1.1 GERER LES RELATIONS AVEC LES HIERARCHIQUES DES SERVICES (NEGOCIER LES RESSOURCES)

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1 SEQUENCE 2 : METTRE LE PROJET A EXECUTION (PHASE DEMARRAGE) 1. SAVOIR GERER LA DIMENSION HUMAINE 2. EXAMINER ET EVALUER LE RÔLE ET LES QUALITES DU CHEF DE PROJET 3. CONSTITUER UNE ÉQUIPE PROJET ET FAVORISER LE TRAVAIL D'ÉQUIPE 4. PRENDRE DES DÉCISIONS EN COMMUN ET GERER L INFORMATION 5. LANCER LE PROJET 6. ATOUTS ET DIFFICULTES DU FONCTIONNEMENT PAR PROJET Quels que soient les moyens que vous mettrez en œuvre, la réussite d'un plan de projet dépendra des personnes qui l'exécutent. Chaque entreprise a ses traditions, chaque métier possède sa culture, chaque projet est différent de l'autre; c'est pourquoi, au début de tout nouveau projet, l'organisme chargé de l'étudier ou de le réaliser constitue une équipe de projet, avec des attributions de fonctions variées, qui dépendront des compétences propres aux personnes disponibles. 1. SAVOIR GERER LA DIMENSION HUMAINE Le projet étant défini et préparé, le responsable de projet va pouvoir constituer son équipe, conformément à ses besoins. Il va ainsi s'adjoindre les compétences les plus adaptées pour mener à bien la réalisation du projet, obtenir l'engagement des parties prenantes sur l'effectif des ressources, la durée de disponibilité et les délais de réalisation et vérifier que chacun des contributeurs ou intervenants présente des caractéristiques personnelles compatibles avec le travail en équipe. Le projet a un début et une fin et l'équipe projet est constituée pour une durée limitée, avec des contributeurs qui sont souvent à temps partiel sur le projet. Sauf dans certaines structures où l'équipe projet n'a pas d'existence «physique» et les intervenants sont dispersés géographiquement dans leurs services d'origine. C'est pourquoi les intervenants sur le projet vont faire partie d'au moins deux équipes : leur équipe d'origine (leur service) et l'équipe projet. Cela peut provoquer un certain nombre d'interférences qu'il va falloir gérer. 1.1 GERER LES RELATIONS AVEC LES HIERARCHIQUES DES SERVICES (NEGOCIER LES RESSOURCES) Tout d'abord, une question cruciale se pose en tant que responsable d'un projet; Allez vous avoir un contact informel avec les contributeurs potentiels pour recueillir leur accord de principe avant de voir leur supérieur hiérarchique ou solliciter d'abord l'accord de ce dernier? C'est une question que seule la connaissance du contexte de l'entreprise permet de trancher. De toute façon, ne disposant pas d'une autorité formelle sur

2 la hiérarchie des services concernés, le responsable du projet va devoir négocier les ressources nécessaires sur la durée du projet. La négociation est importante car la hiérarchie est un facteur clés pour la réussite des projets. En effet, elle dispose des compétences et des informations dont le responsable du projet a besoin pour réussir son projet et certes, son implication influence celle des contributeurs d une facon considérable. Par ailleurs, si la hiérarchie est peu impliquée voire réticente, ses collaborateurs risquent de l'être aussi, car si l'équipe projet ne dure qu'un temps déterminé, le service d'origine, lui, perdure. Et au quotidien la hiérarchie du contributeur va aussi lui donner des directives durant la durée du projet. Etant donné que l'attitude de la hiérarchie des contributeurs n'est pas neutre par rapport au projet, et que la négociation est capitale, afin de faire percevoir aux hiérarchies les enjeux du projet pour l'entreprise et de marquer l'importance de leur contribution, un projet est souvent vécu comme quelque chose qui «pénalise» l'activité courante opérationnelle. En effet, la participation d'un ou plusieurs membres du service sur le projet peut être vécue comme une contrainte par la hiérarchie puisque le fonctionnement de l'unité va être modifié par le projet. En conséquence, une perception négative des enjeux du projet peut alors amener les responsables de service à développer des comportements négatifs, et en cas de surcharge d'activités ou de conflits de priorités, il y a des risques que la priorité soit donnée à l'activité courante au détriment du projet. Tout cela explique pourquoi il est essentiel que la négociation permette de trouver un accord entre les impératifs du projet et les impératifs du service. Cela permettra également de réduire les éventuels conflits de priorité, et surtout d'éviter les réticences à l'égard du projet, vécu comme une ingérence dans le service. 1.2 FONCTIONNER PAR PROJET Le management par projet génère du flou et de l'ambiguïté dans l'organisation. Le projet transgresse les frontières et les habitudes de l'entreprise et il réinterroge les schémas de responsabilité et d'autorité classiques. Pour minimiser les risques de conflits, pour donner de la cohérence et pour assurer la convergence de logiques différentes, il est nécessaire de se doter de «règles du jeu» dès le départ en vue de clarifier au moins quatre aspects clés avec la hiérarchie à savoir : 1) Les modalités d'affectation des ressources aux projets. 2) Le partage du pouvoir de décision entre responsable projet et métiers. 3) Les modalités d'arbitrage entre projets et métiers.

3 4) Le positionnement des contributeurs (rôles, responsabilités, pouvoir de décision, autonomie, mode d'évaluation...). Définir les règles du jeu, c'est donner des repères et préciser les critères de la réussite individuelle et collective. Ainsi chacun sait à quoi s'en tenir sur les comportements indispensables pour la réussite et l'efficacité du projet dans l'entreprise. En effet, il ne sert à rien de mettre en place des projets transversaux si, en permanence, les acteurs qui y sont impliqués doivent référer à leur hiérarchie pour savoir quels comportements ils peuvent ou doivent adopter sur le projet. Toutefois, l'autonomie relative des contributeurs doit permettre à la délégation d'aller de pair avec la compétence recherchée sur le projet. Mais la régulation hiérarchique demeure souvent dominante dans les mentalités. Mieux encore, le projet a non seulement besoin d'une autonomie chez le contributeur qui, à la base, est dédié au projet, mais aussi d'une capacité d'engagement collectif de son service «métier» derrière lui. Or, on constate souvent que les intervenants dédiés au projet n'ont pas de prise sur la logique de leur métier d'origine : ils participent à l'équipe projet, s'y impliquent à titre personnel, mais sont impuissants à mobiliser derrière eux leurs chefs et leurs collègues. Pour dépasser ce problème, il est essentiel de négocier une règle du jeu claire avec la hiérarchie des contributeurs. Cette règle du jeu va aider dans l'entreprise à faire évoluer le rôle des chefs de services afin : 1) Qu'ils prennent en compte les nouveaux impératifs des projets. 2) Qu'ils entendent l'importance de l'engagement collectif du métier derrière ses représentants dans le projet. 3) Qu'ils réévaluent le mode de division du travail et des compétences afin de s'ajuster aux évolutions sous-tendues par l'apparition du management de projet. 4) Qu'ils développent l'autonomie des contributeurs. 5) Qu'ils repensent le mode d'évaluation des performances afin de minimiser le décalage entre la manière de mesurer l'efficacité, du point de vue des métiers et du point de vue des projets. 6) Qu'ils se sentent responsabilisés sur les résultats. Citons quelques comportements à adopter pour développer des relations constructives avec la hiérarchie des contributeurs notamment : 1) Informer la hiérarchie sur le projet, ces enjeux, ces intérêts : a) Montrer que l'on comprend les priorités de son service et ses objectifs. b) Chercher à négocier des compromis satisfaisants pour les deux parties. 2) Être clair et précis sur le rôle du contributeur issu de son service : a) Clarifier la charge de travail prévue. b) Préciser la période planifiée.

4 3) Présenter la demande de ressources autour d'une fiche de tâche. 4) Montrer la pertinence des résultats à atteindre par rapport aux ressources demandées (en termes de moyens et de durée). 5) Annoncer de quelle façon l'information sera remontée en ce qui concerne l'utilisation des ressources attribuées et les résultats obtenus. 6) Proposer de renseigner sur l'avancement du projet, et de fournir des informations qui soient utiles pour la hiérarchie et son équipe. 7) Penser à demander des compétences, et non pas des personnes nominativement : a) Cela permet de mieux cibler la demande et lorsqu'il s'agit de ressources rares. b) Cela permet de mieux comprendre pourquoi tel contributeur, qui risque de manquer à son équipe d'origine, doit être dédié au projet. 8) Formuler les demandes de façon à mettre le supérieur hiérarchique en position de vous rendre service et non d'être à votre service : a) Solliciter son point de vue, ses idées, son expertise, ses réactions. b) Valoriser sa contribution à la réussite du projet. 1.3 FORMER L'EQUIPE-PROJET Après avoir négocié les ressources avec les hiérarchies des contributeurs, le responsable du projet va pouvoir créer son équipe autour du projet qui va être d'un aspect particulier composée d'individus ayant des métiers différents et ignorant, parfois, toutes les caractéristiques et les contraintes des autres métiers présents. Une équipe constituée pour une durée limitée, qui n'a pas d'existence «physique» puisque les intervenants sont généralement dispersés géographiquement dans leurs services d'origine et que ses membres sont souvent à «temps partiel» sur le projet, et qui ne se connaissent pas forcément. A cet effet, les intervenants dans le projet vont faire partie d'au moins deux équipes en parallèle; leur service d'origine et l'équipe projet. S'ils ne connaissent rien du projet, ils ont, en revanche, des contacts réguliers et probablement un engagement important dans leurs équipes d'origine. Dans ce contexte, il est clair qu'au départ chaque intervenant a le sentiment d'appartenir avant tout à son équipe d'origine, c'est-à-dire son service. Cela peut d'ailleurs provoquer des conflits lors du lancement du projet si son rôle de contributeur dans le projet est contradictoire avec les intérêts et les enjeux du groupe qu'il représente. Lors de la formation de l'équipe projet chaque contributeur apporte sa logique, son expertise, sa façon de voir, pour construire quelque chose de nouveau sur la base de toutes ces différences. C'est pourquoi il est important, lors du lancement du projet, de créer un sentiment d'appartenance suffisant pour une bonne collaboration entre les membres de l'équipe projet. Pour le chef de projet, développer un esprit d'équipe dans le groupe qu'il constitue est essentiel pour influencer la performance des individus sur

5 toute la durée du projet. Pour développer ce sentiment d'appartenance, il est utile également de réunir trois facteurs et de les faire connaître à chaque contributeur : 1) Un projet commun à mener. 2) Des règles communes. 3) Des fonctions et des rôles clairement distribués et reconnus au sein de l'équipe. 1.4 APPREHENDER LE PROJET COMMUN A MENER Il faut un problème, une finalité, des objectifs communs dont la réalisation permette aux différents contributeurs un minimum d'enjeux personnels. Les objectifs du projet doivent être porteurs d'une base de motivation personnelle pour chacun. Et c'est au responsable de projet, en accord avec la hiérarchie des services, de faire valoir ces enjeux personnels auprès de chaque contributeur. Nous avons vu précédemment qu'il était utile, pour une meilleure cohésion, de définir des règles du jeu avec les hiérarchies des contributeurs. Au même titre, il est indispensable d'établir une règle de bon fonctionnement au sein de l'équipe projet, et que chacun sache à quoi s'en tenir dans l'équipe sur les priorités, les valeurs décisives et les comportements indispensables pour la réussite du projet. Des valeurs et des règles clairement définies, compatibles avec la situation et compatibles entre elles, augmentent l'implication des contributeurs tout en leur précisant le cadre de leur intervention. Par ailleurs, ces règles serviront de référence en cas de désaccord ou de conflit ultérieur. A cet effet, on ne doit pas oublier que : 1) Toute règle qui apparaît difficilement applicable, se traduit chez l'individu par de la passivité, de l'agressivité, du mensonge ou de la manipulation ; c'est-à-dire une fausse adhésion ou un rejet du projet. 2) Toute règle, trop difficile à appliquer, crée des habitudes de «contourner la loi» et incite à tricher. 3) Toute règle, trop facilement applicable, donne les mêmes symptômes qu'une règle trop difficile. 4) Toute règle, en revanche, qui apparaît applicable avec un effort correspondant à ses possibilités, suscite de la motivation et favorise l'intégration au groupe et l'adhésion aux objectifs communs. Définir des fonctions et des rôles clairement distribués et reconnus au sein de l'équipe, doit permettre de faire face au problème posé, quel qu'il soit, d'où la nécessité de définir des fonctions et des rôles, Il est important de noter qu'une fonction n'appartient pas à un individu en particulier ; elle appartient à plusieurs individus qui ont à collaborer pour l'assumer. Un rôle peut se définir comme l'ensemble des fonctions détenues par un contributeur ; c'est le comportement que l'on attend de lui à un moment donné compte tenu de ses fonctions, précisément. En effet, pour garantir une efficacité optimale et permettre à chaque contributeur de s'engager en connaissance de cause, le responsable

6 du projet a intérêt à situer et clarifier la contribution de chacun en définissant les rôles respectifs, lors des entretiens individuels qu'il ne manquera pas d'avoir avec chacun des futurs contributeurs. 1.5 COMMENT FAVORISER L'IMPLICATION? 1) Prendre contact : a) Faire connaissance avec le contributeur (si nécessaire). b) Indiquer les raisons du choix de sa personne (si nécessaire). 2) Situer les rôles dans une perspective d'ensemble : a) Présenter le projet : ses objectifs, ses enjeux, son découpage. b) Rappeler quels sont les «clients» du projet. c) Indiquer quels sont les principaux participants au projet. d) Préciser à quel titre il est associé à ce projet : 3) Expliciter la contribution attendue : a) Préciser la tâche confiée à l intervenant (caractéristiques, implication de la tâche sur les tâches en aval, importance). b) Préciser les conditions d intervention : Quelle estimation de sa charge? Quels sont les délais de réalisation prévus? Quelles contraintes doit-il respecter? Quel est son niveau d'autonomie? c) Quelles «règles du jeu» à prendre en compte? d) Préciser son rôle attendu hors responsabilité de tâche (participation aux tâches «amont», association des intervenants «avals», réunion, rédaction de comptes rendus). e) Identifier ces attentes, ses préoccupations. f) Négocier (objectifs, moyens, autonomie, modalités de contrôle). g) Comment évaluer sa contribution? Un bon fonctionnement de l'organisation transversale passe par l'acceptation, par les uns et les autres, des fonctions et rôles de chacun. Une équipe projet efficace n'est pas forcément l'addition des meilleurs dans leurs spécialités. Encore faut-il que les caractéristiques personnelles des intervenants permettent de constituer une équipe cohérente, motivée et soudée. Mieux vaut un intervenant un peu moins compétent mais très motivé plutôt que quelqu'un de très compétent mais peu intéressé par le projet ou désireux de se mettre en avant de manière exclusive. Une fois l'équipe constituée sur le papier, le responsable du projet va se poser les quelques questions suivantes pour faire le point, avant de lancer la première réunion projet notamment : 1) La composition de l'équipe réunit-elle les compétences nécessaires à la conduite du projet? 2) Les membres de l'équipe qui interviennent sur des tâches critiques vous apparaissentils particulièrement fiables?

7 3) Les caractéristiques personnelles de chacun des intervenants permettent-elles d'envisager la constitution d'une équipe cohérente et efficace? 4) Des solutions de rechange ont-elles été envisagées au cas où les intervenants clés sur le projet viendraient à faire défaut? 5) A-t-on vérifié l'implication des contributeurs et de leur hiérarchie requises pour mener à bien le projet? 6) A-t-on confiance dans chacun des membres de l'équipe? Sinon, ne convient-il pas d'en trouver un autre? Pour analyser les forces et faiblesses de l'équipe constituée, il est utile de se souvenir que la similitude est généralement source de conflits, blocages et coalitions dans un projet. Les synergies se construisent davantage sur les différences, créatrices de complémentarités. En fait, par expérience, on observe que plus les gens sont semblables dans une équipe projet, moins ça fonctionne. 2. EXAMINER ET EVALUER LE RÔLE ET LES QUALITES DU CHEF DE PROJET Pour mettre en œuvre avec succès un projet, il est important de bien comprendre ce qu'il implique pour vous dès le départ. Vous devez acquérir les compétences de management nécessaire pour constituer une équipe solide et motivée, et la guider vers le succès. Un bon chef de projet est à la fois un gestionnaire et un chef d'équipe. Les managers inspirent l'autorité et le respect, savent traduire les plans en actions, et sont capables d'enthousiasmer et de motiver leurs collaborateurs. Nous verrons effectivement dans cette séquence comment nous auto-évaluer, et comment développer nos qualités de leader pour diriger l'équipe avec succès. 3. CONSTITUER UNE ÉQUIPE PROJET ET FAVORISER LE TRAVAIL D'ÉQUIPE 3.1 CONSTITUER UNE ÉQUIPE PROJET Une fois le projet planifié et les principaux membres de l'équipe réunis, vous devez vous assurer que vous disposez des collaborateurs nécessaires, avec le bon dosage de compétences et de personnalités. Nous verrons ici comment sélectionner les bons candidats, étudier leurs rôles et vérifier leur disponibilité. En effet, Le succès d'un projet dépend en grande partie de la qualité du travail d'une équipe. Aussi est-il important d'encourager la recherche de consensus, plutôt que d opter pour une approche autoritaire. Nous étudierons ci-après les différents types de management, de quelle manière diriger et à quel moment l'employer, et comment adapter son mode de management en fonction des membres de l'équipe. 3.2 FAVORISER LE TRAVAIL D'ÉQUIPE Pour qu'une équipe réussisse, vos collaborateurs doivent apprendre à travailler ensemble. Vous devez donc instaurer une atmosphère positive qui favorise la compétition des idées

8 plutôt que celle des ego. Nous verrons ici comment encourager le travail d'équipe, comment comprendre l'évolution d'une équipe, et comment préserver la motivation de vos collaborateurs. 4. PRENDRE DES DÉCISIONS EN COMMUN ET GÉRER L'INFORMATION 4.1 PRENDRE DES DÉCISIONS EN COMMUN Lorsque vous prévoyez le déroulement à venir du projet, une prise de décision de qualité est indispensable. Il conviendra d'établir une méthode logique de prise de décision, que vous suivrez à chaque fois. Nous verrons également comment utiliser la remontée d'information pour vérifier la qualité de ces décisions et comment évaluer les options retenues. 4.2 GÉRER L'INFORMATION Pour le bon déroulement du projet il est indispensable que tout le monde puisse avoir facilement et à tout moment accès aux informations clés. Nous verrons comment traiter l'information, comment la classer afin de la rendre la plus accessible, et comment nous assurer qu'elle est régulièrement actualisée. Nous verrons également que plus la communication n'est pas bonne, plus le projet ne se déroulera pas de manière fluide. 5. LANCER LE PROJET Une fois que vous avez constitué votre équipe, il est important de réussir le lancement de votre projet. Conviez tous vos collaborateurs à une réunion de lancement informelle et faites un point sur le projet pour clarifier sa finalité. Au moment du lancement, réunissez l'équipe pour une cession d'information exhaustive quant aux tenants et aux aboutissants du projet. Expliquez ses objectifs et ses contraintes, faites savoir quels sont ses bénéfices, et établissez des règles de base concernant le partage de l'information et la prise de décision. Il est important que cette réunion soit interactive afin que vos collaborateurs puissent poser des questions. À la fin de la réunion, tout le monde doit avoir compris ce qui doit être fait, et se sentir motivé pour le faire. Cette réunion doit s'arroser par La rédaction d'un rapport de lancement permettra à chacun de prendre conscience de la vision qui a inspiré le projet et de l'objectif à atteindre. Vous pouvez joindre à ce document un état des ressources disponibles, et donner des indications quant aux risques encourus. En outre, il est souhaitable de citer tous les partenaires, afin que chacun puisse les identifier. Enfin, vous devez demander aux personnes clés, parmi lesquelles vous-même, en tant que chef de projet, et à l'initiateur, de marquer leurs engagements en imposant leurs signatures au bas du document.

9 Comment structurer un rapport de lancement? Nous allons examiner à présent les cinq parties d'un rapport de lancement et leur objectif. Vision : Explication de la finalité du projet. Objectifs : 1) Expliquer clairement pourquoi le projet est né et ce qu'il vise à atteindre. 2) Énumérer les bénéfices du projet pour toute l'équipe et pour l'entreprise dans son ensemble. Buts : Synthèse des indicateurs, des performances actuelles et des objectifs à atteindre. Objectifs : 1) Fournir des informations claires sur la manière dont on pourra mesurer le succès du projet. 2) Expliquer les résultats escomptés à la fin du projet. Grandes étapes : Evénements ou réalisations qui marqueront les progrès accomplis. Objectifs : 1) Résumé des grandes étapes de mise en œuvre pour rappeler à tous ceux qu'on attend deux. 2) Établir les échéances de façon qu'elles divisent le projet en segment logique et mesurable. Risques et opportunités : Liste des risques potentiels et des occasions supplémentaires. Objectifs : 1) Expliquer ce qui doit être évité lorsque les membres de l'équipe se seront mis à travailler. 2) Mettre en lumière tous les domaines où des améliorations qui pourraient être apportées afin de tirer le bénéfice maximal du projet. Liste des partenaires : Répertoire de tous les partenaires impliqués dans le projet. Objectifs : 1) Nommer toutes les parties intéressées au projet et faire une liste de leurs pouvoirs pour ajouter à la crédibilité du projet. 2) Faire la liste de tous les partenaires extérieurs, et établir ce que chacun attend du projet. 6. ATOUTS ET DIFFICULTES DU FONCTIONNEMENT PAR PROJET 6.1 LES CARACTERISTIQUES ET ENJEUX DU MANAGEMENT PAR PROJET Manager un projet, c'est mobiliser sur un même objectif et pour une durée déterminée des hommes et des ressources consacrés habituellement à d'autres activités. L'efficacité du «management par projet» suppose la mise en place d'une organisation spécifique, au niveau de l'entreprise, pour favoriser la réalisation des projets tout en assurant la pérennité de l'entreprise. Le «management par projet» définit donc les modalités de cohabitation, d'association entre une organisation verticale par services

10 et une organisation. Un projet peut se définir donc comme étant un ensemble d'actions mises en œuvre pour atteindre un but précis, afin de répondre à un besoin spécifique. 1) Un objectif précis, quantifié ou spécifié sous forme de caractéristiques formalisant le besoin d'un «client» identifié, dans le cadre d'une mission clairement définie. 2) Une limite dans le temps : il a un début et une fin, marquée par l'atteinte de l'objectif. 3) Une singularité : le projet n'est jamais la reproduction à l'identique de ce qui existe déjà. 4) Une micro organisation ad hoc non permanente : ensemble de personnes rassemblées temporairement pour réaliser l'ensemble des actions nécessaires à l'atteinte des objectifs. 6.2 UN MANAGEMENT HORS HIERARCHIE Manager par projet, c'est manager les hommes qui interviennent pour apporter leur compétence dans les projets. Puisqu'il s'agit aujourd'hui de développer des projets plus vite et mieux, la capacité à coordonner et à faire collaborer des spécialistes de métiers différents devient une clé du succès. Mais manager une équipe projet est délicat. En effet, le responsable du projet n'est pas le hiérarchique des intervenants sur le projet qui restent rattachés à leur service d'origine. Il peut même avoir à manager des intervenants qui ont un statut «supérieur» au sien dans l'organigramme de l'entreprise. De plus, le projet a un début et une fin : Au terme du projet, le chef de projet passe le relais. Ce n'est donc qu'un management à durée déterminée. D'autant plus, les spécialistes, les intervenants qui vont travailler avec lui sont de métiers différents avec chacun son langage, ses enjeux, sa façon de voir le projet. Il est considéré aussi un management «transversal multiservices». 6.3 FAIRE COEXISTER DEUX LOGIQUES DIFFERENTES DANS L'ENTREPRISE L'organisation par projet amène à faire coexister deux logiques différentes dans l'entreprise ; La logique du métier, qui conduit à devoir être rentable et à produire dans la durée et La logique du projet qui conduit à assurer la réalisation effective du projet en optimisant les trois paramètres interdépendants : délais, coûts et qualité. Le fonctionnement par projet nécessite la mise en place d'une organisation spécifique non permanente qui va se superposer à la structure de l'entreprise. Et Pendant ce temps, les deux structures vont devoir cohabiter. Souvent, le projet perturbe le fonctionnement de l'organisation permanente, les structures projet entrant en contradiction avec les formes traditionnelles de l'organisation. Le management de projet crée ainsi une double contrainte, source de conflits entre l'entreprise «verticale», et celle «transversale». La façon dont est abordée cette contradiction induit quatre (04) modèles types

11 d'organisation. Ces différents modèles ne sont pas gratuits et pèsent lourdement sur le management des projets. Chacun des types de structures est plus ou moins adapté aux caractéristiques du projet et à l'entreprise dans laquelle il va se développer. Et dans la réalité, on rencontre bien entendu des aménagements de ces modèles. Les principaux types de structures de base pour manager les projets sont : 1) La structure avec facilitation. 2) La structure avec coordination. 3) La structure matricielle. Avant de se prononcer en faveur de telle ou telle structure, n'oublions pas qu'implanter le management par projet c'est faire le choix d'une structure qui offre le compromis optimal entre la réussite du projet, et le maintien de l'activité métier de l'entreprise. En effet, Articuler logique projet et logique métier constitue un changement profond pour une entreprise qui a généralement été bâtie sur un modèle pyramidal hiérarchisé, ne fonctionnant que sur un axe vertical. De plus, le management par projet redéfinit les compétences, les méthodes de travail et les rôles de chacun. Ces changements, bousculant les individus dans leurs rôles et leurs valeurs, vont produire des incompréhensions, des inquiétudes et des résistances de la part des acteurs (groupes, services, ou personnes). 6.4 FACILITER L ORGANISATION PAR PROJET Au fait, mettre en place une organisation par projet c'est : 1) Rompre en partie avec le fonctionnement pyramidal et passer de la verticalité à la transversalité. 2) C'est décloisonner les métiers. 3) C'est fonctionner avec une dose de flou et d'ambiguïté. 4) C'est penser le management autrement pour trouver de nouveaux repères. Si vous devez mettre en place une organisation par projet, vous pouvez faciliter ce changement en exploitant quelques-unes des idées suivantes : 1) Il n'existe pas de modèle idéal. S'organiser par projet amène à construire son propre modèle de management par projet et à définir la structure la plus adaptée à ses projets, à ses enjeux et à sa culture d'entreprise. 2) La réussite du management par projet dépend largement de la volonté affichée par la direction. Â chaque phase du projet, celle-ci doit être le «moteur» de la mise en œuvre. 3) L'encadrement est remis en cause dans ses repères et pourtant rien ne peut se faire sans lui ou contre lui. Le responsable de projet l'impliquera donc le plus tôt possible dans la réflexion. 4) Pour que «l'organisation sur le papier» se traduise dans les actes quotidiens, il faut faire évoluer les hommes, leurs compétences et leurs façons de penser. Ainsi, ils peuvent s'approprier le management projet et apprendre ensemble les nouvelles façons de travailler.

12 5) La mise en place du management par projet est déjà un projet en soi. Il est donc souhaitable d'utiliser les méthodologies de management de projet, avec la mise en place d'une structure de pilotage. 6) Enfin, le fonctionnement par projet «redistribue les cartes» au sein de l'entreprise. Dans tous les cas, la difficulté du passage d'une structure fonctionnelle classique à une structure par projet réside pour l'essentiel dans ce qui est ressenti par les responsables techniques ou fonctionnels comme une perte de pouvoir, de statut et d'autorité. 6.5 MINIMISER LES RESISTANCES AU CHANGEMENT Puisqu'il y a bouleversement dans les rôles et les façons de faire, toute mise en place de structure projet provoque l'apparition, à un niveau ou à un autre, de réactions négatives. Nous pouvons citer pêle-mêle comme sources de ces résistances, sans que cette liste soit exhaustive : 1) L habitude, la peur de l'inconnu. 2) La préférence pour la stabilité et la sécurité. 3) La méfiance justifiée des contraintes nouvelles. 4) La peur de perdre son identité ou son pouvoir. 5) La perte des points de repères spatiaux (marquage du territoire) et temporels (changement des rythmes professionnels). Pourtant, il est tout à fait possible de limiter la portée de ces résistances naturelles, même s'il ne semble pas possible de les éviter. Mais encore faut-il le faire assez tôt lors de la mise en place d'une structure projet. Quatre (04) règles de base peuvent aider à la mise en place d'une organisation par projet : 1) Le zéro mépris : Si le projet est décidé sans consultation ou information préalable et sans reconnaître aux acteurs potentiels la moindre possibilité d'expression, alors ce mode d'action sera perçu comme une dévalorisation de leurs compétences. Donc n'hésitez pas à faire s'exprimer les résistances et les craintes, en les reconnaissant comme légitimes afin de pourrez mettre à plat les préjugés. 2) La crédibilité du responsable du projet : Un manque de crédibilité du responsable du projet va amplifier l'insécurité dans une phase où les demandes de réassurance sont importantes. On trouvera là une nouvelle source de résistance. 3) Le temps et les moyens proposés sont crédibles : Si le temps ou les moyens apparaissent insuffisants pour «apprivoiser» le changement d'organisation, alors personne n'adhérera. En revanche, faites impliquer le management supérieur pour expliquer les enjeux, préciser les «règles du jeu» et définir les moyens. 4) Le manque d'information au début et au cours du processus : L'absence de visibilité tue : à quoi bon faire des efforts si l'on n'en perçoit pas concrètement les effets? L'information nécessaire porte à la fois sur le pourquoi, le quoi faire, le comment faire, les comportements et les résultats attendus. Dans tous les cas, un enjeu majeur se présente : passer de l'organisation projet «bien sur le papier» à l'organisation projet «réussie sur le terrain».

13 6.6 IDENTIFIER ET ASSOCIER LES ACTEURS DU PROJET Comprendre un projet, c'est appréhender des relations entre des personnes. L'élément clé de cette analyse et de repérer les divers acteurs du projet, c'est-à-dire littéralement les personnes qui vont y jouer un rôle et donc influencer à la fois son déroulement et son résultat. L'analyse de l'insertion de l'équipe projet dans sa structure d'accueil est importante pour appréhender le type d'enjeux auxquels l'équipe va être confrontée. Associer les acteurs, tous ceux qui seront concernés par les applications du projet, le plus en amont possible, favorise la réussite de la mise en œuvre de l'organisation projet. C'est une nécessité car la qualité d'un projet passe d'abord par la prise en compte des attentes et des besoins du client et des futurs utilisateurs, mais aussi par la prise en compte des moyens disponibles auprès des hiérarchies concernées. C'est également une réponse réaliste, car l'expertise nécessaire à la maîtrise d'un projet est devenue trop complexe pour être le fait d'un «homme orchestre» seul. Donc, lors de la mise en place d'une organisation projet, il est souhaitable de commencer par identifier les différents acteurs qui vont être concernés. Il est possible évidemment de les représenter au travers de trois groupes qui s'imbriquent dans l'organisation du projet : 1) Le groupe destinataires. 2) Le groupe hiérarchie. 3) Le groupe «équipe projet». Le terme destinataires et volontairement large et englobe aussi bien les clients, commanditaires, maître d'ouvrages, que les utilisateurs intermédiaires, finaux, directs ou indirects. On peut parler de «client», dans une organisation projet, dans la mesure où les destinataires vont, soit, «acheter» le projet parce qu'ils vont y trouver un avantage à court ou moyen terme, soit, au contraire, le «refuser» en s'y opposant parce que le projet sera perçu comme négatif pour eux. Deux types d'interlocuteurs apparaissent ici pour le responsable de projet : le maître d'ouvrage, bien sûr, qui est l'interlocuteur privilégié du chef de projet, c'est celui qui, en quelque sorte, «passe commande». La hiérarchie du responsable de projet et des contributeurs a un rôle actif dans le projet puisque c'est elle qui va négocier les moyens disponibles tout au long de la durée du projet, qui décident du lancement, de la poursuite ou de l'arrêt du projet, ainsi que des ressources qui doivent y être consacrées. Ces acteurs sont rarement engagés dans la mise en œuvre : ils sont cependant régulièrement informés pour prendre les décisions qui s'imposent concernant le projet, tout au long de son déroulement.

14 Le comité de pilotage, lorsqu'il existe, assure la maîtrise d'ouvrage du projet par délégation de la direction. Il est alors composé de représentants des services concernés par le projet et de membres de la direction. Son rôle est alors d'évaluer l'avancement du projet, de prendre des décisions clés sur proposition du responsable de projet et de valider le projet à la fin de chaque phase. Le groupe le plus évident est l'équipe projet, c'est-à-dire les personnes qui consacrent tout ou partie de leur temps pour réaliser, conduire et piloter la maîtrise d œuvre du projet. Elle peut à l'extrême se réduire à un individu unique (l'équipe de projet se résume alors au chef de projet) ou, à l'inverse, s'apparenter à une structure organisationnelle complète et complexe, mais toujours temporaire (comme par exemple, le comité d'organisation des jeux olympiques ou de la coupe du monde de football). Afin d'éviter bien des déconvenues sur la réalisation du projet, il convient de s'entourer de compétences extérieures, contributeurs, experts et fournisseurs de ressources externes : 1) Les «contributeurs» membres de l'équipe projet, qui apportent leur expertise technique sur le fond du projet et ont une délégation de temps pour participer à sa mise en œuvre. Les membres font partie du contexte dans lequel s'insère le projet, mais ne sont pas en position de décideurs officiels. Ils sont affectés sur le projet, soit par ce qu'ils lui fournissent des ressources (techniques, humaines, etc.) soit parce qu'ils en subissent directement ou non les conséquences (services recherche et développement, production, gestion finance, ressources humaines dans le cas d'une entreprise industrielle, ou, par exemple fédération nationale, comité olympique national, ministère de la jeunesse et des sports dans le cas de la préparation des jeux olympiques). 2) Les «experts» ponctuels, internes ou externes, auxquels on fait appel au coup par coup, car ils représentent une ressource rare nécessaire à un moment précis du projet. 3) Les fournisseurs de ressources externes à l'organisation interviennent tout au long du développement du projet : ils peuvent être fournisseurs, sous-traitants, partenaires, ou consultants externes. 6.7 BIEN EVALUER L ACTEUR PROJET D'autres typologies d'acteurs peuvent être imaginées, l'une, par exemple, propose une classification des acteurs selon leur localisation : 1) Dedans : chef de projet, membres de l'équipe. 2) Dehors : sous-traitants, fournisseurs, partenaires. 3) Au-dessus : c.-à-d. dans la ligne hiérarchique : direction, sponsors, comités de projet. 4) Au-dessous : acteurs concernés mais non directement affectés au projet. D'après, cette classification on peut tirer une définition de «l'acteur» du projet : «Est acteur un individu qui, dans une organisation donnée, a une position à défendre, un rôle à jouer, et mobilise une énergie pour le faire. Un acteur peut être individuel ou collectif et sa pertinence ne dépend pas forcément du statut ou du rôle formel qu'il occupe au sein de l'organisation».

15 Ce questionnement sur les acteurs incite à nous poser une question fondamentale : qui est le client du projet? À partir d'un exemple nous allons voir que la réponse est rarement unique : Dans le cas d'un week-end de fin d'année une grande école d'ingénieurs, un groupe de huit étudiants s'est spontanément porté volontaire pour concevoir et réaliser une manifestation de grande ampleur, réunissant tous les élèves de la promotion, les enseignants, le personnel administratif, ainsi que les partenaires extérieurs. Plusieurs questions qui peuvent se poser notamment : 1) L'ensemble de la promotion? 2) L'institution (représentée par la direction)? 3) Les partenaires extérieurs? Répondre à cette dernière question est essentiel : en effet, si le projet est avant tout conçu pour l'ensemble des étudiants, on peut s'attendre à un week-end festif débridé! Au contraire, si ce sont les dirigeants de l'école qui sont considérés comme les clients, on pourrait imaginer des activités permettant de promouvoir l'image de dynamisme de l'école et de faire de ce week-end une grande opération de notoriété. Si les partenaires extérieurs sont la cible première, il faudra concevoir un événement où ceux-ci soient associés (conférence de chefs d'entreprise, présentation de travaux d'étudiants, cérémonie de remise de diplômes parrainée par les sponsors, etc.). Des décisions importantes peuvent varier en fonction de la réponse choisie. Par exemple, le choix du lieu du dîner de gala peut être radicalement différent selon les cas : simple salle des fêtes pour les étudiants, lieu prestigieux si on invite des partenaires extérieurs. Ces questions méritent qu'on s'y attarde et on voit qu'en fonction des réponses nécessairement contingentes, les dispositifs de fonctionnement, le contenu du projet et le résultat obtenu peuvent être sensiblement différents. Il n'y a pas de projet sans client (même dans le cas d'un projet personnel, où l'on est son propre client) et l'on a toujours intérêt à faire émerger un client principal parmi la liste des candidats possibles. Il serait plus juste de parler de «système clients» pour évoquer le fait que la notion de client représente de plus en plus un ensemble complexe d'acteurs inter-reliés : 1) Décideur final (celui qui achète le projet). 2) Utilisateur (celui à qui est destiné le projet).

16 3) Porte-parole (celui qui représente le décideur ou utilisateur), etc. Ce réflexe de questionnement du contexte client est également précieux pour garder une attitude critique par rapport aux appels d'offres, censés décrire de façon précise et exhaustive une demande indiscutable est indiscutée. Cependant, ce schéma pourtant sécurisant issu du modèle de stricte séparation des rôles entre un maître d'ouvrage supposé savoir exactement ce qu'il veut, et un maître d œuvre chargée de s'en tenir à la stricte réalisation de la solution souhaitée, ne s'avère que rarement correspondre à la réalité. Dans votre cas particulier, les clients utilisateurs ont souvent du mal à formaliser de façon rigoureuse leurs besoins. Tous ceux qui ont un jour fait construire une maison savent bien qu il y a toujours des différences entre un idéal de départ (la maison de ses rêves) et la réalisation finale, issue de la confrontation du rêve initial avec les contraintes financières ou techniques. C'est donc bien souvent une approche de type «évolutive» qui s'avère pertinente, où les besoins du commanditaire se précisent au fur et à mesure des interactions avec le prestataire. C'est en aidant le maître d'ouvrage à exprimer ses besoins réels, à affiner ses objectifs, en le questionnant et en le faisant régulièrement réagir sur des propositions que le maître d œuvre va mieux calibrer le projet. Une fois les acteurs concernés identifiés, et quel que soit le mode d'organisation retenu, le responsable du projet va devoir assurer la mise en œuvre effective du projet en optimisant les trois paramètres interdépendants que sont les délais, les coûts et la technique. Cela, bien sûr, tout en organisant et contrôlant un processus adapté de réalisation compatible avec les structures métier de l'entreprise.

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