Où en sont vraiment les directions financières dans leur (r)évolution Business Partner?

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1 Où en sont vraiment les directions financières dans leur (r)évolution Business Partner? Étude Transformation P-Val Conseil / DFCG Financium 2013 «Identifier les priorités de la transformation de votre Direction Financière pour créer son Monde de performance»

2 Où en sont les directions financières dans leur (r)évolution «business partner»? La crise initiée en 2007 qui se prolonge actuellement a accéléré une tendance de fond : la fonction Finance est le levier clé de pilotage des organisations. Cette responsabilité et ce pouvoir s accompagnent d une exigence forte, à la hauteur des enjeux. Cette prise de conscience de la fonction pour sortir de la posture «comptable du chiffre juste», pour s engager dans l explication et la prise de position et aider le manager à agir, a donné le terme de «Business Partner». Nous employons l image du copilote de rallye. Vous êtes le Daniel Elena assis au côté de Sébastien Loeb. Vous êtes engagé à fond dans la course, vous ne tenez pas le volant mais vous préparez la trajectoire en amont, vous donnez les éléments de décision, vous recalculez la trajectoire en sortie de virage Votre rôle ne se limite plus du tout à être les phares de la voiture! Si ce rôle émerge au sein des équipes Finance, nous avons observé les difficultés profondes pour passer de l intention à la réalisation. Ainsi nombre de directions opérationnelles cherchent à répondre à leur besoin par la création de «business analystes» au sein de leurs organisations, repoussant les financiers aux marches comptables. Notre enquête P-VAL / DFCG a cherché à comprendre les raisons de cet écart et à identifier les leviers pour le combler. En un mot, les Directeurs Financiers oublient parfois que la Finance est une activité de service construite à 90% par la performance des hommes et femmes qui la composent. Plus que des projets techniques, certes nécessaires, la question clé est «Comment faire évoluer les modes de pensée et d action de mes équipes dans un environnement complexe?» L étude montre que cette transformation est engagée et qu il reste du chemin à parcourir pour atteindre la cible. Les directeurs financiers émettent des pistes d actions prioritaires à lancer, évoquent les freins auxquels ils sont confrontés et les leviers clés à actionner pour réussir. Nous vous apportons également un éclairage, fruit de notre expérience des projets de transformation acquise auprès de nos clients. Bonne lecture! Laurent Dugas Associé fondateur de P-Val Conseil

3 Les directions financières ont engagé leur transformation vers un mode de fonctionnement Business Partner Le Financier Business Partner? Il évolue au plus près des opérationnels. En co-pilote du business, il contribue fortement à améliorer la performance globale de l organisation. Ses convictions sont traduites dans ses recommandations qui donnent lieu à l élaboration et au suivi de plans d action opérationnels. Stratège : Catalyseur : Co-pilote : Leader : Il explique et pilote la performance au sein de l organisation Il influence les décisions stratégiques et opérationnelles clés en produisant des analyses Il conseille l opérationnel dans la planification de ses plans d actions Il structure l activité de la Direction Financière en lui donnant un sens business 33% du chemin reste à parcourir pour atteindre la cible Business Partner ambitieuse que se fixent les directeurs financiers Un enjeu d avenir : 83% des financiers désirent augmenter le temps passé sur le Finance Business Partnering dans les prochaines années. Pour qualifier ce qui définit leur performance, 80% des professionnels de la finance interrogés priorisent la fiabilité et la qualité des données produites. C est en effet la base de l activité financière ; la considérer comme seule révélatrice de la performance marquerait une vision très traditionnelle, «usine à chiffres», de l activité finance Mais un tiers des DAF cite aussi la mise en œuvre et l impact des recommandations parmi les trois critères de performance les plus importants aujourd hui. C est sans doute un signe de l évolution en cours des directeurs financiers : leur façon de voir leur rôle évolue. Cette évolution se remarque davantage encore dans les formes de la reconnaissance de leur valeur ajoutée. Pour les 2/3 des répondants, la sollicitation sur les sujets non strictement financiers constitue un principe majeur de valorisation, qui est donnée avant tout par le management, DG et/ou CODIR (56%). Les interactions collectives qui rythment la vie des financiers évoluent également : pour les 2/3 des interrogés la business review avec les opérationnels est devenue un temps fort des interactions du financier dans l organisation juste derrière le processus budgétaire. Bien entendu, le budget reste la figure imposée, qui structure une part importante des relations de la direction financière avec ses parties prenantes. Cependant, il n est plus toujours l outil central autour duquel se prennent les décisions. Si l analyse d écarts est un exercice de style qui rassure, quelques directions financières s intéressent au pilotage par le progrès comparé, sur la base d un nombre limité de KPI en liens avec la stratégie. 55% des DAF disent prendre leurs décisions en fonction des enjeux business.

4 Réussir la transformation, c est oser envisager autrement des sujets importants et complexes et des freins classiques Dépasser les blocages traditionnels liés au SI Le système d information peut être un frein en termes de qualité, fiabilité et disponibilité des données dans l optique d une transformation qui exige de libérer du temps pour l analyse. Le penser en priorité n 1, c est pourtant l assurance de le concevoir dans un mode de pensée «expert». Faire évoluer le système d information ne garantit absolument pas le changement de posture. En revanche, repenser le SI dans un Monde «Business Partner» sera une passerelle du changement de Monde et produira des outils résolument nouveaux. 21% des financiers citent «un SI non adapté» comme premier frein à la transformation Libérer du temps de ses équipes pour l analyse 24% des DAF estiment que le frein principal à la transformation est lié à la surcharge de travail et au manque de temps à consacrer à l analyse. 80% de la surcharge de travail est générée par les reportings La nature et les modalités de la production des chiffres sont la principale cause de la surcharge de travail des équipes financières. Un enjeu majeur est en effet de libérer du temps des équipes pour l analyse des chiffres et l échange avec les opérationnels autour de recommandations business, orientées action. La réponse se trouve dans la réduction du nombre d indicateurs de pilotage et la simplification globale des processus de production des chiffres. Cette simplification est très structurante dans l activité de la Direction Financière : elle encourage le management à préciser ses attentes en termes de pilotage, donne l opportunité aux Financiers de challenger les demandes et de les enrichir Se poser la question du SI à partir de ce travail de simplification permet de gagner beaucoup de temps et d efficacité dans l expression des besoins, le paramétrage, etc voire de franchement remettre en cause une évolution rendue caduque par une nouvelle façon de penser les outils de pilotage.

5 Quels leviers pour accélérer vers un Monde Business Partner? Vous êtes engagé à fond dans la course comme Daniel Elena assis au côté de Sébastien Loeb. Vous préparez la trajectoire en amont, donnez les éléments de décision et recalculez la route en sortie de virage Votre rôle ne se limite plus à être les phares de la voiture!

6 La «vraie» transformation, c est d abord faire évoluer les modes de pensée et d action des équipes Finance L évolution est le fruit d une nouvelle posture qui demande aux équipes de développer des savoir-faire et savoir-être spécifiques Une grande part des progrès sont constitutifs du changement de posture : anticiper, voir plus loin pour prendre des décisions impactant le business. Les savoir-faire visent à «faire parler les chiffres» pour décider. Les savoir-être permettent de se synchroniser durablement avec ses clients et participent à créer de la confiance. Quel que soit le «sens» dans lequel les directeurs financiers envisagent d aborder leur transformation, ils identifient tous les mêmes leviers, les mêmes «étapes». Qu ils commencent par redéfinir la vision de la Direction Financière ou qu ils choisissent de démarrer par la montée en compétences de leurs équipes sur le sujet très concret de leur communication avec les opérationnels, les DAF rappellent que les deux leviers indispensables au changement de posture sont la maîtrise des leviers business et le développement de leurs collaborateurs. Améliorer la qualité des données est un enjeu permanent de progrès continu, «Business Partner» ou pas. Le financier doit comprendre et maîtriser l environnement business : être capable d analyser les faits et les chiffres (et avoir les outils pour cela, en termes de benchmarks notamment), savoir les rendre compréhensibles et les partager avec les opérationnels pour faciliter la prise de décision au quotidien.

7 Témoignage d Hubert Capelle, Chief Operating Officer - CIB Finance BNP Paribas «Est-il plus important de réduire le coût de la fonction de X% ou d apporter une capacité d éclairage de la prise de décision qui peut faire perdre ou gagner Y%? Bonjour Hube rt, vou s êtes le COO (Chief Operatin g Officer) F inan ce de l a ctiv ité de Ba nque d af faires de BNP Pa rib as. P ouvez-vou s nou s précise r vos activ ités? «Je suis avant tout au service des 1300 collaborateurs de la Direction dans le monde. Mon métier est d agir sur l ensemble des leviers qui existent - organisation, processus, systèmes d information et ressources humaines pour qu avec mes équipes, nous rendions la Fonction Finance de la Banque d Investissement de BNPParibas plus efficace, plus pertinente, et mieux à même d aider le Management dans sa prise de décision. C est à ce titre que je suis en charge du projet de Transformation de la fonction dans un contexte de profonde mutation des activités de Banque d Investissement.» J ustement comment ave z -vou s ab ordé cette tran sformat ion? «Nous l avons abordée dans une période de crise du système financier sous un stress que peu de personnes peuvent imaginer. Nous avons dû parer au plus pressé en pilotant une foule de projets urgents et complexes. Conscients que cette période ne serait pas ponctuelle mais durable, nous avons cherché à repenser nos missions et la manière de les réaliser en articulant de façon innovante des activités de proximité auprès des métiers et des activités qui peuvent être mutualisées pour le compte de plusieurs entités.» Quelles ont été vos prin cipa le s difficulté s? «Les aspects techniques et réglementaires s imposent donc ils accaparent toute l énergie des équipes dans un contexte de contrainte de moyens. Le risque majeur est de ne faire plus que cela et de devenir une fonction de production focalisée sur elle-même et sur une baisse permanente de ses coûts. Dans ce cas nous perdons vite la dimension clé de notre valeur ajoutée : est-il plus important de réduire le coût de la fonction de X% ou d apporter une capacité d éclairage de la prise de décision qui peut faire perdre ou gagner Y%?» Si je comprends b ien, l e contexte vous impose de fai re le s deux. Comment avez-vou s con duit votre transformation? «Exactement. Nous avons compris qu il ne fallait pas choisir entre ces deux options, mais les conjuguer. Remplacer «ou» par «et». Pour commencer, nous avons considéré qu il nous fallait en premier lieu travailler sur nous-mêmes au sein du Comité Exécutif de la Direction. Puis, nous avons écouté nos équipes pour comprendre comment elles se représentaient leur performance, et ce pour quoi elles pensaient être reconnues. Nous nous sommes découverts «experts» fonctionnant en silos, avec pour ambition majeure la production d informations «fiables». Certes, nous avions le souhait d être des «business partners», mais nous n arrivions au mieux qu à «éclairer la route» sans peser sur la prise de décision.» Où en êtes-vous dan s votre chemin Busine ss Pa r tner? «Nous sommes juste au début de notre changement de Monde, mais nous avons maintenant une vision claire des attitudes qui nous permettront de réussir demain. Nous mettons en place des méthodes de travail plus collectives pour apporter toute la valeur ajoutée de nos experts, sans cloison face aux questions que nous posent les métiers. Pour prendre un point concret : notre comité de direction Finance porte maintenant un regard collectif «business partner» sur les résultats de l entité et non plus chacun dans sa fonction comptabilité, contrôle de gestion, liquidité, méthodes, Nous avons aussi haussé notre ambition vers les métiers pour ne pas se satisfaire d un rôle de producteur de la donnée. Nous nous organisons et nous développons nos compétences pour développer la compréhension des trajectoires business et apporter un pilotage équilibré des trois piliers capital, liquidité et compte de résultat qui sont le cœur de notre métier de banquier. Nous travaillons dur pour devenir un co-pilote finance reconnu!»

8 A propos de l étude L é tu de «Où en s on t vra i men t les d ir ec ti ons fi nan cières da ns le ur (r)évo lu t io n Bus in ess Partne r?» a été m en é e aupr ès de 117 profess io nn els de la f in ance e n septembr e A propos des auteurs Lau re nt D ugas es t as socié fo nda te ur de P -Va l Co nseil. Il tra duit la stra tég ie en m odes de fo nc ti on ne me nt e t é t a blit des pass er el les en tr e des Mondes a pr ior i él o ignés, pou r enr ichir chac un des apports de l a ut re. Franç o is Va rin es t d ir e cte ur chez P -Va l Co nseil. Il accom pag ne des direc ti ons fi nan cières d e ta il les e t secteu rs var ié s dans leur tra nsfor ma ti on v ers u n Mond e Bus in ess P artne r. François Varin : +33 (0) francois.varin@pval.com 46 avenue Kléber Paris +33 (0)

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