Quelle stratégie mettre en place pour impulser une dynamique performante?

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1 Date du document Quelle stratégie mettre en place pour impulser une dynamique performante? Fabienne PETIT 27 mai 2010

2 Sommaire 3 phases de mise en place d une dynamique : Diagnostic Action 1. Recenser / Structurer / Prioriser 2. Organiser / Planifier 3. Piloter 4. Mobiliser Evaluation Les leviers de l impulsion d une dynamique réussie 2

3 Phase 1 : Le diagnostic

4 Les clés d un diagnostic rapide et partagé 2 outils d efficacité : Le rapport d étonnement construit sur la base d une sorte d étude de marché qualitative travaillée à partir d interviews de chaque population clé de l organisation étudiée. La check-list du manager de transition pour apprécier de façon quantitative la performance de l organisation étudiée. 4

5 Le rapport d étonnement Chez Novalis Taitbout, rapport délivré au bout d un mois 5

6 La force des mots pour faire passer des messages délicats Un déficit d organisation, de formalisation, de process, d outils performants de pilotage, de planification et de gestion de projets «Nous travaillons comme des artisans» Les problématiques liées à un effet de seuil «Après la dernière fusion, nous avons changé de dimension, il faut se professionnaliser, passer en quelque sorte de la supérette à l hypermarché.» 6

7 La check-list du manager de transition Organigrammes Plan en cours (budget, Plan à MT, PAM, PAC) Résultats globaux, par grand segment, par canal de vente, par région, par commercial, poids nouveau business vs développement dans les ventes nouvelles Dimensionnement des équipes, sectorisations, objectifs fixés/réalisés, système de rémunération, activité commerciale, entonnoir des ventes, formation commerciale, politique salariale et benchmark salarial 7

8 La mise en place de l action

9 4 passages incontournables 1. Recenser / Structurer / Prioriser 2. Organiser / Planifier 3. Piloter 4. Mobiliser et conduire le changement 9

10 Recenser / Structurer Le diagramme des affinités : - A partir d un «brainstorming» de groupe sur les axes à travailler, recensement sur des «post-it» des idées puis regroupement des idées par affinités 10

11 Prioriser Chaque projet est évalué sur une matrice pour mesurer : sa contribution au CA, à la marge et à la différenciation de l entreprise sur son marché sa facilité / difficulté de réalisation 11

12 Organiser / Planifier Mettre en place l organisation adaptée au travail à accomplir à un horizon 2/3 ans Le constat : Il n y a pas de vérité en matière d organisation Mon parti pris : Mettre sous la même responsabilité le marketing et le commercial Mettre sous la même responsabilité la communication institutionnelle et opérationnelle Mettre en place une MOA dédiée à la direction marketing et commerciale pour gérer les projets lourds en mode projets 12

13 Organiser / Planifier Attribuer un sponsor, un pilote, des contributeurs et un planning à chaque projet Chaque pilote lotit son projet avec les contributeurs en décrivant les grandes étapes du projet et les livrables à chaque étape Un indice de transversalité est calculé pour chaque projet en fonction du nombre de contributeurs. Au-delà de 6 contributeurs, le projet est géré en mode projets 13

14 Piloter Chaque mois, une revue complète du plan d actions est faite pour vérifier la bonne avancée du plan Des actions de renforcement des ressources peuvent être décidées pour garantir le planning 14

15 Motiver et conduire le changement Mes recettes de motivation de la direction commerciale : La présentation du PAC de l année avec un niveau national et un niveau régional La mise en ligne du système de rémunération avec les objectifs commerciaux Le séminaire mobilisateur en début d année : Un thème ludique fédérateur Un phase de détente pour faciliter la connaissance des autres Une plénière avec le top management et s appuyant pour chaque thématique sur le témoignage des «champions» Le classement des meilleurs de l année Le club des meilleurs vendeurs : Valoriser les réussites des meilleurs vendeurs Capitaliser et démultiplier le savoir faire des meilleurs Le challenge de l année (individuel et par équipes) 15

16 Motiver et conduire le changement Mes recettes de conduite du changement : Un constat : Plus la marche est grande, plus la résistance est forte Mon parti pris : A petits pas, grands progrès Atteinte de la cible dans une logique de puzzle Quand le changement est important : Phase pilote Témoignage des utilisateurs pour vendre les bénéfices Accompagnement en terme de formation 16

17 Motiver et conduire le changement Mes recettes de management : Identifier des périmètres clairs Attribuer des projets à chacun en pilotage et en contribution Identifier un variable sur la bonne réalisation des projets en individuel et en équipe Focaliser l activité de chacun sur son domaine d excellence (efficacité, fluidité, motivation = résultats) Suivre les avancées et identifier les besoins de support lors de réunions bilatérales à la quinzaine et à des réunions d équipe mensuelles 17

18 L évaluation de l action réalisée

19 L évaluation de l action réalisée Une phase trop souvent négligée et pourtant bien instructive Les points à mesurer : Le taux de réalisation du plan d action individuellement et par équipe, par type de projet La contribution des projets aux objectifs visés (CA, marge, différenciation) Le retour des équipes vs le fonctionnement de l année Création d un cercle vertueux d optimisation du fonctionnement 19

20 Conclusion Une expérience, des boites à outils et des savoir-faire acquis : Dans des secteurs variés : BtoC : Dans la grande consommation chez Nestlé BtoB et BtoC : Dans le monde des services aux entreprises Dans des cultures variées : Multinationale Grosses PME Start up Sur des postes : de direction marketing de direction marketing et commerciale ou de direction commerciale de direction de division Un nouveau regard sur le métier De nouveaux leviers de performance 20

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