Conférence introductive sur les postures et les leviers d un management de système, visant à favoriser le travail collaboratif

Transcription

1 Document de l'intervenant - Éléments de support Plan de l'intervention Conférence introductive sur les postures et les leviers d un management de système, visant à favoriser le travail collaboratif Loïck ROCHE Enseignant-chercheur, école de management de Grenoble ESEN - 22 octobre 2009 Introduction : Perspective historique et éléments généraux du management Du management au leadership 1. Les conditions du leadership 2. La création de confiance 3. L accompagnement des personnes Synthèse : Les invariants du leadership Conclusion : Comment les systèmes progressent

2 Éléments clés Introduction Peut-on encore parler de management si l on considère ce qui se passe aujourd hui dans les entreprises (France-Télécom Orange, Technocentre de Renault, )? Sans évidemment faire commentaire, poser les éléments clés : le déficit de préparation et d accompagnement (cause) ; le stress (comme effet) Agir ne veut surtout pas dire agir sur le stress (effet) mais bien agir sur la cause pour, de surcroît, agir sur l effet Nécessité pour le management de penser (panser!) contre soi pour agir avec efficacité Perspective historique et éléments généraux du management Genèse du management (tout début du XX e siècle le management a 100 ans) Que se passe-t-il à ce moment-là : 3 blessures narcissiques + une 4 e vont concourir à penser la gestion des hommes et des femmes différemment dans l entreprise. Ce que veut dire manager Étymolologie : maneggiare (contrôler) et manège (i.e. faire tourner un cheval dans un manège) «tout un programme!» Les premiers pas du management on ne veut plus payer les ouvriers pour leur polyvalence, on veut les payer pour ce qu ils savent faire de mieux naissance de l organisation scientifique du travail (OST) (Frederick Taylor) qui va également s appliquer à l administration (administration «moderne») (Henri Fayol) définition moderne du management : GRH, finance, Marketing, stratégie, gestion des opérations (Max Weber) 4 approches coexistent : Approche déductive Approche inductive Approche par la recherche appliquée Approche par la recherche académique 2

3 Du management au leadership Parmi les théories plus récentes : L apport des ergonomes : conflit de logique et coopération antagoniste entre salariés et managers. Les premiers arbitrent entre effort et confort Les seconds arbitrent entre productivité et sécurité L apparition du leadership Les différences entre un manager et un leader : un leader est désigné ou il peut émerger au sein d un groupe il est capable d'influencer les autres et de les pousser à réussir des performances qui vont au-delà des seuls engagements contractuels les managers, eux, le plus souvent, sont nommés ils ont un pouvoir légitime qui leur permet de récompenser et de punir leur capacité d'influence est fondée sur l'autorité formelle inhérente à leur position (Robbins & DeCenzo) Les obstacles à la formation au management et/ou leadership Il existe 3 fascinations : vouloir faire comme ceux qui réussissent pour réussir avoir une volonté de contrôle croire à la «déviance pour créer» La compréhension de ce qui fait ou non motivation des hommes et des femmes (que nous laisserons ici de côté pour l aborder un peu plus loin : cf. zoom sur la motivation, ci-dessous) Votre position : vous êtes dans la position d une personne volontaire pour relever ce «défi» vous êtes dans la position d une personne désignée Le choix de l attitude à adopter [différence entre être impliqué(e) et être concerné(e) ] Le management de système, à voir comme un «voyage» 3

4 Objectif de cette intervention Participer à vous aider à transformer en compétences et postures le «déjà su» (i.e. des savoir-faire souvent intuitifs mais pertinents car cadrés par le «bon sens» et que vous possédez déjà!) Les conditions du leadership La création de confiance L accompagnement des personnes Se connaître «soi» Faire confiance a priori vs posteriori Identifier les valeurs et potentiels dans une équipe Définir de façon claire les responsabilités Trouver la bonne distance d accompagnement Comprendre pourquoi je suis là? Volontaire et/ou désigné(e)? Définir un cadre clair, serein, dynamique Passer du je au nous Permettre aux membres de l équipe de progresser Évaluer & réguler Avoir un impact sur la performance Identifier les résistances et les tensions dans une équipe Créer de l énergie par une dynamique interrelationnelle forte Encourager et valoriser les initiatives Trouver une cohérence entre ses objectifs et ceux de l équipe Mobiliser autour de valeurs partagées 4

5 1. Les conditions du leadership Se connaître soi (première condition : cf. inscription sur le temple d Apollon à Delphes) Comprendre «ses propres ressorts» Comprendre les situations dans lesquelles «je suis à l aise», et celles dans lesquelles «je le suis moins» Identifier les valeurs et potentiels dans une équipe Ne pas chercher à transmettre des valeurs mais préférer faire réfléchir sur les valeurs que l équipe doit faire sienne s accorder sur la notion de service s accorder sur la notion d éducation Ménager du temps pour inclure les personnes dans la réflexion, le partage, y compris les interrogations S accorder sur l implication de tous sur un (des) axe(s) de vie de l établissement et la construction de projets Identifier alors les forces dans votre équipe (les forces centripètes et, éventuellement, les forces centrifuges) Définir un cadre clair, serein, dynamique Comprendre qu il faut tendre à travailler avec les personnes pour ce qu elles font plus que par ce qu elles sont (cela permet la critique des arguments et non la critique des personnes qui portent les arguments ; i.e. cela participe à assurer la sécurité des personnes ; cf. ci-dessous) Comprendre et faire partager cette règle qui veut que tout ce qui se passe et se dit dans l équipe (tout particulièrement dans le cadre des réunions) doit rester confidentiel et propriété de l équipe (là aussi, cela participe à assurer la sécurité des personnes) C est là le point de départ pour un partage des responsabilités, discuté, proposé, accepté Identifier les résistances et les tensions dans une équipe Les tensions peuvent être vues de façon positive, elles permettent de progresser (exactement comme la plainte d un client permet à l entreprise de progresser dans le service au client) Parce qu une personne contrariée perd en efficacité (il est plus difficile d être attentif, de prendre des décisions), il faut éviter d engendrer des sentiments d impuissance, de colère, de révolte L efficacité et la satisfaction des équipes, des hommes et des femmes, dépend étroitement de la façon dont on évoque les problèmes avec eux Ne pas hésiter à favoriser les moments d extériorisation, de diversion Faire des remarques (i.e. désagréables) fait «aussi» partie intégrante du management d équipe Comprendre que sanctionner, c est aussi respecter la personne que l on sanctionne Réussir à adopter ce que Michel Serres appelle le «pacte de courtoisie» Trouver une cohérence entre ses objectifs et ceux de l équipe C est reboucler sur «se connaître soi» C est faire ouverture à la création de confiance 5

6 2. La création de confiance Faire confiance a priori vs a posteriori On ne peut faire confiance que si l on est suffisamment assuré (i.e. confiant dans ses propres compétences) Dire ce qu on fait et faire ce qu on dit (i.e. diriger par l exemple qui est un pré-requis à l effet d entraînement) Comprendre que faire confiance, c est donner un gage de sécurité aux personnes que l on dirige, gage à partir duquel on peut construire une relation de coopération efficace (cf. l importance de la sécurité, déjà mis en lumière par Maslow) Zoom sur les limites de la motivation Et l exigence pourtant à obtenir des hommes et des femmes de votre équipe plus que la simple effectuation de leurs obligations réglementaires la confiance (comme le cadre clair et serein qui incidemment est un pré-requis à la confiance) permet ainsi la prise d initiatives Le manager ou leader doit être capable de protéger son équipe il doit user d un langage interne (propre à l équipe) il doit user d un langage externe (différent, celui-ci, lorsqu il s adresse à des personnes extérieures à l équipe) Définir de façon claire les responsabilités Comme la confiance, la notion de responsabilité est fondamentale Celle-ci, comme vu ci-dessus, doit être discutée, proposée, acceptée elle ouvre alors sur la notion d empowerment qui est un processus social et multidimensionnel, qui crée les conditions idéales pour que chacun s approprie son travail, avec l autonomie pour le faire, tout en étant en ligne avec la vision globale de l organisation ( et sur la notion de management par objectif : le management ne doit pas seulement être participatif, il doit aussi permettre d atteindre des résultats (cf. avoir un impact sur la performance, ci-dessous). 6

7 Passer du je au nous On peut rester soi et travailler ensemble Notion d engagement (cf. parallèle avec la notion d implication, ci-dessus) «nous sommes tous embarqués» (Michel Serres) ; c est toute la différence entre l Iliade et l Odyssée une chaîne n est jamais aussi forte que le plus faible de ses maillons d où la nécessité de permettre à chacun d «exister» à part entière Mais aussi notion de partage des «bonnes choses» et des «moins bonnes» Cela permet de définir une vraie solidarité au niveau de l équipe Créer de l énergie par une dynamique interrelationnelle forte On peut créer de l énergie par capillarité Comme les émotions sont contagieuses (expérience sur la propagation du bonheur) ; on peut créer une dynamique : si l on donne un sens au travail que font les personnes comme l on sait (maintenant!) sanctionner (cf. ci-dessus), on doit savoir aussi féliciter pour un travail bien fait On peut aussi créer de l énergie en utilisant une certaine forme de «provocation» destinée à faire réagir une personne ou un groupe Mobiliser autour des valeurs partagées Permet de surmonter les différences d identité et de culture cela passe par la reconnaissance (si pertinent) des différences culturelles cela passe par la capacité à s accorder sur un objectif commun cela permet de construire des relations interpersonnelles positives 7

8 3. L accompagnement des personnes Zoom sur les 3 «étymologies» de la pédagogie la préparation des personnes à la compétition (i.e. le monde dans lequel on vit) l accompagnement des personnes (ici, dans leur vie professionnelle) la transmission de savoirs (i.e. d expériences) Trouver la bonne distance d accompagnement Cela dépend de chacun, il faut essayer, tâtonner, trouver... la distance pour l autre peut être différente je dois faire attention à ses réactions Attention, le tutoiement n a jamais été un gage de rapprochement (dans l entreprise, c est souvent même une «fausse proximité»!) la proximité physique peut être inversement proportionnelle à la distance psychique On peut être d autant plus proche que l on se sait différent, solide, sans crainte «fantasmatique» de «disparaître» pour trouver la bonne distance, il faut respecter l autre mais aussi se respecter soi La notion de distance est essentielle, elle a un effet fort sur le climat général de l établissement Permettre aux membres de l équipe de progresser Le progrès s inscrit dans une dynamique qui inclut : la définition des responsabilités (qui inclut les zones de délégation et les modalités de reddition de compte) la définition et compréhension des objectifs mais aussi de la performance à atteindre la définition et le partage des différentes options possibles et conséquences anticipées l accord sur les actions à mettre en œuvre mais aussi les initiatives qui peuvent naître (dès lors qu il y a confiance ; cf. ci-dessus) Mais aussi : sur les indicateurs de mesure les modalités de contrôle les temps de régulation (voire d évaluation au service de la régulation) DANS UNE SITUATION, LES DYSFONCTIONNEMENTS TROUVENT SOUVENT LEUR SOURCE DANS LA NON-MISE EN PLACE (OU MISE EN PLACE IMPARFAITE) DE L UN DE CES 7 POINTS 8

9 Encourager et valoriser les initiatives En tant que hiérarchique, je n ai pas vocation à tout savoir Une équipe est plus forte que la somme de ses éléments à la condition que je lui fasse confiance il faut tendre à valoriser les initiatives il faut tendre à «libérer l esprit d entreprise» des membres de l équipe Évaluer et réguler C est aussi se réguler soi Avoir conscience de ses émotions, être capable de les réguler Être capable de persévérer, faire preuve d «optimisme de la volonté» C est réguler l équipe Prévoir et faire des points réguliers (du bon usage des réunions!) Transformer les impressions subjectives en points objectifs et solutions qui seront toujours d ordre organisationnel, managérial C est aider à réguler les personnes avec qui je travaille Être capable d empathie Être capable d encouragement (qui peut déboucher sur la nécessité à retravailler la confiance) Avoir un impact sur la performance Développer une définition commune à l équipe de la performance à atteindre La performance visée doit être ambitieuse et donc respectueuse de l équipe La performance visée doit être raisonnable et donc tout aussi respectueuse de l équipe Une équipe à pour vocation de produire un résultat VOTRE OBJECTIF À VOUS EST BIEN DE MOBILISER ET D ACCOMPAGNER VOTRE ÉQUIPE DANS LA PERFORMANCE RAPPEL DES 7 MOTS-CLÉS : VALEURS, CADRE-SÉCURITÉ, CONFIANCE, DISTANCE-ACCOMPAGNEMENT, INITIATIVES, RÉGULATION, PERFORMANCE 9

10 Synthèse : Les invariants du leadership 10 variables ou capacités : Faire preuve d'ouverture Être juste Exprimer ses ressentis Dire la vérité Être consistant dans sa conduite et ses prises de décision Tenir ses engagements Partager la prise de décision Déléguer Valoriser le travail des collaborateurs Savoir régules, sanctionner le cas échéant mais aussi savoir reconnaître le travail bien fait (savoir féliciter, remercier ) Conclusion : Comment les systèmes progressent Les 3 grandes questions : la question de la vérité la question de la connaissance la question du progrès À quelle condition le progrès dans une équipe est-il possible? Approche du management de l erreur (parce que c est à partir de nos erreurs que l on progresse) Comme nous avons commencé en nous demandant si l on peut aujourd hui parler encore de management : Comprendre que le management est un métier impossible que le but du management, c est la cessation du management qu il faut «désobéir» à tout ce que vous venez d entendre pour inventer et trouver vos propres modalités de travail avec vos équipes MAIS QUE, QUEL QUE SOIT CE MODÈLE, VOUS AVEZ DEVOIR D ÊTRE UN LEADER-ENSEIGNANT! 10