Version finale. Le 20 juillet 2012 INSPECTION DU HAUT-COMMISSARIAT DU CANADA COLOMBO (SRI LANKA) Du 12 au 15 mars 2012

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1 Version finale Le 20 juillet 2012 INSPECTION DU HAUT-COMMISSARIAT DU CANADA COLOMBO (SRI LANKA) Du 12 au 15 mars 2012 Affaires étrangères et Commerce international Canada (MAÉCI) Bureau de l inspecteur général Direction de l inspection

2 Table des matières Portée et objectifs de l inspection... i RÉSUMÉ... ii 1 GESTION DE LA MISSION Aperçu Gestion de la mission Approche pangouvernementale Contrôles de gestion Langues officielles Recommandations SERVICE DE LA POLITIQUE ÉTRANGÈRE ET DE LA DIPLOMATIE (SPED) Aperçu Planification et gestion du programme Mise en œuvre Mesures du rendement Recommandations PROGRAMME COMMERCIAL ET ÉCONOMIQUE Aperçu Planification et gestion du programme Mise en œuvre Mesures du rendement Recommandations PROGRAMME DES SERVICES CONSULAIRES Aperçu Gestion du programme Prestation de services aux clients Contrôles internes Recommandations PROGRAMME DES SERVICES COMMUNS Aperçu Ressources humaines Ressources matérielles Finances Gestion de l information technologie de l information (GI-TI)...29 Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission...33 Annexe B : Acronymes fréquemment utilisés... Error! Bookmark not defined.

3 Portée et objectifs de l inspection L inspection a porté sur l examen de la gestion de la mission et du Service de la politique étrangère et de la diplomatie, du Programme commercial et économique, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l inspection étaient les suivants : Évaluer l efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission (CDM) et de l équipe de gestion de la mission; Examiner l harmonisation des plans et des activités, et l intégration des programmes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère; Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la reddition de comptes; Déterminer le degré de conformité aux lois, aux règlements et aux politiques opérationnelles; S assurer que les ressources sont utilisées d une manière judicieuse et optimale pour le Ministère; Formuler des recommandations, lorsqu il est justifié de le faire, afin d l efficience et l efficacité de la mission et de ses programmes. L orientation et l ampleur des travaux sur place ont reposé sur l évaluation de l importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, l équipe d inspection a eu recours à des communications avec les directions générales de l Administration centrale (AC), notamment des séances d information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles; elle a examiné les documents pertinents de l AC et de la mission ainsi que les constatations des vérifications antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques. Pendant l inspection, les questions et les secteurs d intérêt se sont affinés à partir des renseignements recueillis lors d entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d une réunion avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d entretiens personnels avec des employés et de l examen d autres documents pertinents. Le niveau de l inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l AC et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission. i

4 RÉSUMÉ Une inspection de la gestion de la mission, du Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED), du Programme commercial et économique (CE), du Programme des services consulaires et du Programme des services communs a été effectuée à Colombo (Sri Lanka) du 12 au 15 mars La dernière évaluation/inspection de ces programmes avait eu lieu en Le haut-commissariat à Colombo (Sri Lanka) est une mission de taille moyenne qui compte 12 employés canadiens (EC) et 53 employés recrutés sur place (ERP). La mission est responsable de la prestation du programme du Ministère au Sri Lanka et aux Maldives. Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), l Agence canadienne de développement international (ACDI), l Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) et la Gendarmerie royale du Canada (GRC) sont les organisations représentées à la mission. Dans l ensemble, la mission fonctionne bien et la majorité des contrôles de gestion clés sont en place. Cependant, il conviendrait de porter une attention plus particulière à l amélioration des communications à l échelle de la mission et à la gouvernance générale. Le chef de mission (CDM) est appuyé par une équipe de gestion compétente et dévouée pour l aider à exécuter son mandat. Les gestionnaires de programme (GP) de la mission sont expérimentés, compétents et font preuve d une bonne coopération lorsqu il s agit de promouvoir les intérêts du gouvernement du Canada. La mission dispose actuellement d une capacité limitée en matière de bilinguisme au sein de son effectif d ERP. l avenir, les compétences en langues officielles devront être prises en considération dans le cadre des stratégies de recrutement concernant des postes exigeant une interaction avec le public. La communication au sein de la mission a été fréquemment évoquée comme facteur ayant une incidence sur le moral des employés recrutés sur place (ERP) et le sentiment général d appartenance à l équipe que peuvent développer les employés. L aménagement temporaire de la chancellerie (immeuble d habitation converti comprenant des bureaux répartis sur huit étages) pose des difficultés concrètes à la mise en œuvre d une communication efficace et fait en sorte qu il est d autant plus important pour le CDM et les GP de voir à diffuser efficacement leurs messages et à accroître la transparence. Les comités de la mission contribuent de façon positive à la gouvernance générale. Cependant, il faudrait s assurer que les comités, comme le Comité d examen des marchés et le comité de logement, examinent les questions qui relèvent de leur mandat et qu ils ont les documents requis pour ce faire. Les programmes CE et du SPED sont gérés par un gestionnaire *** qui préconise une approche structurée en matière de gestion. Le Programme du SPED fonctionne *** pour ce qui est de faire progresser les intérêts canadiens au Sri Lanka. Les activités sont harmonisées avec les principales priorités de la mission et l Administration centrale reconnaît la qualité des rapports. Compte tenu ***, qui fait l objet d une attention politique croissante, et de la petite taille du Programme du SPED, il faudrait s assurer d optimiser toutes les ressources de ce programme pour l aider à atteindre ses objectifs fondamentaux. Une telle démarche permettra au Programme de garder son élan en vue de réaliser ses principaux engagements tout en évitant de se consacrer inutilement à des activités moins prioritaires. Au moment de l arrivée de la GP à la mission l été dernier, le personnel du Programme CE ne produisait pas tous les rapports requis depuis un certain temps. Au début de son mandat, la GR a relevé des lacunes au sein du Programme et a pris des mesures pour ii

5 l harmoniser***. Elle doit maintenant veiller à ce *** de la mise en œuvre du programme *** devrait par conséquent pouvoir *** le temps *** y consacre. Le renforcement de l approche en matière de mesure du rendement permettra au Programme d aller de l avant. Le Programme des services consulaires est *** géré et fonctionne de façon efficace. L agente de gestion et des affaires consulaires (AGC) AS-06 fournit des orientations et du mentorat à l agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA) AS-04 qui en est à sa ***. Les plans consulaires et les manuels de la mission sont à jour. Le plan d urgence de la mission (PUM) pour le Sri Lanka a été élaboré et la mission prévoit d effectuer un essai au début du nouvel exercice. Le programme fournit un bon niveau de service et satisfait aux normes établies en matière de service à la clientèle. L AGC, l AGCA et la plupart des EC sont bilingues. Cependant, le bilinguisme est limité parmi les ERP. La surveillance devant être exercée par des EC pour les activités liées aux passeports et aux services consulaires est appropriée et les contrôles appliqués à ces activités sont généralement en place et sont efficaces. Le Programme des services communs est géré par une agente de gestion et des affaires consulaires (AGC) AS-06 ***, appuyée par un agent de gestion et des services consulaires adjoint (AGCA) AS-04 et par une équipe de 18 ERP composée de 10 employés des services divers. L ajout d un poste d AGCA à l effectif du programme, et la création d un poste de gestionnaire du programme de sécurité AS-06 attitré relevant directement du CDM ont procuré au gestionnaire de programme une capacité accrue et accru le temps qu il peut consacrer à la planification et à l organisation. Le programme est *** géré et des plans, des politiques et des procédures sont en place pour la plupart des secteurs. L AGC a mis en œuvre plusieurs changements pour accroître l efficience du programme depuis son arrivée à l été de Il y a certains problèmes concernant l affectation des fonctions aux membres du personnel qui nécessiteront une réaffectation des tâches. Dans l ensemble, les services à la clientèle ont été jugés efficaces. Les commentaires obtenus des autres programmes au sein de la mission étaient positifs, même si on a signalé que les délais de réponse pourraient être améliorés dans certains cas. En général, les contrôles et les processus sont en place, mais les procédures de passation de marchés et d approvisionnement et certaines procédures financières devraient être améliorées. En tout, 48 recommandations ont été formulées dans le présent rapport; elles s adressent toutes à la mission. La direction a répondu à chacune des recommandations et précisé les mesures ou les décisions déjà prises de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que des 48 recommandations, 29 ont été mises en œuvre et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 19 autres recommandations iii

6 1 GESTION DE LA MISSION 1.1 Aperçu Le haut-commissariat à Colombo (Sri Lanka) est une mission de taille moyenne qui compte 12 employés canadiens (EC) et 53 employés recrutés sur place (ERP). La mission est responsable de la prestation du programme du Ministère au Sri Lanka et aux Maldives. Les ministères et organismes partenaires représentés à la mission comprennent Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), l Agence canadienne de développement international (ACDI), l Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) et la Gendarmerie royale du Canada (GRC) (qui compte un agent en affectation temporaire prolongée) La mission est gérée par un E-02 qui occupe un poste de chef de mission (CDM) E-03. Il est responsable de l ensemble des opérations de la mission et supervise des budgets de fonctionnement et d immobilisation de $ et de $, respectivement. La mission gère aussi un portefeuille immobilier qui comprend une chancellerie temporaire louée par l État, une résidence officielle (RO) appartenant à l État, neuf logements du personnel (LP) loués par l État et un LP appartenant à l État. Le portefeuille compte aussi une propriété qui sera le site d une nouvelle chancellerie pour remplacer l immeuble qui a été partiellement démoli il y a quelques années après avoir été jugé inadéquat L attention internationale s est intensifiée récemment au sujet du Sri Lanka en raison des violations des droits de la personne qui auraient été perpétrées vers la fin de la guerre civile au pays. En mars 2012, le Conseil des droits de l homme des Nations Unies a voté en faveur d une résolution visant à promouvoir la réconciliation et la responsabilisation au Sri Lanka. *** Le Canada suit de près l évolution des événements au Sri Lanka. titre de terre d accueil de la plus grande diaspora sri-lankaise au monde, nous entretenons des liens interpersonnels importants avec le Sri Lanka. En 2011, le Premier ministre Harper a annoncé qu il n assisterait pas à la réunion des chefs de gouvernement du Commonwealth (RCGC) de 2013 au Sri Lanka à moins de constater une amélioration importante sur le plan des droits de la personne, de la réconciliation politique et de la responsabilisation au pays. Le Canada continue à suivre la situation et entretient un dialogue constructif avec le gouvernement du Sri Lanka et les pays de même optique. 1.2 Gestion de la mission Principaux critères de gestion de la mission Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAÉCI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel. Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion. Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est représentatif des niveaux des employés et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication. La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives aux services communs. Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont sensibilisés aux 1

7 Principaux critères de gestion de la mission ressources ministérielles qui peuvent se révéler utiles (valeurs et éthique, relations de travail) Dans l ensemble, la mission fonctionne bien et il n y a pas de problèmes majeurs. Il faudrait toutefois accorder une plus grande attention à l amélioration des communications à l échelle de la mission et à la gouvernance générale. Le CDM est appuyé dans le cadre de son mandat par une équipe de gestion compétente et dévouée. Les gestionnaires de programme (GP) de la mission sont expérimentés, compétents et font preuve d une bonne coopération lorsqu il s agit de promouvoir les intérêts du gouvernement du Canada Les engagements définis dans le document Planification et rapport de mission (PRM) sont liés aux priorités du Ministère et tiennent compte de l ensemble des intérêts canadiens dans ce pays. En prévision de la tenue de la CCGC de 2013 au Sri Lanka, il est essentiel pour la mission de réorienter ses ressources sur l avancement d une stratégie d engagement approuvée afin de donner suite aux principales *** Le Comité de gestion de la mission (CGM) fait office de tribune utile pour l échange d information entre les programmes sur les priorités et les activités. Cependant, l ordre du jour est habituellement fixe et les réunions ne sont pas toujours bien ciblées. La mission devrait tenir des réunions hebdomadaires du Comité des opérations (ce qui est essentiellement le cas maintenant) en ajoutant une réunion régulière du CGM qui serait axée sur les grandes questions générales et la gouvernance de la mission. Les comptes rendus des réunions du Comité des opérations et du CGM devraient être distribués à tout le personnel et aux GP. Il faudrait en outre voir à ce que toutes les questions liées au logement soient présentées au comité de logement et fassent l objet d un examen approprié Le nouveau CCDERP s est réuni pour la première fois en mars Il avait été démantelé à la suite de la perte de confiance des membres à l égard du processus de la Revue de la rémunération globale (RRG) et après que ces deniers en soient venus à percevoir un manque de volonté ou une incapacité de la direction de donner suite à leurs préoccupations. Les membres ERP actuels ont soulevé les préoccupations suivantes : compréhension insuffisante de la méthodologie de la RRG; incidence de l inflation sur les salaires; limitation des dépenses salariales; horaires de travail des chauffeurs; possibilité de soumissionner sur les biens aliénés par la mission; recrutement à l externe c. promotion à l interne; et configuration actuelle des bureaux Une attention particulière devrait être accordée aux communications au sein de la mission. Ce problème a été fréquemment évoqué comme facteur ayant une incidence sur le moral des employés recrutés sur place (ERP) et le sentiment général d appartenance à l équipe que peuvent développer les employés. L aménagement temporaire de la chancellerie (immeuble d habitation converti comprenant des bureaux répartis sur huit étages) pose des difficultés concrètes sur le plan de la mise en œuvre d une communication efficace et fait en sorte qu il est d autant plus important pour le CDM et les GP de voir à diffuser efficacement leurs messages et à accroître la transparence. L instauration récente d activités sociales à l installation récréative de la mission fournira de nouvelles occasions de renforcer l esprit d équipe, mais ne pourra pas compenser l apport des initiatives de communications officielles à ce chapitre. En outre, il faudrait organiser des assemblées générales et des réunions de tout le personnel pour assurer une bonne cohérence dans la diffusion des messages destinés à tout le personnel Même si les valeurs et l éthique ont été abordées avec tous les membres du personnel depuis un bon moment déjà, le spécialiste de la sécurité de la police militaire (SSPM) a 2

8 récemment tenu une séance s adressant particulièrement aux gardes de sécurité de la mission. Il s agissait d une initiative positive pour renforcer les valeurs fondamentales du gouvernement du Canada auprès des fournisseurs de services de première ligne qui ne sont pas souvent convoqués aux réunions de la mission. Les assemblées générales procureraient des tribunes appropriées pour discuter des questions de valeurs et d éthique avec tout le personnel. 1.3 Approche pangouvernementale Principaux critères de l'approche pangouvernementale Des mécanismes sont en place pour assurer l'adoption de l'approche pangouvernementale pour élaborer les plans de la mission et du programme. Les plans de la mission et du programme sont mis en œuvre de façon coordonnée pour assurer la cohérence des politiques et optimiser efficacement la présence canadienne. Les ministères partenaires contribuent efficacement à la gouvernance globale et aux opérations de la mission. Les services communs sont fournis conformément au protocole d'entente et les problèmes sont acheminés au CGM Le CDM exerce un *** pour promouvoir l adoption d une approche pangouvernementale à la mission. Les GP échangent activement des informations au besoin et travaillent de concert en exerçant toute la latitude prévue dans leurs mandats respectifs. Cette approche de collaboration se constate tout particulièrement dans le traitement des questions clés qui recoupent de nombreux programmes comme la sécurité et le développement. Cependant, les GP ont signalé que les réunions de la mission avaient tendance à porter sur les questions opérationnelles et non pas sur les priorités stratégiques associées à l engagement du Canada au Sri Lanka. Cet aspect devrait être abordé au sein du CGM Le document PRM de la mission reflète efficacement les intérêts pangouvernementaux, mais n est pas perçu par les ministères partenaires comme un outil de planification clé. Pour concrétiser les engagements issus du PRM, un plan de promotion des intérêts à l échelle de la mission devrait être élaboré (se reporter à la section du rapport sur le Programme du SPED) Les discussions avec les GP des ministères partenaires indiquent qu ils sont généralement satisfaits des services communs fournis par la mission. 1.4 Contrôles de gestion Principaux critères de contrôle de gestion Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance. Un plan d'urgence de la mission (PUM) est en place et testé régulièrement. Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont s et encouragés. Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié. Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions. Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et 3

9 Principaux critères de contrôle de gestion approuvés mensuellement. Les lignes directrices de la mission sur l accueil sont appropriées et revues annuellement par le CGM. Les activités d'accueil sont bien documentées, démontrent une optimisation des ressources et sont conformes aux objectifs de la mission. Tous les employés ont des objectifs de rendement et des évaluations annuelles. La lettre de mandat du consul honoraire est à jour et le rendement est évalué annuellement. S. O. S. O. S. O La plupart des principaux contrôles de gestion étaient en place. L AGC, l AGCA et le gestionnaire du programme de sécurité, récemment arrivés, ont renforcé la structure et mis à jour certaines politiques de la mission. Les politiques de sécurité sont généralement es et appuyées par le CDM,*** Les comités de la mission contribuent de façon positive à la gouvernance générale. Cependant, il faudrait s assurer que les comités examinent toutes les questions qui relèvent de leur mandat et qu ils ont les documents requis pour le faire. Des renseignements supplémentaires sur le Comité d examen des marchés et le sont fournis dans la section du rapport sur le Programme des services communs L approche de la mission en matière d accueil devrait être examinée. Les fonds ne sont pas toujours utilisés stratégiquement et la documentation connexe ne démontre pas suffisamment la mesure dans laquelle les ressources ont été optimisées. Des fonds pour l accueil devraient être fournis aux GP et ils devraient être tenus responsables de l utilisation stratégique des budgets qui leur sont alloués. Le CDM devrait s assurer que toutes les activités d accueil sont étroitement arrimées aux objectifs de la mission et que la documentation d appui décrit clairement le but de chacune des activités et comprend une évaluation de la rentabilité L inventaire des vins est actuellement supervisé à la résidence officielle (RO), ce qui indique qu il n y a pas de supervision indépendante. La gestion de l inventaire devrait relever du bureau du CDM afin de procéder aux vérifications et aux examens requis. L adjoint du CDM devrait voir à ce que tous les contrôles appropriés soient appliqués aux achats et à la consommation de vin et d alcool en vrac et à ce que les rapprochements soient effectués sur une base trimestrielle et annuelle Des PGR sont généralement en place, à quelques exceptions près. Dans le cadre du cycle de gestion du rendement, le rendement de tous les employés devrait être examiné au cours de l exercice et de nouveaux objectifs devraient être établis en consultation avec leur superviseur. 1.5 Langues officielles Principaux critères des langues officielles La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion. L affichage est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé. La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui offrir ses services, tant verbalement que par écrit, dans les deux langues officielles. 4

10 1.5.1 La mission ne fait pas toute la promotion requise en ce qui concerne l utilisation des deux langues officielles au sein de son organisation. Les affiches ne sont pas toutes présentées dans les deux langues officielles (p. ex. les consignes en cas d incendie) et les connaissances des ERP en français sont insuffisantes dans certains secteurs clés des services aux clients, par exemple à la réception et au sein du Programme des services consulaires Le maintien d une capacité bilingue suffisante en tout temps, notamment en ce qui concerne les remplaçants pour les postes en lien avec la prestation de services au public, posera à la mission un défi constant, compte tenu du bassin local restreint de locuteurs francophones. Cependant, le fait de mettre davantage l accent sur le bilinguisme dans les critères de recrutement, particulièrement dans le cas des postes comportant des fonctions den prestation de services au public, pourra contribuer à renforcer les capacités en matière de bilinguisme au fil du temps. 1.6 Recommandations Recommandations à l intention de la mission La mission devrait tenir des rencontres hebdomadaires sur les opérations pour assurer la planification courante et la coordination des activités, et le CGM devrait se réunir mensuellement pour discuter des questions d ordre général et prendre des décisions en matière de gouvernance. Les comptes rendus de réunions devraient être distribués à tout le personnel Les questions stratégiques, notamment les stratégies pangouvernementales en matière d engagement, devraient faire l objet de discussions au CGM afin d assurer la cohérence des politiques et d optimiser la présence canadienne Le CDM devrait mener des initiatives de communications officielles en tenant des réunions de tout le personnel ou des assemblées générales, pour véhiculer proactivement les messages auprès de tout le personnel et accroître la transparence dans l ensemble de la mission Les fonds d accueil devraient être assortis d objectifs et de plans d action. La documentation à l appui devrait définir l objet de l activité et évaluer sa rentabilité et préciser le suivi à effectuer L inventaire des vins et de l alcool en gros devrait être géré par un EC à la mission et faire l objet d un rapprochement tous les trimestres Il faudrait faire la promotion de l utilisation des deux langues officielles au sein de la mission. Tout l affichage devrait être en anglais et en français La mission devrait voir à sa capacité bilingue dans le cadre de sa planification des RH et inclure le bilinguisme aux processus de recrutement le cas échéant. Mesures prises par la mission et échéancier Une fois les congés d été et les mouvements de personnel terminés, y compris le CDM, les réunions hebdomadaires et les rencontres mensuelles du CGM devraient commencer en septembre. La mesure est en cours de réalisation pour septembre Les réunions récentes du CGM comportaient des discussions sur les questions stratégiques. Les réunions du CGM reprendront en septembre. La mesure a été mise en œuvre en juin

11 1.6.3 Le CDM a participé à l assemblée générale à la fin juin pour discuter des réductions des ERP. Le nouveau CDM poursuivra la mise en œuvre d une démarche plus officielle en matière de communications à compter de septembre/octobre La mesure a été mise en œuvre en juin Les directives concernant l accueil ont été communiquées aux gestionnaires et font l objet de discussions. La mesure a été mise en œuvre en juin L adjoint du CDM a assumé la responsabilité de cette tâche et mis en place le nouveau processus. La mesure a été mise en œuvre en juin Le coordonnateur des langues officielles fera l évaluation de tout l affichage en juillet 2012, et l affichage dans les deux langues officielles sera réalisé au cours du mois d août La mesure est en cours de réalisation pour septembre Les capacités linguistiques en anglais et en français seront intégrées à la planification des RH de la mission et ajoutées à tous les futurs processus de recrutement dans le cas du personnel ayant des interactions avec le public. La mesure a été mise en œuvre en juin

12 2 SERVICE DE LA POLITIQUE ÉTRANGÈRE ET DE LA DIPLOMATIE (SPED) 2.1 Aperçu Le Programme du Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED) est géré par une agente FS-03 qui dirige aussi le Programme commercial et économique (CE) de la mission. Elle est principalement appuyée par un agent politique LE-08 et un délégué commercial adjoint (DCA) qui apporte une aide aux programmes. Les ressources financières disponibles pour le programme sont les suivantes. Fonds Voyages $ Activités d accueil $ Fonds discrétionnaire de la mission $ Total $ Comme il a été mentionné dans la section sur la gestion de la mission, la communauté internationale a manifesté un grand intérêt à l égard du Sri Lanka dans la foulée des allégations de crimes de guerre et de violations des droits de la personne qui auraient été perpétrés pendant la guerre civile au pays. L attention importante que le Canada porte au Sri Lanka continuera d exercer des pressions pendant un certain temps encore sur le Programme du SPED, compte tenu de sa petite taille. l appui de la déclaration du Premier ministre selon laquelle il pourrait boycotter la RCGC, *** Un changement récent et inattendu à la direction des Maldives a donné lieu à une certaine *** et a aussi attiré l attention du Groupe d action ministériel du Commonwealth (GAMC). Cette plus grande attention portée sur le pays est ***, puisque normalement, la charge de travail se limite à des visites occasionnelles et à un suivi sommaire de la conjoncture politique et économique. 2.2 Planification et gestion du programme Principaux critères de gestion du Programme du SPED Les plans du SPED sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le plan de mission (système PRM), et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique. Les plans du SPED décrivent les résultats prévus. Les résultats sont mesurables. Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés. Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci (réunions du personnel, direction, etc.) Le Programme du SPED est géré par une personne *** qui privilégie une approche structurée en matière de gestion. Elle est considérée comme étant *** d approche et a su établir 7

13 des attentes claires en matière de rendement tout en donnant à ses employés la marge de manœuvre nécessaire pour formuler des idées de leur propre initiative Les objectifs globaux du programme, énoncés dans le document Planification et rapport de mission (PRM) reflètent les priorités et les objectifs du gouvernement du Canada. Cependant, il était difficile d établir clairement si toutes les activités financées par le Fonds discrétionnaire de la mission (FDM) contribuaient à faire avancer les objectifs établis dans le PRM. Compte tenu de l attention politique croissante portée au Sri Lanka, il sera important, en considération de la petite taille du Programme du SPED, de prendre soin d optimiser toutes les ressources de ce programme pour appuyer ses objectifs fondamentaux. Ainsi, il pourra poursuivre sur sa lancée et réaliser ses principaux engagements tout en évitant de se consacrer inutilement à des activités moins prioritaires Les plans actuels du programme procurent un cadre d engagement global mais pourraient être améliorés de manière à mieux cibler et optimiser les ressources (voyages, accueil, FDM). la fin de l exercice , le programme risquait de se retrouver avec une part substantielle de fonds inutilisés pour l accueil. L élaboration d un plan de travail opérationnel simple mais bien structuré établissant un lien entre les ressources et les objectifs contribuerait à éviter une telle situation et aiderait le programme à maintenir ses orientations et à reporter à plus tard les demandes moins prioritaires, le cas échéant Les employés du SPED comprennent bien leurs rôles et leurs responsabilités et leurs PGR leur procurent des orientations quant aux attentes en matière de rendement. Afin d accroître les possibilités de perfectionnement professionnel, la GP devrait recenser les possibilités de formations conjointes entre les programmes et voir à ce que tous les membres du personnel intègrent leurs objectifs de formation à leurs PGR. 2.3 Mise en œuvre Principaux critères de mise en œuvre du Programme du SPED Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs. Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l initiative de renouvellement du Programme SPED La nouvelle voie. Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents. Le programme développe et maintient un réseau de contacts qui répond aux besoins et objectifs des programmes. Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. affaires publiques). Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission sur la promotion d'intérêts et la diffusion de messages communs Dans l ensemble, le programme fonctionne bien pour ce qui est de faire progresser les intérêts canadiens au Sri Lanka. Les activités sont harmonisées avec les principales priorités de la mission et l Administration centrale reconnaît la qualité des rapports. Le Programme du SPED dispose d un solide réseau de contacts locaux et échange activement de l information avec les ministères et organismes partenaires Des plans de travail individuels sont en place, mais les liens avec les objectifs stratégiques du programme ne sont pas clairement établis. Une fois que le plan de programme opérationnel sera élaboré, il pourra servir de fondement pour lier les plans de travail individuels 8

14 aux ressources et aux objectifs à long terme. L organisation d une séance de réflexion sur la planification pourrait constituer un bon moyen d examiner le rendement antérieur et d élaborer des plans cohérents et ciblés pour l avenir. Compte tenu de l intérêt politique observé à l égard du Sri Lanka, le programme pourrait être obligé d organiser des visites de haut niveau à court préavis, et devrait se préparer en conséquence Bien que les efforts de coopération avec les ministères et organismes partenaires soient proactifs et positifs, il n y a pas de stratégie de promotion des intérêts officielle en place à l échelle de la mission. L élaboration d une telle stratégie faciliterait la coordination des intérêts communs dans l ensemble de la mission et permettrait d informer les membres du personnel clés de la mission des priorités et de la teneur des messages du gouvernement du Canada en matière de promotion des intérêts relativement au Sri Lanka. Compte tenu de la petite taille du programme et de la charge de travail déjà lourde, il pourrait s avérer fort utile d élaborer un plan de promotion des intérêts à titre de document général de haut niveau qui pourrait être mis à jour à l occasion de visites importantes La coopération avec le Programme CE pourrait être améliorée. ***. Le Programme du SPED devrait travailler de concert avec le Programme CE pour élaborer une stratégie de promotion des intérêts sur les questions d accès aux marchés et coopérer plus étroitement sur le plan des enjeux économiques. 2.4 Mesures du rendement Principaux critères de mesure du rendement du Programme du SPED Le programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs. Le programme évalue le rendement en regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation globale du rendement à l aide du système PRM à la fin de l'exercice. Le journal d accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités Le programme a adopté une approche largement informelle pour ce qui est de la gestion du rendement. Le document PRM est utilisé pour refléter les résultats obtenus en ce qui concerne l avancement des engagements plus généraux de la mission et les PGR sont utilisés pour évaluer le rendement individuel L élaboration d une structure de planification plus détaillée visant à combler les écarts entre la stratégie, les activités et les ressources facilitera la mesure globale du rendement du programme. Les résultats devraient être examinés sur une base permanente. De plus, il faudrait organiser une séance de réflexion annuelle pour valider les stratégies et les activités connexes et intégrer les leçons apprises aux prochains exercices de planification L utilisation des budgets d accueil devrait être planifiée de manière à optimiser pleinement et stratégiquement les fonds affectés. La documentation connexe devrait également être améliorée et énoncer clairement l objectif de chaque activité et évaluer dans quelle mesure il y a eu optimisation des ressources. 2.5 Recommandations Recommandations à l intention de la mission 9

15 2.5.1 Le programme devrait élaborer un plan de travail opérationnel touchant à toutes les activités et arrimant les ressources aux objectifs stratégiques. Ce plan de travail collectif devrait se refléter dans les plans de travail individuels des employés afin de maintenir une orientation stratégique cohérente Les besoins des employés en matière de perfectionnement professionnel devraient faire l objet de discussions dans le cadre du processus des PGR Une stratégie et un plan pangouvernementaux de promotion des intérêts devraient être élaborés pour la mission Les objectifs du programme comprennent des résultats attendus et mesurables. Les activités de programme devraient être examinées sur une base continue et les leçons apprises devraient être intégrées aux prochains exercices de planification La documentation liée aux activités d accueil devrait énoncer clairement l objectif de chaque activité, évaluer son degré d optimisation des ressources et indiquer les mesures de suivi déjà prises ou à prendre. Mesures prises par la mission et échéancier Un plan de travail pour le programme, ainsi que des plans de travail correspondants pour les employés, seront élaborés pour appuyer la Stratégie sur les relations entre le Canada et le Sri Lanka récemment élaborée, ainsi que les activités permanentes en matière de suivis et de production de rapports. Une séance de réflexion à l intention du personnel du SPED est prévue au début de juillet pour élaborer le plan de travail en équipe. La mesure est en cours de réalisation pour août Le gestionnaire de programme et les employés ont discuté des besoins et des possibilités en matière de formation dans le cadre de l examen de fin d année du PGR. La mesure a été mise en œuvre en mai La gestionnaire de programme travaille avec GLB en vue d élaborer une stratégie pour la mission. La mesure est en cours de réalisation pour juillet La Stratégie sur les relations entre le Canada et le Sri Lanka décrit les indicateurs de progrès convenus pour le Sri Lanka. Une séance de réflexion à l intention du personnel du SPED est prévue au début de juillet afin d élaborer des objectifs et des indicateurs pour le programme. La mesure est en cours de réalisation pour août La planification des activités d accueil pour assurer que les activités sont harmonisées avec les priorités et optimisent les ressources est terminée. L amélioration de la documentation pour évaluer les activités suit son cours. L accueil sera intégré au plan de travail du programme. La mesure a été mise en œuvre en juin

16 3 PROGRAMME COMMERCIAL ET ÉCONOMIQUE 3.1 Aperçu Le Programme commercial et économique (CE) est géré par une agente FS-03 qui dirige également le Programme du service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED). Elle est appuyée par un délégué commercial LE-09 et un délégué commercial adjoint LE-05. Le tableau ci-dessous donne un aperçu des ressources financières disponibles pour le programme : Fonds Voyages $ Activités d accueil $ Fonds pour services aux clients (FSC) $ Total $ En 2010, le Sri Lanka a enregistré une croissance économique d environ 8 p Même si les observateurs prévoient une croissance économique continue pour le Sri Lanka, il s agit d une économie en voie de développement où les transferts de fonds internationaux forment une partie importante des recettes. Les principaux moteurs économiques du pays sont le tourisme, l agriculture (la riziculture) et les exportations de thé, de textiles et de vêtements Depuis la fin en 2009 de la guerre civile qui a ravagé le pays pendant 26 ans, on assiste à l émergence de nouvelles occasions commerciales. Par exemple, dans un effort visant à transcender le conflit, le gouvernement mène d importants projets d infrastructure et fait la promotion du développement économique dans certaines des zones du pays qui ont été les plus touchées par le conflit.*** En 2011, l ensemble des échanges commerciaux entre le Canada et le Sri Lanka représentait 467 M$. Les exportations s élevaient à 346 M$ et les importations à 120 M$. La majorité des exportations étaient dans le domaine de l agriculture et des aliments et boissons dont le blé, qui représente le produit le plus exporté (282 M$). Les vêtements tissés et tricotés représentaient plus de 50 p. 100 des importations à partir du Sri Lanka. 3.2 Planification et gestion du programme Principaux critères de gestion du Programme CE Les objectifs de programme tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris ceux des ministères partenaires, le cas échéant. Les objectifs de rendement sont clairs et mesurables. Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés. La communication interne appuie efficacement l'exécution du programme La gestionnaire de programme (GP) est ***. son arrivée à la mission l été passé, elle a décelé des faiblesses dans le Programme CE, y compris une production *** de rapports dans 11

17 TRIO. Depuis, elle travaille avec l équipe du CE dans le but de remettre le programme sur la bonne voie et de veiller à ce qu il soit *** La GP est chargée de gérer le Programme CE et le Programme du SPED. La gestion du Programme CE devait nécessiter seulement 15 p. 100 du temps de la gestionnaire, mais dans les faits, cette proportion est montée jusqu à environ 40 p Cet écart s explique par le fait que la gestionnaire consacre beaucoup de temps à orienter le travail du *** afin de rehausser les extrants et de voir à ce que le programme respecte les pratiques attendues par le Service des délégués commerciaux. Ces efforts étaient justifiés, mais la GP devrait maintenant prendre les mesures nécessaires pour réduire ses interventions au niveau approprié. *** devrait avoir la capacité d exécuter le programme avec une aide limitée de la GP L adjointe du délégué commercial LE-05, qui fournit du soutien au Programme CE et au SPED, consacre de plus en plus de temps à s occuper des dossiers du SPED. Elle a mentionné être parfois *** à l appui du Programme CE. La GP devrait diriger un exercice au sein de son équipe pour clarifier les rôles et les responsabilités de tous les employés du programme, y compris son rôle en tant que gestionnaire Le personnel du Programme CE se réunit régulièrement et la GP est facilement disponible même si son bureau est situé sur un autre étage. Cependant, les communications horizontales à l échelle de la mission, surtout avec le Programme du SPED, nécessitent une certaine attention.***. Cette situation devrait être réglée. Les gestionnaires du Programme CE et du SPED devraient travailler de concert à l élaboration d une stratégie de promotion des intérêts sur les questions d accès aux marchés et collaborer plus étroitement en ce qui concerne les questions économiques. 3.3 Mise en œuvre Principaux critères de mise en œuvre du Programme CE Les objectifs du Plan d'activités et les objectifs définis dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et dans le programme de gestion du rendement (PGR) de la direction sont adéquatement reflétés dans les PGR des employés. Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission. Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle. L'utilisation de TRIO est surveillée afin d'assurer que les activités sont bien enregistrées et qu'elles reflètent bien le travail réalisé. Les fonctions de l InfoCentre sont désignées et facilitent l exécution du programme. S. O. S. O. S. O Dans l ensemble, le plan CE de la mission fournit suffisamment d information contextuelle au sujet du marché sri-lankais et décrit les difficultés auxquelles sont confrontées les entreprises qui mènent des affaires dans le pays. Du fait que le Sri Lanka présente toujours un environnement commercial complexe, il est d autant plus important de maintenir des réseaux forts avec les Canadiens et les Sri-lankais et de se tenir au courant de l évolution de la conjoncture commerciale et des possibilités émergentes La justification stratégique pour déterminer les secteurs prioritaires devrait être assortie d une analyse concise de la capacité canadienne par rapport aux possibilités locales. De même, la justification des activités de programme devrait avoir un lien clair avec la stratégie globale. La justification fournie ne doit pas nécessairement être complexe, mais elle devrait expliquer la valeur des activités proposées pour les intérêts canadiens, et justifier par le fait même 12

18 l utilisation des ressources. la suite de chaque activité, la mission devrait évaluer les réalisations et formuler des recommandations qui s appliqueront aux plans futurs. Il convient de noter que la mission a déjà inclus des examens concis portant sur les activités au moment de conclure son plan CE pour à la fin de l exercice Pendant une longue période, le personnel du Programme CE ne produisait pas suffisamment de rapports sur les résultats et les possibilités. Par exemple, les données de TRIO pour indiquent que le programme a fourni seulement trois services à des clients. Pour et , le nombre de services fournis est passé à 10 et à 14, respectivement, mais il n y avait quand même qu une seule entrée dans la catégorie «Résultats économiques facilités / Occasions d'affaires poursuivies». Depuis l automne 2011, la production de rapports dans TRIO a été améliorée. Il faudrait maintenir cette tendance afin de communiquer précisément l efficacité du programme et les résultats obtenus pour les clients. Il convient également de surveiller la qualité de l information consignée dans TRIO pour s assurer que les possibilités émergentes sont communiquées aux intervenants canadiens en temps opportun. La GP devrait régulièrement examiner le tableau de bord du SDC pour faire le suivi des rapports et aider l équipe à visualiser les résultats qui en découlent. 3.4 Mesures du rendement Principaux critères de mesure du rendement du Programme CE Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme. Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement. Le journal d'accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités Dans l ensemble, le Programme CE pourrait renforcer son approche en matière de mesure du rendement. De plus, comme il a été mentionné en faisant référence au plan CE, l examen de chaque activité devrait relier l utilisation des ressources aux priorités du programme et aux résultats qui en découlent. Avec l ajout d indicateurs qualitatifs, le programme pourra mieux évaluer la qualité du soutien fourni aux clients et déterminer quelles les activités qui ont la meilleure valeur ajoutée. Un examen annuel des résultats, peut-être au cours d une séance de réflexion, aiderait le personnel du programme à mieux comprendre les forces et les faiblesses du Programme et à mieux planifier stratégiquement en prévision des exercices ultérieurs La qualité de la documentation consignée dans le journal d accueil doit être améliorée. L objectif de chaque activité devrait être clair et les évaluations devraient démontrer s il y a eu optimisation des ressources. 3.5 Recommandations Recommandations à l intention de la mission La GP devrait prendre les mesures nécessaires pour réduire à un niveau plus approprié le temps qu elle consacre à la gestion du Programme CE Les rôles et les responsabilités de tout le personnel du programme devraient être clarifiés. 13

19 3.5.3 Le plan CE devrait fournir une analyse plus claire des possibilités actuelles ou émergentes au Sri Lanka et de la façon dont les activités de la mission tireront parti de ces débouchés pour faire avancer les intérêts commerciaux du Canada Les rapports dans TRIO devraient être surveillés afin d assurer à long terme une saisie de données continue et de haute qualité Le programme devrait renforcer ses pratiques en matière de mesure du rendement et examiner annuellement ses activités et mettre en œuvre les leçons apprises Les documents liés aux activités d accueil devraient clairement énoncer l objectif de l activité et fournir une évaluation de l optimisation des ressources et des mesures de suivi prises ou à prendre. Mesures prises par la mission et échéancier Le poste de LE-09 du Programme CE est vacant ***; un nouveau processus d embauche sera lancé pour trouver un agent chevronné en développement des affaires et faire en sorte que le Programme ***. La mesure est en cours de réalisation pour octobre Après l embauche d un LE-09, l adjoint en développement des affaires relèvera de l agent LE-09 pour les questions commerciales, et de la GP du SPED pour les questions politiques, ce qui devrait occuper 25 p. 100 de son temps. Les rôles et les responsabilités seront clarifiés davantage quand la nouvelle équipe CE sera en place. La mesure est en cours de réalisation pour août BTS a accordé à la mission plus de temps pour réécrire le plan CE afin de produire un document plus ciblé et plus stratégique en ce qui concerne les activités et la promotion des intérêts. La pleine mise en œuvre du plan CE commencera quand un nouvel agent sera embauché. La mesure est en cours de réalisation pour juillet L adjoint en développement des affaires a reçu une formation complémentaire et a été nommé champion de TRIO pour la mission. La GP supervise les rapports afin d assurer un usage approprié. La mesure a été mise en œuvre En , certains secteurs ont obtenu des résultats bien inférieurs aux objectifs. Le plan CE de définira des résultats mesurables afin d le suivi. La mesure est en cours de réalisation pour juillet La planification des activités d accueil afin de s assurer qu elles sont harmonisées avec les priorités et permettent l optimisation des ressources a été effectuée. L amélioration de la documentation à des fins d évaluation se poursuit. Les activités d accueil seront intégrées au plan de travail du programme. La mesure a été mise en œuvre en juin

20 4 PROGRAMME DES SERVICES CONSULAIRES 4.1 Aperçu Le programme des services consulaires est géré par une AGC AS-06 et l AGCA AS-04 s occupe de gérer les opérations quotidiennes. Le programme est appuyé par une adjointe consulaire LE-06, et un adjoint administratif des services communs LE-04 vient lui prêter mainforte au besoin. Le programme est également responsable de la prestation de services consulaires aux citoyens canadiens aux Maldives. Fonds Voyages $ Activités d accueil 500 $ Total $ La mission fournit environ 360 services de passeport et traite environ 45 demandes de citoyenneté chaque année. Il y a 280 citoyens canadiens inscrits au Registre des Canadiens à l étranger (ROCA) au Sri Lanka et 15 au ROCA des Maldives. On estime à le nombre de Canadiens résidant au Sri Lanka et entre 50 et 100 le nombre de Canadiens résidant aux Maldives Même s il y avait très peu de cas consulaires actifs à la mission au moment de l inspection, le nombre annuel de cas de détresse et de cas courants est resté plutôt stable au cours des trois dernières années, se situant à environ 90. Les dossiers traités étaient liés à des arrestations/détentions, à des décès, à des vols et à des pertes de documents. 4.2 Gestion du programme Principaux critères de gestion du Programme des services consulaires Les plans consulaires et les manuels de la mission sont à jour. La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme. La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du programme. Un réseau de coordonnateurs d urgence est en place et maintenu adéquatement Dans l ensemble, le programme est *** géré et fonctionne de manière efficace. L AGC fournit une orientation et un mentorat à l AGCA, qui en est ***. L adjointe consulaire (LE-06) possède *** et comprend bien son rôle et ses responsabilités. Elle a reçu une formation consulaire au Canada en plus de participer à un atelier régional à Hong Kong Les plans consulaires et les manuels de la mission sont à jour. Le Plan d urgence de la mission (PUM) pour le Sri Lanka a été élaboré et la mission a prévu de le mettre à l essai au début du prochain exercice. Cette évaluation permettra au personnel de la mission de se familiariser avec leurs rôles et responsabilités. Le PUM des Maldives est en cours d élaboration Un plan de travail détaillé a été élaboré et diffusé au personnel. Des réunions ont lieu régulièrement pour discuter des politiques, des changements aux procédures et des dossiers en cours. 15