L IMPACT DE LA FORMATION CONTINUE SUR LA PERFORMANCE ET LE TAUX DE ROTATION DES COMMERCIAUX : CAS DES ENTREPRISES AU LIBAN

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1 L IMPACT DE LA FORMATION CONTINUE SUR LA PERFORMANCE ET LE TAUX DE ROTATION DES COMMERCIAUX : CAS DES ENTREPRISES AU LIBAN Walid ABOU KHALIL - Maître de conférences à la FGM RESUME L objectif de cette recherche est d'étudier l impact de la formation sur la performance du vendeur dans l entreprise libanaise. La revue de littérature réalisée explique et met en évidence le rôle de la formation et sa périodicité dans l'amélioration de certains éléments de cette performance, mais aussi son effet sur la hausse du taux de rotation de la force de vente. Une étude empirique a été menée et les données ont été recueillies au moyen de questionnaires administrés en face à face. Les résultats de cette étude ont montré que deux des quatre hypothèses posées ont été retenues. Les résultats ont permis de suggérer que les responsables et chefs des départements et services commerciaux doivent être plus vigilants quant aux processus, contenus et pertinence des programmes de formation à répondre aux objectifs organisationnels et commerciaux. MOTS CLES : Formation, force de vente, performance du vendeur, taux de rotation, Liban 1. CONTEXTE THEORIQUE ET HYPOTHESES DE LA RECHERCHE La fonction commerciale et plus particulièrement la fonction vente, est devenue de nos jours une fonction fondamentale de l entreprise ; de là vient l importance de la formation de la force de vente qui représente un enjeu important de la gestion des ressources humaines (Wang et al., 2002). À noter que la force de vente se définit comme l ensemble du personnel qui, à l intérieur et à l extérieur de l entreprise, a pour fonction essentielle de vendre les produits de l entreprise. Borman et Motowidlo (1993) ont divisé la performance du vendeur en deux types : celle qui concerne les opérations professionnelles du vendeur c'est-à-dire les activités pertinentes à la fonction qu il exerce dans l entreprise et la performance contextuelle. Nous adoptons le premier type de cette classification et considérons que la performance du vendeur telle que définie par Walker et al. (1979) est «le résultat de l exécution de plusieurs tâches discrètes et spécifiques, qui peuvent varier énormément selon les types de poste et de situations de vente». Bien que la formation reste selon Bélanger et Robitaille (2008) et Cadin et al. (2007), un domaine où le rendement financier des investissements est difficile à évaluer, Rothwell et Kolb (1999) ont considéré qu elle est classée parmi les procédés les plus efficaces pour augmenter la productivité des individus. Elle est aussi capable de les faire 1

2 progresser, ce qui affecte positivement les entreprises qui les emploient par un retour sur investissement en termes de productivité ou de rentabilité (Van Haecht, 2000). De plus, la formation représente un des investissements les plus importants pour l organisation qui en principe, serait prête à l entreprendre, s il devait avoir un effet positif sur ses résultats (Arthur et al., 2003). Par exemple, le fait d éviter par le biais de l investissement en formation, le départ volontaire d un vendeur performant, constitue un effet positif pour l organisation. Nous pouvons déduire donc qu au fur et à mesure que le vendeur est formé, il sera capable de procurer un meilleur travail à l'entreprise, son rendement s'élèvera d'une manière remarquable et la rentabilité de l'entreprise sera sensiblement améliorée. D où notre première hypothèse : H1 : La formation professionnelle du vendeur contribue fortement à rendre celui-ci plus productif. Dans le contexte d une étude exploratoire sur la rétention des vendeurs, Mills (2007) a montré que les coûts de recherche d un candidat qualifié sont plus importants qu ils le sont pour retenir un employé ayant les mêmes qualifications et déjà présent au sein de l organisation. Dans le même ordre d idées, Kapur (2010) fait apparaître un lien entre la formation et la rétention des vendeurs. Ainsi, la présence et le développement de la formation sont des pratiques associées à une meilleure rétention des employés et spécifiquement des vendeurs. Cependant, un vendeur formé peut facilement demander une augmentation de salaire comme il peut accepter plus rapidement un emploi mieux rémunéré, éventuellement chez les concurrents du métier. Il s agit, selon Sullivan (2005) du «braconnage». L auteur a expliqué cette action par le recrutement de la part d un concurrent d un employé sur lequel la firme a investi dans la formation et ceci dans l intention de se procurer rapidement des compétences surtout que le recrutement des vendeurs représente un enjeu important pour l entreprise et doit être mis en œuvre de façon structurée. Dans la même lignée, Macquin (1999) a considéré que la possibilité de l'échec dans ce domaine est élevée compte tenu des frais de recrutement ainsi que du manque à gagner résultant d une mauvaise exploitation du territoire de vente. Cependant, le recrutement qui est un élément essentiel dans le management de la force de vente, s avère insuffisant et requiert des actions de formation pour le maintien et le développement des performances (Hamon et al., 1993). Nous supposons donc que les entreprises désirant recruter de nouveaux vendeurs seront prêtes à mieux payer les candidats formés qui travaillent déjà dans une autre entreprise du fait de leur compétence et capacité professionnelles. Nous déduisons d après ce qui précède que les vendeurs séduits par une meilleure rémunération auront tendance à quitter l'emploi actuel et changer d'entreprise. Les programmes de formation contribuent donc fortement et indirectement à hausser le taux de rotation des vendeurs dans l'établissement dans lequel ils travaillent. Notre deuxième hypothèse sera donc : H2 : La formation professionnelle des vendeurs contribue à hausser le taux de rotation de ces derniers dans l'entreprise. En dépit de ce lien formation-rétention, les auteurs s accordent sur les effets bénéfiques de la formation des vendeurs. Ces effets, peuvent concerner, en plus de l amélioration 2

3 des compétences techniques des personnes formées, le développement de leur personnalité. Ainsi, il ne suffit pas que le vendeur connaisse parfaitement les produits qu'il propose aux clients et qu il soit capable de faire des démonstrations devant ces derniers, il faut aussi qu il ait une personnalité particulière. Les vendeurs formés se distinguent des autres qui ne le sont, pas par un meilleur moral, un épanouissement et un comportement confiant et ferme (Dubar et al., 1981). Nous pouvons énoncer donc que les vendeurs soumis à une formation dans leur domaine éprouvent habituellement un sentiment de contentement et de confiance en soi. Cet état d'esprit affecte positivement le comportement du vendeur qui devenant plus sûr de lui-même et de ses capacités, agit plus activement. De là, notre troisième hypothèse : H3 : La formation professionnelle des vendeurs contribue fortement à leur procurer un meilleur moral. Enfin, selon Van der Linden (1997), la formation professionnelle continue de la force de vente améliore la qualité et la nature de l'information disponible et la véhicule convenablement dans les deux sens : de l interne à l externe et de l externe à l interne. Il s agit, toujours selon l auteur, d une «information positive» considérée pertinente pour l évaluation des goûts, des besoins et même des plaintes des consommateurs. De plus, une équipe de vente bien formée véhicule une image positive de l'entreprise auprès de ses clients. Basés sur ce qui précède, nous pouvons donc dire que grâce au développement de ses connaissances techniques et stratégiques acquises durant les séances de formation; le vendeur saura transmettre le message de l'entreprise au client et mieux comprendre l'évolution de ses besoins, véhiculant ainsi la bonne information qui a pour but d'adapter les produits offerts aux désirs des consommateurs. La quatrième hypothèse sera donc formulée comme suit : H4 : La formation professionnelle du vendeur contribue fortement à faire mieux circuler les informations entre l entreprise et le marché. 2. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE La littérature pertinente a aidé à développer le problème de la recherche et à formuler les hypothèses à tester tandis que la recherche de terrain a servi à confirmer ou infirmer les propositions hypothétiques par déduction. La méthode générale de travail est la méthode hypothético - déductive. Figure 1 Les relations hypothétiques entre les variables de l'étude 3

4 Circulation de l informatio n H4 (+) H1 (+) Productivit é du vendeur Formation du vendeur H3 (+) H2 (+) Moral du vendeur Taux de rotation 2.1. Le procédé d'enquête Les données de cette étude proviennent d'une enquête à l'échelle nationale menée en face à face durant l année 2014 avec les directeurs de vente et autres cadres supérieurs d une variété d entreprises auprès d un échantillon aléatoire constitué originellement de 400 entreprises de différentes tailles (petite, moyenne et grande), appartenant à différents secteurs (industriel, commercial et des services) et opérant sur le territoire libanais. Nous avons estimé que les réponses seraient beaucoup plus proches de la réalité si les interviewés étaient interrogés en milieu réel. Pour cette raison toutes les entrevues ont été menées dans les entreprises et les résultats de l'enquête ont été obtenus par le biais d interviews qui ont duré approximativement vingt minutes chacun. Les noms et adresses des compagnies ont été retirés de l annuaire des entreprises «5 index». Tous les rendez-vous ont été confirmés par appels téléphoniques antérieurs aux interviews. Vingt dirigeants d entreprises ou directeurs de vente ont refusé d accorder des interviews pour des raisons inconnues. Durant l entretien, une question qualifiante a permis de déceler que 60 entreprises des 380 n assuraient aucune formation à leurs commerciaux. Finalement 320 de 400 questionnaires ayant pour objectif de connaître l effet de la formation sur la performance des vendeurs et destinés aux directeurs de vente, ont été retournés dûment remplis. Vingt et un questionnaires n étaient cependant pas totalement remplis mais étaient toujours considérés comme valides vu le faible nombre de questions auxquelles nulle réponse n a été donnée. Les valeurs manquantes ont été ultérieurement remplacées par la valeur moyenne des réponses obtenues aux mêmes questions. Il est possible 4

5 que la nature confidentielle de certaines questions de recherche ait été la raison de la réduction du taux de réponse (Good et Stone 1995), et Il est raisonnable de conclure que par conséquent certains répondants peuvent avoir été découragés de remplir le questionnaire en entier. 78 % de l échantillon se composent des directeurs des ventes, 16 % des dirigeants d entreprise et 6 % de responsables divers pratiquant plusieurs fonctions à la fois dont la direction de l équipe de vente Le questionnaire L'instrument de base pour le recueil des données primaires était le questionnaire d'enquête. Celui-ci fut construit pour recueillir des informations sur les effets de la formation sur l activité des vendeurs. Le questionnaire a été organisé selon un agencement de questions dans un ordre rigoureusement étudié. L'ordre des questions a été maintes fois bouleversé jusqu'à l'obtention d'une suite logique et organisée de questions comprenant une question de transition. Les questions étaient dichotomiques, à choix forcé et à échelle d évaluation de type Likert et étaient divisées en trois parties : une partie de quatre questions firmographiques devait nous informer sur la nature de l activité de l entreprise, sur sa taille, sur la taille de sa force de vente ainsi que sur la fonction qu exerce le répondant au questionnaire. La seconde partie du questionnaire composée de deux questions était destinée à connaître l aspect socioculturel du vendeur. La troisième partie de trois questions concernait la formation et devait nous aider à savoir si l entreprise assurait de la formation à ses vendeurs, selon quelle périodicité, et le cas échéant si ces formations contribuaient aux objectifs organisationnels de l entreprise, objet de notre recherche. Le questionnaire a été testé et quelques changements ont été effectués sur la formulation des questions et le choix des termes pour que le langage soit clair et compréhensible par tous. Par ailleurs, les responsables interviewés dans leur majorité ont demandé de garder l anonymat dans la diffusion des résultats. 3. ANALYSE DES RESULTATS Les réponses aux questions ont été analysées statistiquement par le bais des logiciels Excel version 2010 et SPSS version Le profil firmographique Comme le montre le tableau 1, 33,50 % des entreprises appartiennent au secteur industriel, 46,50 % au secteur commercial et 20 % au secteur des services. 5

6 Par ailleurs le tableau 2 montre que les employés de ces entreprises sont distribués comme suit : 7597 employés travaillant dans les entreprises industrielles avec une moyenne de 71 employés par usine, 5364 employés dans les entreprises commerciales avec une moyenne d'employés de 36 par entreprise et 3200 employés dans les entreprises de service avec une moyenne d'employés de 50 salariés par entreprise. Le nombre total de tout le personnel travaillant dans toutes les entreprises sondées est de employés avec une moyenne globale d'employés de 51 par firme. Tableau 1: Total et pourcentage des entreprises par secteur Type d'activité Total % Industrie ,50 Commerce ,50 Service Total Tableau 2 : Total et pourcentage des employés dans les entreprises étudiées Type d'activité Personnel Moyenne des employés / Entreprise Industrie Commerce service Total Par ailleurs, nous avons adopté la classification de Khalifé (2014) pour les tailles des entreprises au Liban et avons obtenu les résultats exposés dans le tableau 3 : Tableau 3: Nombre des entreprises par taille Taille de l entreprise Catégorie Total % 1 à 49 employés Petite ,40 50 à 200 employés Moyenne 86 26,90 > 200 employés Grande 12 3,80 Total Nous remarquons d après le tableau précédent que le total des PME dans l échantillon choisi s élève à 308 entreprises de 320, soit un pourcentage de 96,3 % de PME. Ceci correspond parfaitement aux résultats du recensement effectué par l Administration Centrale des Statistiques et qui a montré que 94,7 % d entreprises emploient entre une et 99 personnes 1. 1 Administration Centrale de la Statistique, ACS. (2006). République Libanaise Statistical Yearbook. In Khalifé (2014). 6

7 3.2. Le profil socioculturel des vendeurs Le tableau 4 expose les chiffres correspondants au nombre des vendeurs dans les entreprises industrielles, commerciales et de service. Ainsi, dans les premières 1222 vendeurs exercent leur activité professionnelle avec une moyenne de 12 vendeurs par firme industrielle tandis que le nombre des vendeurs opérant dans les entreprises commerciales ne dépasse pas 2239 vendeurs avec une moyenne de 15 vendeurs par entreprise. Le nombre moyen dans les entreprises est de 9 totalisant ainsi 576 vendeurs dans les 64 entreprises de services. Le total général des vendeurs opérant dans les trois types d'entreprises s'élève à 4037 avec une moyenne de 13 vendeurs par entreprise. Tableau 4: Total et pourcentage des vendeurs dans les entreprises étudiées Type d'activité vendeurs Moyenne des vendeurs / entreprise Industrie Commerce Service Total L'âge des vendeurs est donné par le tableau 5 où 42 % de ceux-ci ont un âge variant entre 18 et 30 ans; 32,20 % entre 31 et 40 ans; 20,66 % entre 41 et 50 ans ; 4 % entre 51 et 60 ans et 1,14 % seulement, un âge supérieur à 60 ans. Tableau 5: Répartition des vendeurs par tranche d'âge Classe d'âge Total % ans ans , ans , ans (+) 60 ans Total Le niveau d'éducation est montré par le tableau 6 où 10,70 % des vendeurs sont du niveau primaire; 29,33 % du niveau secondaire ou technique et 59,97 % du niveau universitaire. Tableau 6: Répartition des vendeurs par niveau d'éducation Niveau d'éducation Total % Primaire /complémentaire ,70 Secondaire /technique ,33 Universitaire ,97 Total

8 3.3. Vérification des hypothèses Des tests statistiques non paramétriques devaient être menés et ce en raison des résultats principaux qui étaient présentés dans un ordre de catégories de données (Très faible, faible, moyenne, élevée, très élevée). De surcroît, dans le tableau 7 le test de Kolmogorov-Smirnov (p-value < 0,05 = α) a confirmé l asymétrie dans les distributions des variables principales à mesurer. Par le fait même l analyse statistique non paramétrique a été justifiée. Tableau 7: Tests de normalité de Kolmogrov - Smirnov Kolmogorov-Smirnov(a) Shapiro-Wilk Statistic df Sig. Statistic df Sig. Productivité Rotation_vendeurs Moral_vendeurs Information (a) Lilliefors Significance Correction Suite à ces résultats, un test de χ² était effectué afin d évaluer la signification statistique des quatre hypothèses formulées dans la revue de littérature. Pour ce faire, nous avons procédé à combiner les catégories de réponse des questions relatives à la périodicité de la formation et à la contribution de celle-ci à atteindre les objectifs. Les raisons de ce choix sont essentiellement la nature logique de la relation entre les deux ensembles d items des deux variables. Les premières catégories de réponse ont été combinées et recodées de manière à avoir trois catégories au lieu de cinq et les secondes catégories de réponse (échelle de type Likert) ont été combinées et recodées pour obtenir également trois à la place de cinq catégories comme l indique le tableau 8. Le test d indépendance de χ2 effectué entre ces ensembles de variables a permis de rejeter les hypothèses H1 et H4 et de retenir les hypothèses H2 et H3. Dans les tableaux 9, 10 et 12 les résultats ont montré des p-value > 0,05 = α ce qui indique qu il y a indépendance totale entre la variable périodicité de la formation et les variables productivité, rotation des vendeurs et circulation de l information. Il est toutefois utile de noter que la question à échelle relative à la seconde hypothèse était posée de manière inversée. Le but était de savoir si les programmes de formation aidaient à baisser le taux de rotation des vendeurs et non à le hausser. De ce fait, nous considérons suite au résultat obtenu (p-value = 0,65) que ces programmes ont un effet qui permet d augmenter le taux de rotation et non l inverse car il s est avéré qu il y a indépendance totale entre la baisse du taux de rotation et la périodicité de la formation. Par contre, le tableau 11 montre une p-value < 0,05 = α qui permet de déduire qu il est probable qu il y ait une certaine relation entre les variables «périodicité» et «meilleur moral des vendeurs». 8

9 Tableau 8: Tableau de recodage Question Code Catégories de réponses originales 1 Une fois par an Périodicité de la formation Importance de la contribution des programmes de formation sur la performance des vendeurs Nouveau code Nouvelles catégories de réponses 2 Deux fois par an 1 Faible périodicité 3 Quatre fois par an 2 Périodicité moyenne 4 Six fois par an 5 Plus que 6 fois par an 1 Contribution très faible 2 Contribution faible Contribution moyenne 3 4 Contribution élevée 5 Contribution très élevée 3 Forte périodicité 1 Contribution faible 2 Contribution moyenne 3 Contribution élevée Afin de mesurer l intensité de cette relation, nous avons calculé l indice V de Cramer dans le tableau 13 qui est égal au radical du χ² divisé par le χ² maximal. Le résultat montre une valeur de 0,125 ce qui indique une dépendance plutôt faible. Tableau 9: Tests de χ² (Périodicité combinée * Productivité combinée) Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 3.622(a) Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases 320 (a) 0 cells (.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is Tableau 10: Tests de χ² (Périodicité combinée * Rotation vendeurs combinée) Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 2.507(a) Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases 320 (a) 0 cells (.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is

10 Tableau 11: Tests de χ² (Périodicité combinée * Moral vendeurs combinée) Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 9.955(a) Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases 320 (a) 0 cells (.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is Tableau 12: Tests de χ² (Périodicité combinée * information combinée) Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 2.848(a) Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases 320 (a) 0 cells (.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is Tableau 13: Mesures symétriques Approx. Sig. Value Phi Cramer's V Nominal by Nominal N of Valid Cases 320 (a) Not assuming the null hypothesis. (b) Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis. 4. DISCUSSION ET CONCLUSION Les résultats de l enquête mettent en évidence la présence d une relation entre la hausse du taux de rotation des vendeurs dans l'entreprise et la périodicité de la formation ainsi qu une relation faible entre cette dernière variable et le moral du vendeur, sans pour autant que cette variable ait un effet quelconque sur l amélioration de la productivité ou de la capacité du vendeur libanais à s acquitter du rôle d informateur entre le marché et l entreprise. Ceci peut être expliqué par le fait que dans un pays en situation de crise comme le Liban, la formation du vendeur n est pas un facteur suffisant de motivation pour le rendre plus productif ni pour le transformer en informateur. Par contre, la formation pourrait aider à améliorer le moral du vendeur en milieu de travail et lui donner plus de confiance en soi, et également à l encourager à changer de carrière ou d entreprise. 10

11 L interprétation logique de ces résultats est que les commerciaux travaillant dans un pays où règne un climat d insécurité provenant essentiellement d une crise politique et/ou sécuritaire ne peuvent malgré leur formation continue, être plus productifs car l activité commerciale se ralentit dans un tel climat. Le cycle économique total qui est affecté d une telle situation aura un impact négatif sur la demande des biens qui est également freinée (Corm, 2004). Le vendeur sûr de ses capacités est alors plus enclin à rechercher d autres opportunités en dehors de l entreprise dans laquelle il travaille. Ces résultats convergent tout à fait d ailleurs avec la littérature existante sur le sujet. De surcroît la fréquence des programmes de formation n est pas le seul facteur décisif pour améliorer la performance du vendeur et ses capacités de communication. La qualité de ces programmes est aussi un élément à considérer. Il se peut fort bien que le contenu des formations dispensées ne soit pas conforme au niveau des vendeurs ou aux requis de l entreprise. Nos recommandations aux dirigeants et chefs de vente dans les entreprises libanaises est de revoir alors le processus de formation au sein de leurs entreprises et d examiner la qualité et le niveau des formations assurées à leurs commerciaux pour s assurer que celles-ci sont conformes aux objectifs organisationnels et répondent aux exigences et aux attentes du département marketing, et si par ailleurs elles peuvent aboutir à une optimisation du partage des informations marchés et clients. La cohérence entre le marketing et la vente est de rigueur pour améliorer les résultats, et la formation continue du vendeur devrait l aider à comprendre l homogénéité des deux visions dans une perspective de satisfaction du client. Les dirigeants doivent donc focaliser sur un processus complet de formation qui pourrait aider à traduire la stratégie marketing en actions sur le terrain et à apporter sur le long terme les outils opérationnels et les bonnes pratiques. Pour cela, il serait utile de prévoir des sessions d initiation aux avantages des formations fournies en vue de familiariser et motiver davantage les vendeurs et exploiter au maximum les connaissances acquises. Il y a certainement d autres facteurs qui pourraient motiver encore plus le vendeur et le pousser à donner de meilleurs résultats. Ceci devrait faire l objet d une nouvelle recherche du type causal qui permettra de découvrir les facteurs de motivation des commerciaux au Liban. Nous proposons donc une nouvelle étude empirique portant sur le même échantillon et dont l objectif sera de déterminer si d autres facteurs tels la rémunération et la promotion pourraient également motiver le vendeur et si celles-ci pourraient contribuer à améliorer sa performance professionnelle. BIBLIOGRAPHIE Arthur, W., Bennett, W., Edens, P., Bell, S. (2003), Effectiveness of Training in Organizations: A Meta-Analysis of Design and Evaluation Features, Journal of Applied Psychology, Vol. 88, No. 2, Belanger P. et Robitaille M. (2008), La formation en entreprise au Québec, un portait, rapport CSAMT, CIRDEP / UQAM, Montréal. Borman W.C., Motowidlo S.J., (1993), Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance, in N. Schmitt, W.C. Borman, 11

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