L entrepreneuriat au sein du Groupe Gaz de France

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1 L entrepreneuriat au sein du Groupe Gaz de France Auteur : Valérie Blanchot-Courtois, déléguée générale de Gaz de France Pôle de Sophia Antipolis, chef du programme Gaz de France Entreprendre Date : 09/04/04 1. Notre définition de l entrepreneuriat L entrepreneuriat est un outil de mobilisation du personnel au service de la performance de l entreprise. Il s agit d une posture individuelle et collective accélératrice d innovation et de business développement. Entreprendre dans l entreprise, i.e. intraprendre, c est créer, oser, savoir convaincre, prendre des risques et déplacer des montagnes en vue de maintenir et développer la performance économique et financière de la société. La mentalité de l'intrapreneur est synonyme de créativité, d initiative, de réactivité, d audace et de pugnacité. A titre illustratif, on citera la Direction de la Recherche du Groupe qui définit le terme intraprendre comme suit : «intraprendre, c est oser, concrétiser, mobiliser autour de soi en utilisant pleinement ses marges de manœuvre en vue de créer de la valeur et de satisfaire les clients. C est agir en équipe avec conviction pour faire du business.» Cf. en annexe 1 la définition du chef de projet intrapreneur et du chef de pôle intrapreneur (source : Direction de la Recherche) 2. Notre philosophie en matière d entrepreneuriat Dans un contexte très évolutif sur fond d ouverture totale des marchés du gaz naturel en Europe à l horizon 2007, le Groupe Gaz de France est amené à se remettre en question régulièrement, à redéfinir son périmètre d intervention et à identifier les opportunités de business et d alliance qui garantiront la croissance et la profitabilité à moyen terme. Pour cela, le Groupe s est doté de moyens et de dispositifs permettant d appréhender au mieux et d anticiper les changements à venir, à la fois au niveau global corporate et aux niveaux plus spécifiques de chaque Direction. Au delà des structures, un des facteurs clés de réussite de ce changement est le capital humain et la façon dont le Groupe saura mobiliser au mieux le potentiel qu il représente et le faire s exprimer. Favoriser l esprit d entreprendre constitue pour nous un moyen de mettre l Homme au cœur de notre dispositif de changement en le valorisant et en lui donnant la possibilité, en étant initiateur et acteur, de contribuer à modeler les contours du Groupe Gaz de France de demain. Il s agit d un mode alternatif de mobilisation des compétences. 3. Quels dispositifs avons nous mis au point pour conduire les actions s inscrivant dans notre démarche «entrepreneuriat»? Historique : La démarche est partie de la Direction de la Recherche qui, en 2001, a lancé le projet stratégique Expl aura dont l ambition est de renforcer son positionnement comme pourvoyeuse d avantages compétitifs pour le Groupe en

2 s appuyant sur 5 valeurs, à savoir la créativité, l initiative, l esprit d entreprendre, l expertise et le rayonnement. Le pôle sophipolitain de la Direction de la Recherche, Gaz de France Pôle de Sophia Antipolis, a alors, dans le cadre de la valeur «esprit d entreprendre», conçu en partenariat avec le CERAM Sophia Antipolis une formation action de 5 jours à l esprit d entreprendre, Coup de pousse, suivie d une mise en réseau et d un accompagnement personnalisé. Très vite, cette formation action a intéressé d autres Directions. Elle a également suscité des vocations d entrepreneurs qui ont été encouragées. Au bout de 18 mois, les actions du pôle ont été formalisées sous la forme d un programme transverse dénommé Gaz de France Entreprendre porté par Gaz de France Pôle de Sophia Antipolis pour le compte de la Direction Ressources Humaines du Groupe et la Direction de la Recherche (Paris). Il s agit d une forme avancée d incubateur qui fonctionne en mode réseau, à la fois en interne et à l externe. Le programme Gaz de France Entreprendre en synthèse Ambition : donner à Gaz de France des clés pour se développer autrement en érigeant l esprit d entreprendre comme valeur fédératrice du Groupe, porteuse de création de valeur. 3 parties 1. Coup de pousse : instiller l esprit d entreprendre aux collaborateurs du Groupe Gaz de France via la conception d outils RH spécifiques mis à disposition des Directions Objectif : disposer d un capital humain pleinement acteur de l évolution de l entreprise ; 2. Poll En : organiser et accompagner les actions d essaimage stratégique ou proche du cœur de métier au niveau du Groupe, Objectif : valoriser via nos collaborateurs les savoir-faire et le patrimoine intellectuel de l Entreprise ; contribuer au développement et à la réduction des coûts 3. Energie Up : connecter Gaz de France au monde des jeunes entreprises innovantes dans le secteur de l énergie et des services associés en Europe Objectif : tirer parti de leur souplesse et leur réactivité pour innover et renouveler et adapter notre offre commerciale. Gaz de France Entreprendre Accélérer le lancement de nouvelles activités à l interne L esprit d entreprendre Coup de pousse Esprit d entreprise Poll en comme moteur de l innovation et du business développement cf. en annexe 2 un descriptif de Coup de pousse Innover et manager autrement en s inspirant du modèle «start-up» Energie Up Valoriser autrement le patrimoine intellectuel en l externalisant

3 4. Quels exemples concrets d actions notre entreprise a-t-elle conduits dans le cadre de notre démarche «entrepreneuriat»? 3 types d actions ont été menées à ce jour. D un point de vue RH (Coup de pousse) : des actions de formation à l esprit d entreprendre (6 stages, plus de 80 collaborateurs formés) ; des actions de mise en réseau des collaborateurs ayant suivi les actions de formation, avec comme objectif une diffusion au sein de l entreprise de l esprit d entreprendre par ceux qui ont été formés (4 réseaux opérationnels) ; des actions d accompagnement individuels par des professionnels de l accompagnement de créateurs d entreprises (une douzaine d accompagnements ponctuels) d un point de vue valorisation de l esprit d entreprendre par la création d entreprise (Poll En) une politique d essaimage stratégique a été définie début 2004 en sollicitant les Directeurs de toutes les Directions du Groupe. Elle s appuie sur un Comité de Pilotage piloté par le Directeur à la Stratégie, des Pilotes Stratégiques Essaimage dans les Directions d expérimentation, un processus en 5 phases, la mise en oeuvre étant assurée par une cellule d accompagnement qui s appuie largement sur des compétences externes. 6 projets de création ont été accompagnés, 1 entreprise a été créée. Les 5 autres ont été ré-orientés vers des modes de valorisation alternatifs. D un point de vue partenariat avec de jeunes entreprises innovantes (Energie Up) Un observatoire des start up énergie a été mis en place, s appuyant sur un réseau informel et une base de données ; Une douzaine de rencontres «business» ont été organisées entre des start up et différentes Directions du Groupe. 5. Quels risques avons-nous identifiés dans la mise en place de ces actions? A quels obstacles se sont-elles heurtées? Risque de démotivation des collaborateurs formés, qui voient parfois leurs marges de manœuvre se rétrécir ; Risque de blocage par la hiérarchie qui y voit une perte de pouvoir ; Risque d introduction de désordre non maîtrisé dans une structure au fonctionnement vertical bien huilé ; Difficulté de concilier la logique entrepreneuriale, porteuse de transversalité et d ouverture, avec une organisation hiérarchique verticale qui fonctionne naturellement par construction dans une logique de territoire. 6. Quel bilan tirons-nous des expériences conduites? Quels en ont été les impacts sur le plan du management, du recrutement, ou de la politique de rémunération? Quels en ont été les retours pour notre entreprise, sur le plan financier, sur le plan stratégique et sur le plan de la GRH? Nous avons abordé l esprit d entreprendre comme le germe d une démarche de changement culturel qui ne s envisage que sur le moyen terme si l on veut qu elle porte réellement ses fruits. Après plus de 2,5 ans d expérimentation, les principaux résultats sont les suivants :

4 Un changement culturel observable. Les collaborateurs formés ayant naturellement tendance à sensibiliser leurs collègues à l esprit entrepreneurial, on observe une démultiplication de l effort initial. Résultat : des collaborateurs motivés, ayant une vraie capacité à convaincre leurs équipes, clients et partenaires, ayant bien compris l intérêt de travailler en réseau. Des projets plus efficaces à la conduite accélérée (retours du Comité de Direction et des clients) Un audit a été réalisé fin 2003 par une société extérieure sur 4 des projets accélérés. Il a mis en évidence que l effet de levier est de l ordre de 1000 pour les 4 projets. Une politique d essaimage stratégique réellement portée par le Comité de Direction a définie et en cours d implémentation ; 6 projets de création d entreprises étudiés ; 1 entreprise créée. Un premier bilan sera réalisé au 2 trimestre Les prémices d un observatoire des start up énergie. Il reste à le consolider et surtout à imaginer comment mettre en œuvre de véritables synergies start up / Groupe. 7. Quels sont pour nous les 3 facteurs clés de succès dans la mise en place de démarche «entrepreneuriat» dans les grands groupes? La démarche doit être soutenue par la tête de l entreprise qui doit montrer l exemple. Une approche décentralisée est préférable à une approche centralisatrice (ne pas vouloir tout contrôler), l animateur de la démarche étant de préférence lui même un intrapreneur. Favoriser le fonctionnement en réseau interne, si possible en prise avec l extérieur, afin d accélérer les processus de prise de décision 8. Quelles sont les perspectives de développement de la démarche «entrepreneuriat» dans notre entreprise? Extension à des actions spécifiques sur les cadres à potentiel ainsi que sur les cadres dirigeants ; Elargissement à d autres Directions ; Externalisation de la conduite du programme à l étude. 9. Sur un plan plus général, comment encourager, selon vous, le développement pérenne de l intrapreneuriat? Des modèles externes vous semblent-ils pouvoir être retenus? Nous pensons qu il faut envisager l intrapreneuriat comme une démarche culturelle de changement dans la durée. Les freins doivent être identifiés au fur à mesure ; des solutions doivent être apportées au cas par cas. Tout naturellement, une fois la taille critique atteinte, les effets sur l accélération du business vont se faire sentir. Il nous semble qu il est préférable de faire du sur-mesure plutôt que d appliquer un modèle tout fait. Enfin, il faut favoriser le fonctionnement en réseau tout en étant vigilant sur les éventuels dérapages.

5 ANNEXE 1 Le chef de projet intrapreneur en 12 points o Il croit en son projet et en sa réussite. o Il poursuit un objectif clair, matérialisé par une cible palpable et dont l atteinte est jalonnée par des livrables tangibles. o Grâce à sa force de conviction, il a la capacité à convaincre : son client, les comités décionnels internes, son équipe, les «lobbies», les partenaires potentiels, les financeurs potentiels, o Il sait s entourer de collaborateurs aux compétences complémentaires et fait en sorte qu ils expriment leur potentiel. o Il s est constitué un réseau interne et externe qu il cultive. o Il sait rechercher efficacement des financements internes et externes. o Il sait rechercher efficacement des partenaires. o Il prend l initiative de démarcher de nouveaux clients pour valoriser au mieux les acquis du projet. o Il va à l essentiel et sait résister aux tentations internes d exhaustivité. o Il sait repérer et saisir les opportunités en vue d atteindre plus rapidement sa cible. o Il a du culot et va jusqu au bout de ses convictions, ce qui peut l amener à prendre des risques tout en les mesurant. o Il prend soin de valoriser les acquis de son projet et s implique personnellement dans cette activité. Le manager intrapreneur en 8 points o Il connaît bien ses collaborateurs et fait en sorte d en tirer le meilleur. o Il favorise l initiative individuelle et collective et aide à sa concrétisation. o Il fait en sorte que ses collaborateurs travaillent avec plaisir. o Il s emploie à nouer des partenariats de compétence. o Il sait vendre ses collaborateurs à l externe, au moment d un changement de poste. o Il s emploie à vendre les compétences de son pôle et de ses collaborateurs à l interne DR. o o Il s emploie à développer de nouveaux produits/services afin de valoriser au mieux à l externe les compétences de son pôle. Il est guidé par la création de valeur.

6 ANNEXE 2 Coup de Pousse ou comment instiller l esprit d entreprendre aux collaborateurs de Gaz de France L ambition de Coup de pousse Instiller l esprit d entreprendre aux agents de Gaz de France en vue de les transformer en collaborateurs engagés et de leur faire adopter de façon durable une posture entrepreneuriale en interne Les acquis de la démarche Coup de pousse à fin 2003 La démarche Coup de pousse a été lancée à la Direction de la Recherche (DR) fin Le produit «Coup de pousse_dr» est composé de 3 sous-produits validés et mis en œuvre : 1. le «stage Coup de pousse DR», déclencheur d intrapreneuriat, qui est un stage de sensibilisation à l entrepreneuriat de 5 jours, conçu en partenariat avec le CERAM Sophia Antipolis. Le principe de ce stage, qui a lieu à Sophia Antipolis, est de faire ressentir en le vivant ce qu est l esprit d entreprendre en mettant une douzaine de collaborateurs de la Direction de la Recherche pendant cinq jours dans des conditions réelles de création d entreprise. Constitués en équipes de 3 personnes, ils doivent en 4 jours réaliser un pre-business plan à partir d'une idée de business portée par l'un d'entre eux. Le 5 jour est consacré à la présentation de ce pré-business plan à un jury constitué de Directeurs de Gaz de France et de personnalités externes, qui doivent jouer le jeu d'investisseurs potentiels dans les activités qui leurs sont présentées. Le stage est composé d'alternance d'apports théoriques par des intervenants spécialisés du CERAM Sophia Antipolis, de travail en équipe coaché par un professionnel du coaching entrepreneurial et de rencontres d'entrepreneurs sophipolitains qui font part de leurs parcours et échangent librement avec les stagiaires. 2. le réseau Coup de pousse, catalyseur d intrapreneuriat : les anciens stagiaires sont constitués en réseau en vue de parachever leur transformation en intrapreneurs i.e. en collaborateurs engagés. Les membres du réseau échangent sur les bonnes pratiques intrapreneuriales qu ils mettent en oeuvre et diffusent autour d eux. Cette mise en réseau est réalisée via 3 séances de travail espacées d un mois. 3. l accompagnement personnalisé «coup de pousse», pour ceux qui veulent aller plus loin dans leurs actions d intrapreneuriat dans le cadre de leurs missions. Un coach professionnel est mis à leur disposition. Résultats à fin 2003 : 5 sessions du stage réalisées (mars, octobre et novembre 2002, mars et octobre 2003) : 4 pour le compte de la Direction de la Recherche et 1 pour le compte de Négoce. 72 collaborateurs sensibilisés à l intrapreneuriat dont 56 de la Direction de la Recherche, soit environ 10% des effectifs cibles ; 3 réseaux Coup de pousse formés (44 membres), 1 quatrième en cours de constitution ; Une quarantaine d actions d intrapreneuriat, relevant de l initiative individuelle, mises en œuvre à la Direction de la Recherche par les collaborateurs ayant suivi le stage. Ces actions relèvent en synthèse de : 1. la conviction : être convaincu soi-même et savoir convaincre (collaborateurs, hiérarchie, clients, partenaires, financiers, ) ; 2. la prise de conscience de l existence du client ; 3. la prise de conscience du fait qu il faut agir en allant jusqu au bout. Les managers de 1 et 2 lignes de la DR sensibili sés à l intrapreneuriat et à leurs rôles en tant que facilitateurs au sein de la structure ; Une douzaine d accompagnements Coup de pousse réalisés ;

7 6 collaborateurs ayant suivi le stage Coup de pousse ont par la suite déclaré leur souhait de créer leur entreprise à partir d un acquis technologique ou d un savoir-faire détenu par le Groupe. Ils ont été soutenus dans leur démarche dans le cadre de l essaimage stratégique. un stage de 5 jours «déclencheur» Entreprendre Coup de pousse_dr Intraprendre Parachever la transformation en collaborateurs engagés un réseau «catalyseur» Se former pour aller au delà un accompagnement personnalisé «coach» Faciliter le passage à l acte

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