention de leur diplôme du secondaire était de près de 50 % chez les garçons et de 35 % chez les filles, soit une moyenne de 42,1 % des jeunes et le taux le plus élevé de l île de Montréal : Taux de sortie sans diplôme du secondaire, Garçons Filles Moyenne Verdun 49,1 % 34,9 % 42,1 % Montréal-Est 42,4 % 35,0 % 39,4 % Montréal-Nord 40,0 % 30,5 % 34,9 % Lachine 40,0 % 23,9 % 32,0 % Mont-Royal 13,9 % 14,7 % 14,3 % Hampstead 12,8 % 7,0 % 10,0 % Senneville 6,3 % 8,3 % 7,1 % Région de Montréal 32,0 % 22,2 % 27,0 % Ensemble du Québec 31,3 % 18,5 % 24,8 % 3.2 Les services en alimentation Principalement assurés par deux catégories d intervenants, soit les organismes communautaires et les organismes institutionnels, les services en alimentation répondent à des besoins de consommation divers, en lien avec trois niveaux de prise en charge ou de renforcement de l autonomie. La pyramide qui suit 4 illustre les étapes de prise en charge en sécurité alimentaire. 3 4 Source : Groupe ÉCOBES, Jeunes, territoire et scolarisation : les inégalités à Montréal et à Québec, rapport présenté dans le cadre du Colloque franco-québécois sur la persévérance scolaire Cet indicateur mesure la proportion des sortants sans qualification ni diplôme, parmi l ensemble des élèves inscrits au cours d une année donnée, et l année suivante qui ne se sont réinscrits ni en formation générale (jeune ou adulte), ni en formation professionnelle, ni au collégial. Source : Inspirée de la pyramide conçue par le groupe de travail en sécurité alimentaire de Ville- Émard/Côte-St-Paul, 2007.

11 Réseau d entraide de Verdun 8 Actions politiques et développement durable Renforcement de l autonomie publique Développement et enrichissement social Renforcement de l autonomie individuelle et familiale Renforcement de l autonomie communautaire Acquisition de compétences et estime de soi Consommation pro-active Ateliers éducatifs Groupes d achat Consommation participative Cuisines collectives Ateliers de cuisine Consommation active Magasin partage Épicerie communautaire. Consommation passive Dépannage alimentaire Enrichissement personnel Défavorisation matérielle et/ou sociale Au plus bas niveau de la pyramide, les services de dépannage alimentaire, soit la distribution de denrées, de repas ou de collations, se veulent une mesure d appoint aux ressources dont disposent les utilisateurs. Dans la mesure du possible, l objectif est d assurer un soutien alimentaire qui mènera, ultérieurement, à une meilleure prise en charge personnelle. Comprenant l effet négatif d un soutien orienté seulement vers le don de nourriture, plusieurs organismes ont développé des mesures de soutien favorisant l évolution de la personne vers un niveau plus élevé d autonomie alimentaire. Les services et activités qui sont développés dans ce but visent à offrir des solutions durables à l insécurité alimentaire et s inscrivent généralement dans une approche de développement social. 3.3 L objectif du mandat Le Réseau, créé en 1979, a comme mission d offrir des services et des activités liés à l alimentation aux résidants de Verdun qui ne disposent pas d un revenu suffisant pour s alimenter convenablement. Plus qu une simple banque alimentaire, le Réseau vise à encourager l autonomie des résidants et, à cet effet, offre depuis ses débuts deux services de base pour lesquels les participants versent une contribution financière minimale, soit le dépannage alimentaire d urgence et la tenue d un petit dépanneur alimentaire. Il y a deux ans, des problèmes d ordre administratif et la perte subséquente de deux de ses principaux partenaires financiers ont obligé l organisme à procéder à des actions de redressement incluant la

12 Réseau d entraide de Verdun 9 constitution d un nouveau conseil d administration, l embauche d un nouveau directeur général et l établissement de nouvelles orientations. Aujourd hui, en plus de continuer à offrir ses deux services de base, le Réseau met en place d autres services, dont une cuisine collective nouvellement mise sur pied, «Notre cuisine de REVE». Le mandat visait à soutenir l organisme dans une démarche de réflexion structurée afin de valider la cohérence et la pertinence de son cadre de fonctionnement, et de proposer un plan d action de consolidation ainsi que des mesures d ajustement au besoin. En fonction des orientations à préciser, un projet structurant serait développé plus à fond. À l origine, le projet de la cuisine collective avait été pressenti comme le projet structurant prioritaire. À la suite de la démarche de consultation et de réflexion, un nouveau projet, soit celui de la mise en place d un lieu de rencontre et d échange, le projet de la «Maison du milieu», a été retenu. 3.4 L approche du mandat L approche de la démarche n était pas celle d une évaluation de projet traditionnelle. L objectif ultime étant de soutenir l organisme dans ses efforts de redressement, l approche a plutôt favorisé une approche de coaching et de transfert d expertise. À cet effet, la démarche a reposé sur la participation active des membres du conseil d administration et du directeur général. En effet, des séances de travail ont permis une réflexion collective sur les nouvelles orientations de l organisation et les actions à entreprendre pour les années à venir. 3.5 Le cadre méthodologique de la démarche Le schéma qui suit présente le cadre méthodologique qui a soutenu la démarche. Besoins et attentes Mission Axes Objectifs mesurables Services et activités Arrimage Rétroaction Suivi et mesure

13 Réseau d entraide de Verdun 10 La démarche s est déroulée en trois étapes : L élaboration du diagnostic, soit la documentation des éléments du cadre méthodologique, a inclus les activités suivantes : L analyse de la documentation pertinente (réflexions stratégiques passées, sondage effectué en 2004, règlements généraux, etc.); Des groupes de discussion avec les utilisateurs de ces divers services (à l exception du dépannage alimentaire) et les partenaires; Un sondage auprès des utilisateurs du service de dépannage alimentaire; Des sessions de travail avec le directeur général et le conseil d administration. Les éléments du cadre méthodologique ont été documentés en fonction de leur performance, à savoir : Éléments du cadre méthodologique Connaissance des besoins et des attentes des utilisateurs Indicateurs de performance Veille des facteurs d influence qui ont un impact sur les besoins et les attentes (profil démographique, etc.) Consultation régulière et structurée Implication des utilisateurs dans les réflexions visant l amélioration de l offre de services Mission Présence d une mission qui exprime clairement la raison d être de l organisation Cohérence de la mission et de l environnement dans lequel œuvre l organisation (besoins des utilisateurs en fonction, entre autres, des réalités démographiques, environnement concurrentiel, cadre réglementaire, etc.) Axes stratégiques Présence d axes stratégiques qui expriment clairement les actions sur lesquelles elle entend se concentrer pour réaliser sa mission Objectifs mesurables Présence d objectifs mesurables qui permettent d évaluer le niveau d atteinte de résultats Présence d indicateurs de performance en lien avec chacun des objectifs Réalisme des outils de mesure en fonction des capacités de l organisation Services et activités Arrimage des services aux nouveaux besoins et attentes

14 Réseau d entraide de Verdun 11 Éléments du cadre méthodologique Indicateurs de performance Mécanisme de mesure de la performance des services et des activités Performance des mécanismes de promotion des services et activités Positionnement stratégique avantageux par rapport à l offre de services globale sur le territoire Suivi et mesure Évaluation continue et structurée du niveau d atteinte des objectifs Alignement des stratégies/actions et moyens sur les résultats d évaluation La réflexion stratégique sur la mission et les axes de développement avec les membres du conseil d administration a été faite à la lumière des résultats du diagnostic; L élaboration d un plan d action Les pages qui suivent présentent les résultats de la démarche.

15 Réseau d entraide de Verdun Documentation des composantes du cadre d analyse 4.1 Connaissance des besoins et des attentes des utilisateurs Actuellement, les besoins et les attentes des utilisateurs ne sont pas comblés de manière structurée : L absence de veille des facteurs d influence sur les besoins et les attentes des utilisateurs rend difficile une actualisation proactive des services : Les facteurs d influence déterminant restent à définir; La responsabilité de veille pourrait être partagée entre les organismes partenaires, et ainsi alléger la tâche; Les utilisateurs ne sont pas impliqués dans les réflexions sur le développement des services et des activités; Une seule consultation auprès des utilisateurs a été tenue en 2004, alors que le Réseau réalisait un sondage. Des nouveaux services et certaines améliorations aux services existants avaient été proposés : Nouveaux services à mettre en place : De l information sur la cuisine et la nutrition; Des repas communautaires; Une cuisine collective; Des services de référence vers d autres ressources; Un service de lait maternisé et de couches; Un service de garderie; Améliorations à apporter aux services existants : La révision des formats offerts au Petit dépanneur afin de mieux répondre aux besoins des personnes seules; L élargissement des heures d ouverture de la banque alimentaire; La distribution de mets préparés.

16 Réseau d entraide de Verdun 13 Afin d actualiser la connaissance des besoins, des groupes de discussion composés d utilisateurs (Petit dépanneur, programme «Lait et couches» et cuisine collective) se sont réunis et un sondage auprès des utilisateurs du service de dépannage a été effectué dans le cadre de la présente démarche. Les participants ont souligné l intérêt pour le Réseau d offrir les services suivants : Des sessions sur la planification du budget; Des conseils et informations liés à la nutrition; Des formations sur la conservation des aliments (mise en conserve, congélation); L ajout d une nutritionniste aux activités de la cuisine collective; L inclusion d activités telles que le compostage aux activités de la cuisine collective; La création d un jardin collectif en lien avec la cuisine collective; La distribution de nourriture pour bébés (lait, formule, purée, céréales); Un programme comme OLO (qui s adresse aux femmes enceintes), mais pour les enfants de 18 mois à 5 ans; L offre d un plus grand nombre d activités collectives; La disponibilité de recettes faciles; Une éligibilité au programme «Lait et couches» plus longue; Un service de gardiennage durant les activités. 4.2 Mission du Réseau d entraide de Verdun Tel qu il est précisé dans les règlements généraux de l organisme (juin 2007), la mission du Réseau est «d offrir aux résidants de Verdun qui ne disposent pas d un revenu suffisant pour s alimenter des services et des activités liés à l alimentation en favorisant le développement d une plus grande autonomie». Les services offerts par le Réseau soutiennent l objectif de favoriser le développement de l autonomie : L accès au dépannage d urgence est limité dans le temps (deux fois par mois durant trois mois) et demeure ainsi une mesure d aide temporaire; Le Petit dépanneur : contribution financière des membres, choix des aliments; La cuisine collective : apprentissage d habiletés, création d un milieu d entraide, développement de l estime de soi;

17 Réseau d entraide de Verdun 14 Service d accueil et de référence. Dans le cadre de cette étude, cette mission a été validée à la lumière des résultats de la documentation des besoins et des attentes (voir chapitre 6). 4.3 Axes de développement Le Cadre stratégique , rédigé par l organisme en décembre 2003, propose les quatre axes de développement suivants : Créer un environnement accueillant; Mettre sur pied un processus d accompagnement des utilisateurs; Améliorer l image et la crédibilité du réseau d entraide auprès du milieu; Préciser et mettre en place les éléments de soutien organisationnel appropriés. La validation des axes de développement fait partie des objets de la présente étude (voir chapitre 6). 4.4 Objectifs mesurables L organisme fonctionne actuellement sans objectifs clairs et mesurables en lien avec les axes de développement. Les objectifs proposés dans le Rapport d activité pour l année sont en majorité des stratégies ou des moyens, et l unique objectif n est pas accompagné d un indicateur qui permettrait sa mesure : Objectifs Maintenir et améliorer les services et activités actuellement dispensés Mettre en place des services et activités supplémentaires Analyse Objectif sans indicateur de performance N est pas un objectif mais une stratégie Augmenter les programmes de formation N est pas un objectif mais une stratégie Mettre en place divers outils de gestion N est pas un objectif mais un moyen Embaucher un coordonnateur N est pas un objectif mais un moyen Développer des stratégies de financement et augmenter le financement N est pas un objectif mais une stratégie

18 Réseau d entraide de Verdun Services et activités Une évaluation de la performance des services et activités permet les constats suivants : L organisation est préoccupée par l arrimage de ses services aux besoins. En effet, à la suite des résultats du sondage tenu en 2004, le Réseau d entraide de Verdun a mis en place trois des services souhaités par les utilisateurs, soit : la cuisine collective; le programme «Lait et couches»; le service de référence, bien qu il soit limité aux utilisateurs du programme «Lait et couches». La qualité des activités et des services est évaluée de manière informelle, en fonction des commentaires des utilisateurs. Il serait nécessaire de mettre en place un mécanisme formel, en mode continu d évaluation de la performance des services et des activités; La promotion de l offre de services comporte des forces et des faiblesses : La majeure partie des utilisateurs a été informée des services offerts par le Réseau par d autres organismes ou encore par des amis, ce qui prouve la bonne perception de l organisme par les personnes qui connaissent ou ont utilisé ses services; Peu de personnes ont cité la publicité (médias, affichage, babillards ou autres) comme l élément qui les a incités à utiliser les services du Réseau; On note peu de personnes utilisent plus d un des services offerts par le Réseau. Les informations obtenues lors de la tenue des groupes de discussion et du sondage auprès des utilisateurs du dépannage d urgence dressent le portrait suivant des forces et des faiblesses des services actuels : Forces Faiblesses ou améliorations à apporter Service de dépannage d urgence Un réseau d échange de nourriture qui permet plus de variété Un noyau de bénévoles dévoués Une coordonnatrice permanente Une aide à la progression des employés vers l autonomie La courtoisie du personnel L accessibilité (heures d ouverture, localisation) sauf pour les petits salariés Aucun mécanisme de planification ou de concertation entre les participants du réseau d échange de nourriture Absence de Moissons Montréal dans le réseau des partenaires Les employés sont issus du programme de Travaux communautaires : Plus difficile de créer un sentiment d appartenance Génère parfois des situations de conflits

19 Réseau d entraide de Verdun 16 Forces Faiblesses ou améliorations à apporter Le camion en mauvais état : un équipement critique pour le maintien du service Créer un lien avec la cuisine collective serait utile, mais s avère difficile puisque les deux activités ont lieu dans des endroits différents Un environnement physique «miséreux» qui a un impact majeur sur l image Occasionnellement, des problèmes de fraîcheur des aliments Faible accessibilité pour les petits salariés (heures d ouverture) Variété des aliments à améliorer : Viande et beurre Produits laitiers Pâtes alimentaires Service à court terme qui ne suscite pas de sentiment d appartenance Utilisateurs dans le besoin pour qui, souvent, la demande d aide constitue une humiliation Programme «Lait et couches»/accueil et référence Soutien personnalisé de prise en charge Comble un besoin déterminé en 2004 Les indicateurs et outils de mesure pour évaluer les résultats de prise en charge restent à concevoir Le service de référence est limité aux participantes du programmes «Lait et couches» Un accès limité (en termes de quantité et de durée du programme) L occasion de créer une dynamique de groupe n est pas exploitée (la tenue du groupe de discussion a mené les participantes à citer l intérêt de tenir des rencontres de groupe) Petit dépanneur Prix avantageux Possibilité de choisir ses aliments (contrairement au service de dépannage) Fraîcheur des produits Relâchement du membership Horaire peu accessible pour les petits salariés Manque de publicité Personnel non formé pour intervenir auprès des personnes difficiles Manque de nourriture pour les bébés La variété de l offre est dépendante des denrées reçues

20 Réseau d entraide de Verdun 17 Forces Faiblesses ou améliorations à apporter Cuisine collective Une coordonnatrice d expérience Sentiment d accomplissement et fierté des participantes Aspect social de l activité Contribution à l allègement des tâches à la maison Découverte de cuisines de cultures différentes Apprentissage de la planification des repas Aucune faiblesse n a été nommée par les participants. Toutefois, on a noté les améliorations possibles suivantes : Avoir les services d une nutritionniste Intégrer des formations sur le compostage, la préservation des aliments, la tenue d un budget, etc. Intégrer un jardin communautaire Le Réseau a un positionnement privilégié dans l offre globale de services sur son territoire : Peu d organismes ont une mission centrée sur la sécurité alimentaire. La majorité offrent des services alimentaires comme services en soutien à leur mission première; Deux de ses services, soit le petit dépanneur et la cuisine collective, constituent des activités perçues par les partenaires comme très structurantes dans une perspective d augmentation de la prise en charge individuelle; Les partenaires perçoivent le Réseau comme le leader en matière de sécurité alimentaire sur le territoire de Verdun; Le tableau suivant résume l ensemble de l offre liée à l alimentation à Verdun : Organisme Mission centrée sur l alimentation? Personnes ciblées Services liés à l alimentation Réseau d entraide de Verdun Société Saint-Vincent-de- Paul Oui Tous Dépannage d urgence Épicerie communautaire (petit dépanneur) Cuisine collective Programme «Lait et couches»/service de référence Oui Tous Dépannage Manna Verdun Oui Tous Dépannage St-Willibrord s Food Pantry Oui Tous Dépannage St-Willibrord s Hospitality Center Oui Tous Soupe populaire Culture élémentaire Oui Adultes Jardins communautaires Comité sécurité alimentaire de Verdun Oui Organismes Concertation

21 Réseau d entraide de Verdun 18 Organisme Mission centrée sur l alimentation? Personnes ciblées Services liés à l alimentation L Armée du Salut Non Adultes Dépannage Soupe populaire Toujours ensemble Non Jeunes Dépannage Service de dîners Ateliers de cuisine Réseau de bénévoles de Verdun Table de concertation Famille de Verdun Non Aînés Popote roulante Accompagnement à l épicerie Non Familles Cuisine communautaire Ateliers de confection de purée pour bébés Déjeuners causeries Repas multiculturels Ateliers d information sur l alimentation Église unie de Verdun Non Adultes Cuisine collective Centre communautaire Dawson Non Tous Dépannage Projet P.A.L. Non Personnes avec problème de santé mentale Repas communautaires Casa C.A.F.I. Non Nouveaux arrivants Ateliers de cuisine Repas multiculturels Déjeuners causerie Ateliers de confection de purée pour bébés Tel que le démontre le tableau qui suit, le Réseau est un acteur majeur dans deux des domaines où il offre des services. Son troisième domaine d intervention, soit le dépannage d urgence, est partagé par plusieurs organismes du milieu, ce qui, selon les partenaires rencontrés, assure une meilleure accessibilité en termes d horaires et de réponse aux divers types de population. Cuisine collective Réseau d entraide de Verdun Église unie de Verdun Dépannage d urgence Réseau d entraide de Verdun Saint-Vincent-de-Paul Centre Dawson St-Willibrord s Food Pantry Épicerie communautaire Réseau d entraide de Verdun Repas St-Willibrord s Hospitality Center Armée du Salut Table de concertation Famille de Verdun Projet P.A.L.

22 Réseau d entraide de Verdun 19 Armée du Salut Toujours ensemble Jardin communautaire Culture élémentaire Casa C.A.F.I. Toujours ensemble Réseau de bénévoles de Verdun Ateliers de formation/déjeuners-causeries Toujours ensemble Table de concertation Famille de Verdun Casa C.A.F.I. 4.6 Suivi et mesure Aucun mécanisme de suivi et de mesure de l atteinte des résultats n est en place.

23 Réseau d entraide de Verdun Synthèse stratégique À la lumière des résultats de la documentation des composantes du cadre d analyse, nous pouvons classer les principaux défis du Réseau pour les trois années à venir en défis organisationnels et défis liés à l offre de services. Principaux défis organisationnels L amélioration de l image de l organisme est perçue par les partenaires du Réseau comme le principal défi de l organisme. Une image redorée contribuera, entre autres, à recouvrer la crédibilité auprès de grands partenaires comme Centraide. Ce défi comporte plusieurs volets : La sensibilisation des partenaires aux nouvelles orientations de développement de l organisme; Une communication continue auprès des partenaires et du milieu afin de faire connaître les succès et les bons coups; Une image professionnelle dans tout ce qui est réalisé; L installation de l organisme dans un environnement de qualité; L élimination de l acronyme «REVE» qui portait à confusion quant à son identification avec le Réseau. Le regroupement des services du Réseau sous un même toit afin de maximiser les synergies possible et de mettre en place les assises pour une intervention plus intégrée. Le développement de la capacité de fonctionnement de l organisme, un défi constant, inclut : un financement stable et adéquat; la mise en place d un cadre plus formel de fonctionnement, incluant des politiques en ce qui concerne les ressources humaines, financières et matérielles; la capacité de recruter des bénévoles de qualité qui permettront le développement des services; les outils nécessaires pour assurer une veille des tendances et un suivi des résultats; un conseil d administration avec des membres complémentaires, qui ont de l expérience au sein d organismes à but non lucratif.

24 Réseau d entraide de Verdun 21 L intégration des principes et des valeurs dans les façons de faire de l organisme, dont : la démocratie : consulter les utilisateurs, les impliquer dans la prise de décisions et la mise en place de programmes; le développement durable : sensibilisation du milieu, mise en place de pratiques écologiques comme la gestion des déchets, etc.; les saines habitudes de vie : développement de services et d activités. Principaux défis liés à l offre de services La mise en place des conditions qui faciliteront l autonomie alimentaire des personnes constitue le défi le plus important des organismes qui interviennent en sécurité alimentaire. L objectif visé est de mettre en place une offre de services intégrée et multisectorielle, en fonction des différentes étapes de prise en charge (voir à la page 8), et qui tient compte de l ensemble des facteurs en jeu. Entre autres, l augmentation des efforts en prévention, en éducation et en accompagnement, une des faiblesses actuelles de l offre de services sur le territoire, constitue un des facteurs clé de la prise en charge : Dans plusieurs arrondissements, des projets qui combinent l aide alimentaire avec des activités de prise en charge ont été menés avec succès. Pensons entre autres au Chic Resto- Pop dans Hochelaga-Maisonneuve. Il n existe aucun lieu de ce type à Verdun. Un centre de services qui agirait comme «milieu de vie», c est-à-dire un lieu de rencontres et d échanges où pourraient être regroupés plusieurs services à la population, favoriserait une intervention plus intégrée et permettrait une action soutenue, en particulier en ce qui concerne les volets socioaffectifs de la problématique (développement de la confiance, de l estime de soi, etc.); La présence de plusieurs organismes communautaires au sein de la Table de concertation locale est une des forces de Verdun. Le maintien de ce moteur de concertation constitue une condition essentielle à une offre de services complémentaire et efficace.

25 Réseau d entraide de Verdun Actualisation de la mission et choix des axes d intervention prioritaires 6.1 Mission L ancienne mission du Réseau était la suivante : La mission du REVE est d offrir aux résidants de Verdun qui ne disposent pas d un revenu suffisant pour s alimenter des services et des activités liés à l alimentation en favorisant le développement d une plus grande autonomie. La démarche de réflexion a permis de déterminer certains ajustements à apporter afin que la mission soit mieux arrimée aux réalités du milieu : Intégrer les notions d autonomie individuelle et collective; Élargir la notion d utilisateur afin de pouvoir intervenir en sécurité alimentaire dans un contexte plus étendu (par exemple sur les saines habitudes alimentaires); Ne pas limiter les interventions aux services et activités puisque le Réseau pourrait aussi être un leader dans la mise en place de projets rassembleurs. À la lumière de ces préoccupations, la nouvelle mission est la suivante : Le Réseau d entraide de Verdun intervient en sécurité alimentaire et développe des initiatives favorisant une plus grande autonomie individuelle et collective. 6.2 Axes d intervention prioritaires Le schéma qui suit précise les quatre axes d intervention jugés prioritaires pour les trois prochaines années.

26 Réseau d entraide de Verdun 23 La section suivante propose un plan d action pour chacun des axes d intervention prioritaires.

27 Réseau d entraide de Verdun Plan d action Les pages suivantes présentent le plan d action défini par les membres du conseil d administration du Réseau. Ce plan d action établit les actions qui soutiendront les axes d intervention prioritaires pour les trois prochaines années. AXE 1 : AVOIR LES CAPACITÉS D AGIR Objectifs stratégiques Actions et projets Niveau de priorité (années 1, 2, 3) Indicateurs Partenaires Augmenter le financement de base récurrent afin d avoir une équipe permanente stable Conditions de succès : Augmentation du financement provenant des partenaires actuels Augmentation du nombre de partenaires financiers Augmentation de l autofinancement Une meilleure crédibilité et reconnaissance Déterminer des projets mobilisateurs pour les partenaires Mettre en place une stratégie de sensibilisation et de communication des résultats (reddition de comptes) Revoir la formule du souper-bénéfice afin d en augmenter les résultats Proposer qu une partie des fonds collectés lors de l activité des paniers de Noël soit versée pour le fonctionnement ou pour un projet spécifique du Réseau Déterminer les partenaires et les sources de subventions potentiels et définir une stratégie de sensibilisation 1 Cible : revenu additionnel de $ Conseillers municipaux Réseau de contacts Augmenter la notoriété auprès de la population et des partenaires actuels et potentiels Condition de succès : Professionnalisme et qualité de l ensemble des actions Transférer l ensemble des activités dans des locaux mieux adaptés Améliorer l image de l organisme : logo, brochure de présentation révisée, en-tête de lettres, etc. Élaborer un plan de communication Améliorer et mettre à jour le site Internet 1 Augmentation de la notoriété

28 Réseau d entraide de Verdun 25 Objectifs stratégiques Avoir un meilleur cadre de gestion afin d assurer la pérennité de l organisation Condition de succès : Cadre clair, maniable Maintenir un suivi continu des enjeux Conditions de succès : Détermination des enjeux réels Outils de suivi Optimiser l apport de notre CA Conditions de succès : Complémentarité Choix des membres à la lumière des enjeux Augmenter le nombre de bénévoles et les retenir Conditions de succès : Environnement physique et social agréable Travail valorisant Actions et projets Établir des politiques de gestion claires en matière de ressources humaines, de ressources matérielles et de ressources financières Intégrer les valeurs au cadre de gestion Être présents aux tables de concertation traitant des enjeux Repérer les statistiques essentielles et en assurer la veille Mettre en place des outils spécifiques selon la nature des enjeux Définir la composition optimale Se doter d une stratégie de recrutement et de conservation des membres du CA Déterminer les besoins Définir le cadre de fonctionnement du bénévolat Établir une stratégie de recrutement : évaluer la possibilité d obtenir du financement pour mettre en place un programme de sollicitation et d encadrement des bénévoles Établir une stratégie de valorisation et de conservation des bénévoles Niveau de priorité (années 1, 2, 3) Indicateurs Partenaires 3 Réalisation 2 Réalisation Autres organismes qui assurent des veilles 3 Réalisation Atteinte de la composition optimale 2 Augmentation du nombre de bénévoles (cible?)

29 Réseau d entraide de Verdun 26 AXE 2 : CRÉER UN ENVIRONNEMENT PROPICE Objectifs stratégiques Actions et projets Niveau de priorité (années 1, 2, 3) Indicateurs Partenaires Augmenter la pénétration auprès de la population Conditions de succès : Lieu physique agréable et convivial, accessible Lieu d échanges informels Un ensemble de services répondants aux besoins (pyramide d intervention) Guichet unique/projet collectif Leadership du Réseau Mettre en place un groupe de travail dont le mandat est de concevoir un projet qui permettra de regrouper l ensemble des services sous un même toit («La Maison du milieu») Sensibiliser, promouvoir Élaborer le plan d affaires du projet Définir une stratégie de financement : repérer les partenaires potentiels 1 Nombre d utilisateurs Nombre d utilisateurs participant aux activités de prise en charge Réalisation du projet Actuels : Culture élémentaire Verdun Cible Retour à l emploi Potentiels : SSVP CACV Projet PAL Bureau consultation jeunesse Financiers : Fondation Béati Caisse populaire Centraide Arrondissement Verdun Fondation de l Hôpital Douglas Fondation de l Hôpital de Verdun

30 Réseau d entraide de Verdun 27 AXE 3 : RENFORCER LES CAPACITÉS INDIVIDUELLES Objectifs stratégiques Actions et projets Niveau de priorité (années 1, 2, 3) Indicateurs Partenaires Développer l autonomie des personnes Conditions de succès : Augmentation du nombre de ressources humaines de soutien Élaboration d outils et d activités Élaborer des outils performants en fonction de la pyramide d intervention Élargir l activité d accueil et d orientation à l ensemble des activités Impliquer les employés des programmes dans des projets qui favoriseront leur prise en charge, par exemple l exploitation d un café, la production d aliments cuisinés, Bonne boîte Bonne Bouffe Créer des activités pour briser l isolement des personnes et stimuler l échange (mandat coordonnatrice cuisine collective) En continu 1 En continu En continu Nombre de ressources : cible de 3 Participation aux activités de prise en charge Nombre d activités de prise en charge proposées Offrir des services aux travailleurs à faible revenu Condition de succès : Accès aux services Revoir les horaires des activités en fonction des contraintes des travailleurs, par exemple en proposant les services de dépannage une soirée par semaine : implication des membres du CA Concevoir un projet pilote pour évaluer la demande Promouvoir le projet pilote Mettre en place un projet «Bonne boîte Bonne bouffe» Y intégrer un groupe d achat pour les autres besoins alimentaires Nombre d utilisateurs travailleurs

31 Réseau d entraide de Verdun 28 Objectifs stratégiques Actions et projets Niveau de priorité (années 1, 2, 3) Indicateurs Partenaires Intégrer la préoccupation des saines habitudes alimentaires à l ensemble des activités Conditions de succès : Optimisation de l apport de la cuisine collective Information sur les saines habitudes alimentaires Trouver un endroit où tenir l ensemble des activités, incluant la cuisine collective, sous un même toit (projet «La Maison du milieu») Élaborer des activités et des outils qui intègreront la cuisine collective aux autres activités Offrir un service d information sur des sujets tels la saine alimentation : animatrice cuisine collective à temps plein passera par la relocalisation 3 En continu 3 Réalisation Fondation Chagnon Nutri-Centre de La Salle (modèle, expertises, achat de services) Augmenter l apport des utilisateurs dans la prise de décision Condition de succès : Proposer des projets qui les touchent Établir des comités consultatifs pour des projets ou des services aux utilisateurs 2 Nombre de participants Faciliter l accès à des services de prise en charge autres qu alimentaires Conditions de succès : Détermination des besoins Détermination de partenaires experts Offrir des services complémentaires : ex. atelier sur le budget en collaboration avec d autres organismes Analyser les besoins pour bien cibler les services complémentaires En continu Nombre de participants ACEF

32 Réseau d entraide de Verdun 29 AXE 4 : RENFORCER LES CAPACITÉS COLLECTIVES Objectifs stratégiques Actions et projets Niveau de priorité (années 1, 2, 3) Indicateurs Partenaires Concentrer les forces du milieu Condition de succès : Une vision commune Sensibiliser les partenaires à la philosophie de la pyramide d intervention et la mettre en place : positionner l ensemble des intervenants et déterminer les lacunes dans l offre de services En continu Réalisation COSAV Consolider le COSAV : Participation active Être activement présent et impliqué En continu Réalisation Concevoir un projet rassembleur Conditions de succès : Un projet qui remplit les attentes des partenaires Participation de la communauté Concertation Assurer le leadership de la démarche de réflexion en vue de définir un projet collectif mobilisateur Déterminer les partenaires potentiels Faire la promotion du projet afin de susciter l adhésion et la mobilisation (voir l axe 2) 1 Réalisation Nombre de partenaires Améliorer l offre de services à la collectivité Conditions de succès : Connaître les besoins Avoir un réseau d influence Assumer le leadership dans l établissement de projets qui répondent aux besoins de la collectivité : rassembler les partenaires, sensibiliser les décideurs, etc. Explorer le projet d intégration de logements sociaux dans celui de réunir les services sous un même toit En continu (voir l axe 2) Réalisation des projets choisis Être un facilitateur Conditions de succès : Crédibilité Capacité Concevoir des outils pour renforcer les capacités collectives Soutien pour démarrer un projet Concertation En continu Nombre d interventions

33 Réseau d entraide de Verdun Conclusion : la mise en œuvre du plan d action La démarche d évaluation des nouvelles orientations du Réseau a permis de recentrer la mission de l organisme dans le cadre d une vision plus large de la sécurité alimentaire et de préciser les priorités d action pour les trois prochaines années. Mais, plus important encore, la démarche a établi un cadre de fonctionnement cohérent en jetant les bases d une action en lien direct avec la mission et les axes d intervention prioritaires. Toutefois, la démarche ne constitue qu un premier pas vers une intervention performante. En effet, le Réseau fait maintenant face au défi de la consolidation de son organisation interne et de la mise en œuvre de son plan d action, qui sont souvent les «talons d Achille» de toute démarche de réorientation d organisation. Le modèle des organisations performantes, présenté ci-dessous, constitue une base de référence qui soutiendra le Réseau dans l atteinte de ses objectifs. Plan stratégique BESOINS ET ATTENTES FACTEURS D INFLUENCE Suivi, mesure des résultats, reddition de comptes et ajustements Modèle de gouvernance Plans opérationnels Modes de gestion Allocation de ressources RÉSULTATS CRÉATION DE VALEUR Opérations courantes et projets Mission, vision et valeurs La démarche a permis de réaligner la mission sur les besoins et les réalités du milieu, ce qui en fait un outil puissant de développement; La vision de développement du Réseau, c est-à-dire son positionnement par rapport aux différents besoins de la population, reste à définir plus en profondeur à partir de la vision de la prise en charge alimentaire présentée à la page 8;

34 Réseau d entraide de Verdun 31 Les valeurs fondamentales ont été précisées par les membres du conseil d administration. Il reste à les intégrer dans le cadre de gestion, une des actions déterminées par le plan d action. Plan stratégique Le plan stratégique, soit le plan d action en lien avec la mission, a été élaboré dans le cadre de la démarche. Bien qu il établisse les priorités d action pour les trois années à venir, le plan stratégique doit demeurer un outil flexible et faire l objet d ajustements continus en fonction des résultats et des transformations de l environnement. Par conséquent, le plan stratégique doit : faire l objet d une session de réalignement annuelle par le conseil d administration, en fonction des résultats obtenus. Cette session permet entre autres de clarifier les priorités annuelles de l organisation; inclure une veille stratégique continue sur les besoins et attentes des utilisateurs, ainsi que le suivi des grands facteurs d influence (par exemple les tendances démographiques). Ces facteurs d influence demeurent d ailleurs à définir, préférablement avec les partenaires avec qui le Réseau pourrait partager les efforts de collecte d information. Modèle de gouvernance Le modèle de gouvernance doit soutenir la réalisation de la mission. À cet effet, certaines orientations ont été établies et intégrées au plan d action, parmi lesquelles : La définition de la composition optimale du conseil d administration; L établissement du cadre de fonctionnement du bénévolat; La mise en place de certains comités, comme celui réuni pour la réalisation du projet «La maison du milieu»; L intégration des utilisateurs dans les démarches de prise de décision et de développement des services; La réflexion sur le modèle de gouvernance à mettre en place reste à approfondir. Modes de gestion La clarification des modes de gestion a été désignée comme l une des actions à réaliser d ici Plans opérationnels Par plans opérationnels, nous entendons les plans d action spécifiques pour chacun des projets et chacune des actions du plan d action. Ces plans d action précisent les outils et moyens à mettre en place, les étapes de réalisation, les échéances, les responsables, les résultats visés et les indicateurs de mesure de ces résultats;