Didier BOUDINEAU et Nicole CATONA. Manager avec la PNL. Groupe Eyrolles, 2006 ISBN :

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1 Didier BOUDINEAU et Nicole CATONA Manager avec la PNL, 2006 ISBN :

2 Sommaire Introduction Qu est ce que la programmation neuro-linguistique? Manager avec la PNL Éthique et PNL De la validité scientifique de la PNL Du danger de manipulation avec la PNL Du caractère sectaire de la PNL Éthique et entreprises Une question de méthode Le choix d un échantillon représentatif La segmentation des problématiques Une sélection d exemples de problématiques d entreprise Première partie Une panoplie d outils PNL pour manager Chapitre 1 À chacun sa carte du monde Comment percevons-nous le monde? Nos critères de sélection Croyances et subjectivité Comprendre et se faire comprendre Cas n 1 : la gestion de projet à l étranger Cas n 2 : la gestion des cadres en retour d expatriation Cas n 3 : les problèmes relationnels au sein d une organisation multinationale Chapitre 2 L échelle de Dilts ou comment repérer les niveaux logiques de fonctionnement L environnement Les comportements Les stratégies et compétences Les critères et valeurs L identité Que faire de ces niveaux logiques de fonctionnement et de changement?... 61

3 6 Manager avec la PNL Chapitre 3 Définir les bonnes frontières Et si on parlait du manager? La confiance en soi L estime de soi Le sentiment d être un processus La pensée non polaire Les bonnes frontières Comment reconnaître que l on a une bonne estime de soi Cas n 4 : l histoire du patron fusionnel Cas n 5 : le cas du patron fou ou qui pourrait être jugé comme tel! Cas n 6 : les différences culturelles Chapitre 4 Se servir de ses émotions Utiliser ses émotions Exprimer ses émotions Anticiper ses émotions Remplacer ses émotions Chapitre 5 Établir le rapport avec les autres Le regard La synchronisation Les aspects verbaux La reformulation Trier sur l autre Matching/Mis-matching Cas n 7 : la gestion d une équipe de ventes au sein d une start-up Chapitre 6 Le métamodèle Langage et informations Les omissions Les noms et les verbes non spécifiques Les généralisations Les causes-effets La lecture de pensée Exercice pratique de l usage du métamodèle

4 Sommaire 7 Chapitre 7 La stratégie d objectif L état présent L état désiré La formulation positive d un objectif Un objectif sous contrôle de celui qui le réalise La traduction concrète de l objectif Les autres critères d un objectif PNL Les étapes Les alternatives L écologie Cas n 8 : les problèmes que rencontre un manager de transition 139 Cas n 9 : le licenciement d un collaborateur Chapitre 8 La stratégie d exploration d une situation problématique avec la méthode SCORE S comme symptômes C comme causes O comme objectifs R comme ressources E comme effets Exercice sur le modèle SCORE Cas n 10 : le cas des fusions d entreprises Cas n 11 : la gestion de crise Chapitre 9 La prise en compte des critères ou besoins dans la négociation La prise de conscience du besoin La définition du cadre du problème concerné L expression, puis la reconnaissance des besoins dans le processus de négociation La recherche d une juste équivalence Les ressources indispensables à la négociation Cas n 12 : le droit de désobéissance d un cadre dirigeant Cas n 13 : rôle et responsabilité de l encadrement

5 8 Manager avec la PNL Deuxième partie À chaque problématique, le bon outil PNL Chapitre 10 Gérer les problématiques individuelles au quotidien Les problèmes relationnels Améliorer les relations avec son supérieur hiérarchique ou avec un subordonné Garder son rôle de leader ou respecter sa structure hiérarchique Faire comprendre à un collaborateur que son manque d'hygiène indispose ses collègues Garder ses distances émotionnelles dans des relations interpersonnelles fortes Mettre son personnel en confiance afin de lui permettre de dire ce qu'il pense Refuser l'embauche d'un pistonné imposé par son supérieur hiérarchique ou un actionnaire Annoncer un licenciement Réagir à une injustice qui nous concerne Réagir à une injustice concernant l'un de ses collaborateurs Gérer le relationnel au cours des premiers jours de sa prise de fonction Faire accepter des idées nouvelles, convaincre d'un changement nécessaire Acquérir de la confiance en soi Créer du respect mutuel Gérer un supérieur impossible, voire à demi-fou Soutenir le moral de collaborateurs cyclothymiques Trouver la juste attitude à adopter si l'on surprend son président en flagrant délit de mensonge vis-à-vis d'un actionnaire ou d un collaborateur Comment réagir lorsque son supérieur ordonne une action contraire à l'éthique ou à la déontologie de la profession Les tâches et résultats Fixation des objectifs individuels Faire adopter ou décider par les autres ses propres choix stratégiques Justifier du refus d'une augmentation ou d'une gratification de fin d'année Garder un collaborateur sous-payé Bien mener un entretien d'embauche Évaluer les résultats d'un collaborateur Rendre positif des reproches à faire à un collaborateur Remettre en cause un objectif pourtant négocié et accepté par les deux parties

6 Sommaire 9 Justifier une sanction positive ou négative sans perdre le pouvoir ni la considération du collaborateur concerné Hiérarchiser des objectifs Retenir une personne qui donne sa démission Motiver un collaborateur qui a plus de droits que de devoirs, améliorer sa motivation au quotidien Concilier motivation individuelle, d'équipe et d'entreprise dans un même système d'intéressement Gérer son temps Assumer un deuil professionnel Discuter les choix de son supérieur sans qu'il le prenne comme une critique personnelle Chapitre 11 Gérer les problématiques de groupe au quotidien Les problèmes relationnels Gérer le relationnel dans une équipe pluri-éthnique ou pluri-culturelle Optimiser les relations avec les syndicats, constituer une relation de confiance et un dialogue constructif avec les représentants du personnel ou les représentants syndicaux Défendre les intérêts des actionnaires auprès des représentants du personnel ou des délégués syndicaux Détecter les meneurs dans un groupe Annoncer et gérer son départ face à ses équipes Obtenir l'adhésion d'équipes nouvellement constituées ou hostiles Gérer des collaborateurs qui respectent des décisions collectives en surface pour les détourner in fine Améliorer son aisance pour s'exprimer en public Donner de la reconnaissance à ses collaborateurs Faire accepter des personnalités souvent opposées au sein d'un comité de direction Expliquer le quotidien à des actionnaires qui ne le vivent pas Changer des têtes au sein d'une équipe Les tâches et résultats Améliorer les performances d'une équipe Déterminer et fixer les objectifs d'une équipe Mener une négociation syndicale Faire accepter des systèmes de contrôle par une équipe de vendeurs Dynamiser la discussion d'un comité de direction passif Gérer une équipe où la motivation n'est pas uniforme et où toute concession peut choquer les éléments les plus engagés

7 10 Manager avec la PNL Faire accepter une mesure du type «travailler plus et gagner moins» Gérer le temps face à un conflit et lors d'une négociation Obtenir un effort supplémentaire d'une équipe de ventes Mettre en place des procédures sans que les cadres les plus entreprenants se sentent démotivés Faire collaborer des individus à un projet sans aucune contrepartie financière Faire prendre conscience à des collaborateurs salariés ayant une expérience professionnelle unique qu'ils bénéficient d'une situation privilégiée Chapitre 12 Gérer les problématiques individuelles en situation de crise Les problèmes relationnels Gérer un conflit avec l'actionnaire sur un différent stratégique Réagir à une prise à parti en public Gérer les relations avec un subordonné ou un supérieur hiérarchique dans un conflit ouvert ou larvé Réagir à des lettres insultantes ou à des tracts syndicaux diffamatoires Réagir à des dénonciations faites par les représentants du personnel Faire adopter des décisions qui ne sont pas les siennes S'opposer à une décision qui ne convient pas Exprimer ses ressentis sans casser la relation Se mettre dans la logique de l'actionnaire afin d'obtenir de lui un accord correspondant à ses propres choix Réagir à des accusations de racisme, de harcèlement ou de discrimination à l'embauche Réagir face à un gros client qui annonce son intention de changer de fournisseur Réagir face à un journaliste qui veut faire un article sur les défauts d'un produit ayant entraîné un accident Réagir face à un cadre qui sort de ses gonds pour une remontrance jugée bénigne par son patron Les tâches et résultats Améliorer les performances d'un vendeur Imposer à un vendeur performant de nouvelles règles sans risquer de le perdre Initier et mettre en œuvre une politique du changement, faire accepter un plan de changement en cas de crise à l'un de ses collaborateurs «Sauver sa tête» lors de l'arrivée d'un nouvel actionnaire Faire le bilan des capacités d'un collaborateur en cas d'échec Annoncer le licenciement d'un collaborateur à une équipe

8 Sommaire 11 Négocier les conditions de départ d'un collaborateur Réagir à un DG qui veut corriger (à la hausse) les résultats estimés de fin année Chapitre 13 Gérer les problématiques de groupe en situation de crise Les problèmes relationnels Sortir d'une grève Fédérer une équipe en période de plan social Éviter en cas de fusion l'impression que la culture de l'absorbant s'impose à l'absorbé Gérer un désaccord profond, une crise face à une équipe Créer des sous-groupes de pouvoir pour infléchir une position de force lors d'un conflit Réagir face à une décision que l'on n'approuve pas Réagir face à une association de consommateurs qui veut boycotter les produits de l'entreprise Identifier les signes précurseurs de violence dans un conflit Les tâches et résultats Accepter des propositions syndicales sans paraître dépendant Mobiliser une équipe quand la survie de la société dépend de ses résultats Estimer le bien-fondé des revendications liées à une grève Trouver la vraie raison d'un conflit Motiver une équipe sans l'alarmer en cas de situation économique difficile ou dans le cadre de la gestion des menaces Arbitrer le conflit entre deux équipes s'accusant mutuellement d'avoir enfreint les règles de l'entreprise Conclusion Corrigé de l exercice Corrigé de l exercice pratique de l usage du métamodèle de la page Bibliographie Index des problématiques Index courant