Management médical Améliorer le management médical de vos pôles et spécialités

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1 Management médical Améliorer le management médical de vos pôles et spécialités

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3 MANAGEMENT MÉDICAL AMÉLIORER LE MANAGEMENT MÉDICAL DE VOS PÔLES ET SPÉCIALITÉS Le paradoxe du médecin manager Les réformes hospitalières sur la gouvernance et sur la tarification à l activité mettent le médecin en position de responsabilité au centre du management hospitalier. L efficacité de ce management dépend de la capacité de l hôpital à innover, à gérer et à se projeter dans l avenir. Dans le même temps, tous les responsables (administratifs, tutelles, médecins, infirmiers ) font comme si le management ou la capacité à manager étaient des compétences acquises ou que la nomination à des postes de management allait permettre la transformation individuelle. Pourtant, si un praticien s aperçoit et reconnait ses limites sur le sujet, il sera bien dépourvu pour trouver en interne une structure capable de l aider sur le sujet. Autrement dit, on compte beaucoup sur le management médical mais on évite de s interroger sur la manière dont cela peut fonctionner dans la réalité. Quatre constats sur le management médical 1. Manager n est pas naturel Dans la plupart des cas les médecins n ont pas appris à le faire ni au cours de leurs études, ni en formation continue lors de leur carrière. 2. L autorité du diagnostic n est pas l autorité managériale Il faut 15 ans pour devenir un médecin thésé dans une spécialité. À coté de cet apprentissage, l art de manager apparait comme facile à intégrer, aisé à acquérir seul. 3. Le tout n est pas la somme des parties L objet du management est le groupe quand le médecin s adresse au patient individuellement. Les références culturelles du management et de la médecine ont peu de points communs naturels. Qui plus est les techniques de management ne sont pas universelles mais bien contingentes au regard du contexte dans lequel elles se déploient. 4. Manager implique influencer Le médecin, en position de responsabilité exerce son autorité plus par influence que par la contrainte. Il ne peut utiliser le levier de la rémunération pour motiver ses collaborateurs (médicaux et non médicaux). Son avis n est pas souvent sollicité pour l évaluation des membres clés de son équipe. 3

4 MANAGEMENT MÉDICAL AMÉLIORER LE MANAGEMENT MÉDICAL DE VOS PÔLES ET SPÉCIALITÉS Comment devenir un bon manager? 1. Préciser sa vision Il faut du temps pour acquérir une connaissance suffisante des dossiers et se forger une conviction. La vision est autant la cible future que la trajectoire. Le manager doit en avoir une et l incarner. C est ce qui donne du sens à son action et embarque ses collaborateurs avec lui. Le coaching accompagne l émergence de la vision managériale. 2. Adopter la posture de leader La légitimité professionnelle ou hiérarchique ne suffit pas pour être un leader. Convaincre et rassembler dépend de sa légitimité propre, d une posture adaptée. Il y a un temps pour être médecin et un autre pour être manager. Les deux situations font appel à des postures différentes qu il faut différencier et mobiliser au bon moment. 3. Stimuler la performance collective Comment animer et développer ses collaborateurs pour favoriser l émergence de comportements collectifs efficaces et performant? Cela tient à la fois aux points précédents mais aussi à l acceptation par le manager que le groupe possède sa personnalité propre, que l on ne peut pas tout maîtriser mais que l on doit accompagner. Arrêter de prendre les symptômes pour des causes Pour répondre à des problèmes managériaux, la tentation est de se focaliser sur les symptômes (stratégie, turn over ). Cette orientation rationnalisante pour la recherche des solutions n est efficace qu à trés court terme. Assez rapidement, les symptômes ressurgissent avec plus d acuité. Structure Ce qui se voit Ce que l on traite Stratégie Système Ce qui est essentiel Ce qui compte Compétences Comportement Équipe Pour rompre le cycle de dysfonctionnements, il faut changer son regard sur la situation et se recentrer sur ce qui ne se voit pas immédiatement. Le coaching permet de stimuler la prise de conscience et d aligner la posture avec la personnalité 4

5 MANAGEMENT MÉDICAL AMÉLIORER LE MANAGEMENT MÉDICAL DE VOS PÔLES ET SPÉCIALITÉS Notre coaching est centré sur la personne et la relation Le coach vient en appui aux managers-médecins, il ne décide pas à leur place et ne se comporte nullement comme un évaluateur. Il est dans une position d aide, d appui et d écoute. Le coaché doit être volontaire pour s engager dans ce type de démarche. Modèle disciplinaire Suppléance Modèle relationnel Assistance Observer, accueillir, comprendre, tâtonnement. Attention portée sur le processus Écouter, identifier, coopérer, créer le lien Partager, co-créer, enrichir. Attention portée sur le contenu Conscience Pas conscience de ses ressources Conscience de ses ressources 4 Clarifier, finaliser, autonomiser, clôturer la relation Le coaché s épanouit au fur et à mesure qu il développe la conscience de lui-même et qu il intègre la posture managériale adéquate Quel coaching pour quelles solutions? Président de CME Chef de pôle Chef de service Responsable d unité Trouver sa légitimité et intégrer la posture de manager S épanouir Améliorer son impact personnel sur l environnement Faire partager sa vision et les objectifs à décliner au sein de l équipe Prioriser les projets et les actions Apprendre à négocier en interne comme en externe CME Staff médical Développer des pratiques et une vision communes Prendre plaisir Renforcer les postures d une catégorie de personnel Homogéneiser les pratiques Equipe de pôle ou de service Développer l efficacité collective Resserer l équipe autour du manager Développer une ambiance conviviale Alignement sur les objectifs généraux (projet établissement, principes de gouvernance par exemple) Définir les priorités de l équipe Apprendre à bâtir des projets collectifs 5

6 MANAGEMENT MÉDICAL AMÉLIORER LE MANAGEMENT MÉDICAL DE VOS PÔLES ET SPÉCIALITÉS Le retour sur investissement du coaching Quelque soit le niveau d intervention (individu, groupe, équipe) le coaching stimule le plaisir de l action et la performance individuelle ou collective. Cela peut avoir comme conséquence directe des gains à court ou moyen terme. Gains à court terme 1 Gains à moyen terme 2 Réduction de l absentéisme Réduction du turn-over Convivialité Réduction des tensions au sein des équipes Communication facilitée Image extérieure améliorée Qualité de service et de prise en charge accrue Attractivité renforcée Organisation plus performante Pour euros HT (en dessous du seuil des marchés publics), notre équipe de coach certifiés et spécialistes de l accompagnement managérial médical est capable d intervenir pour : 10 séances de coaching individuel (2 par mois), 5 séances de coaching de groupe (1 par mois), 1 séminaire pour une communauté (1 jour d animation intégrant la préparation). 6

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8 A propos de Kurt Salmon Les clients de Kurt Salmon bénéficient de la spécialisation sectorielle et fonctionnelle de consultants en stratégie, organisation et management. Dans un environnement de plus en plus complexe, nous sommes convaincus que nous ne devons pas nous contenter d être un cabinet de conseil. Nous voyons notre rôle comme celui d un partenaire de confiance, qui, aux côtés de ses clients, conçoit et met en oeuvre les stratégies et les solutions les plus pertinentes, à la mesure de leurs ambitions. Forts de notre expérience, notre préoccupation permanente est de leur apporter des résultats mesurables et d assurer le succès de leurs projets, de manière significative et durable. Notre signature : l excellence dans l exécution. Kurt Salmon est membre du Management Consulting Group (MCG Plc- Bourse de Londres). Nos intervenants : Pascal Sanchez Expert dynamique de groupe Pascal est sociologue des croyances et des représentations ; il a publié, dans ce domaine, des ouvrages et articles de recherche et enseigne à l École Normale Supérieure et à l Université Lyon II. Son approche conseil consiste à partir de la réalité des organisations, de leurs enjeux, de leurs identités, de leurs cultures et des acteurs qui la composent. Ces dernières années, sa pratique professionnelle s est orientée vers l analyse des conditions de réussite managériales des projets. Il intervient régulièrement auprès de managers médicaux hospitaliers dans la formalisation et la communication de leurs projets stratégiques. Frédéric Le Serrec Coach Frédéric est intervenu sur des programmes de transformation, intégrant un volet RH, dans des secteurs dans l assurance et l industrie. C est un spécialiste de l accompagnement des transformations individuelles et de la mobilisation d équipes. Il accompagne régulièrement des équipes de management dans le développement de leur performance managériale. Il accompagne des responsables médicaux de services d urgences dans le management de leur service. Nicolas Tissier Coach Nicolas possède une double compétence de consultant en change management et de coach. Il coache tant dans le secteur privé que public et accompagne les équipes dirigeantes au travers de séminaires de mobilisation ou de refonte de comité de direction. Il dispose donc d une expérience transverse dans un grand nombre de secteurs d activités (énergie, industrie, transport, service, public). Pour plus d informations Kurt Salmon 2012

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