construire les parcours de développement des compétences des salariés

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1 KIT MÉTHODOLOGIQUE construire les parcours NORD-PAS DE CALAIS

2 avantpropos Opcalia Nord-Pas de Calais a conçu ce kit méthodologique, en partenariat étroit avec le MEDEF Nord-Pas de Calais, la DIRECCTE Nord-Pas de Calais et le cabinet Anthéa. Outil de construction et de gestion des parcours, ce kit méthodologique s adresse en priorité aux entreprises TPE/PME. Chefs d entreprises, cadres dirigeants, responsables ressources humaines, managers y trouvent un accompagnement concret de la construction des parcours de développement des compétences en lien avec la mise en œuvre des entretiens professionnels. Structuré autour de 4 étapes clés, agrémentées de conseils pratiques et de fiches outils dans une logique opérationnelle, ce kit donne du sens à la formation en impliquant tous les acteurs de l entreprise. Les équipes d Opcalia Nord-Pas de Calais sont plus que jamais à votre disposition pour vous accompagner dans vos projets de formation. L équipe d Opcalia Nord-Pas de Calais

3 KIT MÉTHODOLOGIQUE Construire les parcours de développement des compétences des salariés mode d emploi... P. 1 Quizz : Entretien professionnel et construction de parcours... P. 3 l e s qu a t r e éta p e s de la dé m a r c h e étape 1 - Identifier le besoin en développement des compétences de vos salariés... P. 5 FICHE-outil 1 : Grille de diagnostic étape 2 - Mobiliser les outils nécessaires... P. 7 Action 1 : Élaborer le référentiel emploi-compétences FICHE-outil 2 : Exemple de référentiel emploi-compétences Action 2 : Mettre en œuvre l Entretien Professionnel étape 3 - Mettre en relation les besoins en compétences identifiés par l entreprise avec ceux des salariés... P. 11 étape 4 - Élaborer le parcours de développement des compétences de vos salariés... P. 14 Action 1 : Identifier les situations d apprentissage FICHE-OUTIL 3 : Tableau des actions individuelles, exemple de l étude de cas «réorganiser sa stratégie de communication» Action 2 : Identifier les actions du parcours FICHE-OUTIL 3 : Tableau des actions individuelles, exemple de l étude de cas «réorganiser sa stratégie de communication» FICHE-OUTIL 4 : Fiche signalétique de parcours Action 3 : Organiser l articulation du parcours Action 4 : Accompagner, communiquer FICHE-OUTIL 5 : Évaluer les compétences Action 5 : Valider glossaire... P. 20

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5 K I t mé t h O d O l O G I q u e «c O N s t r u I r e le s p a r c O u r s de dé V e l O p p e m e N t de s co m p é t e N c e s de s sa l a r I é s» MoDE D EMpLoI Ce kit méthodologique «Construire les parcours» vous accompagne dans votre démarche et dans votre réfl exion ainsi que dans la construction d outils adaptés à vos besoins. C est un véritable compagnon de route pour optimiser votre projet de gestion des compétences. A chaque étape, il pose une question précise vous amenant à organiser votre réfl exion et à mettre en œuvre des actions de gestion des compétences. Il vous propose aussi une étude de cas concret «réorganiser sa stratégie de communication» pour faciliter votre appropriation du sujet. Vous trouverez au sein des fi ches-outils des explications, des défi nitions, une méthodologie pratique afi n de mener à bien chaque étape de votre cheminement. Les outils que nous vous proposons pourront être adaptés à vos besoins. De quoi parle-t-on? Vous souhaitez que vos salariés acquièrent ou développent des compétences. Pour ce faire, différentes modalités s offrent à vous, telles que des formations en centre de formation, des formations dispensées par des salariés de votre entreprise en interne, la mise en place de tutorat Vous avez besoin d une réelle contextualisation des actions de formation à vos situations de travail. Une simple formation ne pourra pas nécessairement remplir cet objectif. La construction de parcours de développement des compétences répond à ces différentes problématiques. Elle a de multiples atouts : individualisation du parcours ; relation directe avec un projet collectif (de l entreprise, du service) et individuel (du salarié) ; inscription dans la durée.

6 KIt méthodologique «construire les parcours de développement des compétences des salariés» MoDE D EMpLoI ÉtapE 1 Avez-vous identifi é le besoin en développement des compétences de vos salariés? oui non Fiche-outil 1 Grille de diagnostic ÉtapE 2 Avez-vous mobilisé les outils nécéssaires? oui non Action1 - Élaborer le référentiel emploi-compétences Fiche-outil 2 Exemple de référentiel emploi-compétences Action 2 - Mettre en œuvre l entretien professionnel ÉtapE 3 Mettre en relation les besoins en compétences identifi és par l entreprise avec ceux des salariés ÉtapE 4 Élaborer les parcours de développement des compétences de vos salariés Action1 - Identifi er les situations d apprentissage Action 2 - Identifi er les actions du parcours Fiche-outil 3 Tableau des actions individuelles Fiche-outil 4 Fiche signalétique du parcours Action 3 - Organiser l articulation du parcours Action 4 - Accompagner, communiquer Fiche-outil 5 Évaluer les compétences Action 5 - Valider 2

7 K I t mé t h O d O l O G I q u e «c O N s t r u I r e l e s p a r c O u r s de dé V e l O p p e m e N t de s co m p é t e N c e s» QUIZZ Entretien professionnel et construction de parcours : êtes-vous prêt? Petite entrée en matière sous forme de mini-test. 1 - A quoi sert l entretien professionnel? a/ Il permet d échanger avec le salarié sur son projet professionnel ainsi que sur le projet de l entreprise. b/ Il permet d évaluer les objectifs de l année passée et de fi xer les objectifs de l année à venir. c/ Il permet de préparer la seconde partie de carrière. En savoir + Étape 2 : Mobiliser les outils nécessaires 4 - Qu est ce qui différencie une action de formation d un parcours de développement des compétences? a/ L individualisation du parcours. b/ Le parcours est le résultat d un projet collectif et individuel. c/ Le parcours s inscrit dans la durée. En savoir + Étape 4 : Élaborer le parcours de développement des compétences de vos salariés 2 - Quelle est la périodicité de l entretien professionnel? a/ Tous les 2 ans. b/ Tous les ans. c/ Tous les 5 ans. En savoir + Étape 2 : Mobiliser les outils nécessaires 3 - D après vous la mise en œuvre d un parcours répond à quels objectifs pour l entreprise? a/ Développer ou acquérir des compétences dont a besoin l entreprise et que les centres de formation ne proposent pas nécessairement. b/ Adapter les actions de formation aux besoins de l entreprise. c/ Mettre en place une action de formation. En savoir + Étape 3 : Mettre en relation les besoins en compétences identifi és par l entreprise avec ceux des salariés 5 - Pour réussir la mise en œuvre d un parcours, il faut : a/ Connaître des outils de gestion de projet. b/ Impliquer tous les acteurs du projet. c/ Identifier clairement votre besoin (le point de départ). En savoir + Étape 3 : Mettre en relation les besoins en compétences identifi és par l entreprise avec ceux des salariés Étape 4 : Élaborer le parcours de développement des compétences de vos salariés 5.a et b et c 4.a et b et c 3.a et b 2.a (2.b, il s agit de l entretien individuel annuel / 1.c, il s agit de l entretien de seconde partie de carrière) 1.a (1.b, il s agit de l entretien individuel annuel / 1.c, il s agit de l entretien de seconde partie de carrière) Réponses : les parcours 3 ConstrUIrE NORD-PAS DE CALAIS

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9 K I t mé t h O d O l O G I q u e «c O N s t r u I r e l e s p a r c O u r s de dé V e l O p p e m e N t de s co m p é t e N c e s» ÉtapE n 1 fiche-outil 1 * la Con la fiche-o til 1 * Consultez Identifier le besoin en développement des compétences de vos salariés quels enjeux? Vous envisagez de développer la gestion des compétences de votre entreprise. Cette démarche est étroitement liée à l identifi cation de votre besoin qui sera le point de départ de notre kit méthodologique : Anticiper un changement ; Augmenter la performance, la productivité, la qualité ; Faire face à une pénurie de compétences ; Favoriser l évolution professionnelle des salariés Cette étape ne se substitue pas à une analyse stratégique et/ou à un diagnostic approfondi mais va vous aider à recenser vos facteurs externes (votre contexte) et internes (vos ressources) pour identifi er votre besoin. QUI Est ConCErnÉ? Préconisations Le responsable de l entreprise ou d établissement : Cette étape concerne en premier lieu le chef d entreprise ou d établissement. Il est garant de la mise en œuvre de la stratégie de l entreprise et connaît les axes prioritaires. Est acteur Est informé Les Instances Représentatives du Personnel : Il est important d informer les représentants du personnel sur la démarche que vous souhaitez entamer. Le Responsable des Ressources Humaines (si présent dans l entreprise) : Votre démarche aboutira sur l acquisition ou le développement des compétences de vos salariés. La personne en charge des ressources humaines dans votre entreprise est, de fait, directement impliquée. Quelques concepts «De l importance de poser son point de départ» Il est très important de hiérarchiser vos besoins en matière de développement des compétences. La défi nition claire de votre besoin est essentielle à la mise en œuvre des parcours. Les outils, formations et parcours que vous mettrez en place sont intimement liés à la compétence. À quoi ça sert? La compétence est tout à la fois individuelle (le salarié) et collective (le métier, le service...), évolutive et pérenne. Elle se valide au travers de situations de travail identifi ées par l entreprise. L acquisition et l évolution des compétences de vos salariés dans un contexte professionnel précis seront les enjeux de votre démarche et les composantes de la réponse à votre besoin. L identification de votre besoin en développement des compétences doit être, tout au long de la démarche, votre «fil conducteur». En effet, chaque action que vous mènerez devra être mise en perspective avec ce fi l conducteur. les parcours 5 ConstrUIrE NORD-PAS DE CALAIS

10 K I t mé t h O d O l O G I q u e «c O N s t r u I r e l e s p a r c O u r s de dé V e l O p p e m e N t de s co m p é t e N c e s» ÉtapE n 1 fiche-outil 1 * la Con la fiche-o til 1 * Consultez Identifier le besoin en développement des compétences de vos salariés CoMMEnt FaIrE? A l aide de la fiche-outil diagnostic n 1, vous formaliserez les éléments internes et externes qui nourrissent votre réflexion : On entend par facteurs externes le contexte dans lequel votre entreprise évolue (activité, clients, concurrence, marché). On entend par facteurs internes vos ressources (organisation du travail, effectif, gestion des ressources humaines ). En sélectionnant les cases correspondantes à vos interrogations, réfl exion, anticipation, diffi cultés, vous défi nirez plus aisément votre besoin. Cocher les thématiques qui vous concernent. Rapprocher les thèmes correspondant à une même problématique. Hiérarchiser vos thèmes par ordre de priorité et d urgence (colonne à gauche du tableau). Le tableau de diagnostic va vous aider à identifi er, hiérarchiser les thèmes qui aujourd hui représentent un enjeu pour votre entreprise et vos salariés. Vous pourrez mettre en perspective ces thèmes identifi és en vous posant la question du «quand» (court, moyen ou long terme) et de l enjeu (hiérarchisation des besoins). Fiche-outil 1 Grille de diagnostic Point communication Vous êtes décidé à entreprendre une démarche de développement des compétences de vos salariés, peut-être même êtes-vous accompagné par un consultant ou par un conseiller. Celle-ci va solliciter la participation d un certain nombre de personnes dans votre entreprise. Il est donc important de communiquer sur la démarche que vous souhaitez entreprendre et sur les résultats que vous attendez. Bon à savoir Le besoin en développement des compétences peut prendre différentes formes Évolution des compétences Aller plus loin dans la manipulation d un outil professionnel, développer des compétences plus fi nes sur des techniques professionnelles Acquisition de nouvelles compétences (augmentation du périmètre d activités professionnelles du salarié) Apprendre un nouvel outil professionnel, développer un domaine professionnel encore non exploité Changement de métier Passer d assistant(e) de direction à chargé(e) de communication Évolution du niveau de responsabilités, changement de position hiérarchique Ouvrier qualifi é vers chef d équipe ÉTUDE DE CAS Réorganiser sa stratégie de communication Votre besoin en développement des compétences : Se réapproprier les outils de la communication interne et externe au sein de l entreprise (mise à jour du site Internet, réalisation des plaquettes commerciales, développer la qualité d actions de communication externe de type événementielle). Activités cibles : Mettre à jour les informations sur le site Internet de l entreprise ; Réaliser des actions de «e-marketing» ; Développer la qualité des plaquettes commerciales et des présentations ; Développer la qualité de la communication externe (événementielle). Ces activités cibles seront insérées dans le référentiel (étape 2). Métier cible : Quel(le)s salarié(e)s bénéficieront du développement de leurs compétences? Assistantes de direction (3 salariées : Maud B., Céline A., Aurélie W.) 6

11 u K I t mé t h O d O l O G I q u e «c O N s t r u I r e l e s p a r c O u r s de dé V e l O p p e m e N t de s co m p é t e N c e s» ÉtapE n 2 Mobiliser les outils nécessaires quels enjeux? Lors de cette étape, nous vous accompagnons dans l élaboration et/ou l amélioration des outils permettant l identifi cation et l évaluation des compétences de vos salariés. Ces outils vous permettront d obtenir des informations nécessaires à la mise en œuvre d un parcours de développement des compétences et ainsi répondre au mieux à votre besoin en compétences. quels outils? Deux outils principalement sont nécessaires pour la gestion des compétences : Le référentiel emploi-compétences L entretien professionnel Bon Les référentiels emploi-compétences Pour l élaboration des référentiels emploi-compétences, concentrez-vous sur les métiers/fonctions cibles (étape1). Par exemple, si vous souhaitez faire évoluer en compétences les assistantes dans votre entreprise, commencez par le référentiel emploi-compétences de la fonction d assistante. Pour l entretien professionnel, compte-tenu des effectifs de votre entreprise, il sera peut-être diffi cile, dans l année en cours, de faire passer tous les entretiens. Vous expliquerez alors, que les autres entretiens se dérouleront prioritairement l année suivante. Le référentiel peut également être utilisé comme fi che de poste si vous n en possédez pas encore. à savoir qui Est ConCErnÉ? Référentiel Entretiens professionnels Préconisations Est acteur Est informé Est acteur Est informé Le responsable de l entreprise ou d établissement Les Instances Représentatives du Personnel Le Responsable des Ressources Humaines (si présent dans l entreprise) Managers Chef de services Titulaire du poste ou du métier Point communication Au cours de l élaboration ou de la mise à jour du référentiel, vous échangerez avec le supérieur hiérarchique concerné sur les périmètres d activités professionnelles, vous échangerez également avec 1 ou 2 salarié(e)s concernés afi n de défi nir pleinement les activités réelles du poste et la polyvalence. D autre part, si vous avez modifi é, mis à jour ou créé un ou plusieurs référentiels, il est important de communiquer sur l existence de ces outils. les parcours 7 ConstrUIrE NORD-PAS DE CALAIS

12 K I t mé t h O d O l O G I q u e «c O N s t r u I r e l e s p a r c O u r s de dé V e l O p p e m e N t de s co m p é t e N c e s» ÉtapE n 2 fiche-outil 2 * la Con la fiche-o til 2 * Consultez Action 1 : Élaborer le référentiel emploi-compétences Fiche-outil 2 Exemple de référentiel emploi-compétences Quel objectif? Identifier et évaluer les compétences et la polyvalence de votre salarié afin de construire le parcours de développement des compétences le plus approprié et répondre ainsi à votre besoin. Le référentiel est un outil qualitatif permettant d ajuster les compétences des salariés aux besoins stratégiques de l entreprise. Il permet de décrire la polyvalence et les périmètres d activités professionnelles d un salarié. Il doit être : Concret et simple : représenter des activités professionnelles réelles et non simplement prescrites et des compétences exploitables et visualisables par tous les acteurs de l entreprise. Vivant : on l utilise dans diverses situations de la gestion des compétences : élaboration de parcours, recrutement, accompagnement à la mobilité interne des salariés, ajustements des compétences Évolutif : les compétences évoluent, de nouvelles activités professionnelles apparaissent, d autres disparaissent La mise à jour du référentiel est essentielle, dans l idéal 1 fois par an. Le référentiel vous permet : D identifier les compétences et leur niveau, la polyvalence, les périmètres d activités professionnelles du salarié ; D échanger avec le salarié, lors de l entretien professionnel, les activités professionnelles cibles (et compétences cibles, de fait) ; D évaluer les écarts entre les compétences actuelles du salarié et les compétences cibles ; D élaborer le parcours de développement des compétences de votre salarié. Bon Banque de référentiels Opcalia met à votre disposition, sur demande, une banque de référentiels emplois-compétences co-constuites avec des entreprises de secteurs d activités différents. En savoir + : contactez votre conseiller. à savoir Comment faire? Identifier les sources Pour élaborer votre référentiel, vous pouvez vous inspirer des sources suivantes : Fiche de poste de votre entreprise ; Référentiel de votre branche professionnelle ; Documents internes (procédures ) ; Fiches ROME ; Fiches P.R.I.M (Plateforme Régionale d Information sur les Métiers). Pour réaliser le référentiel emploi-compétences d un salarié, il sera peut-être nécessaire de se référer à plusieurs fi ches ROME en fonction des périmètres d activités. Exemple : une assistante de direction peut avoir plusieurs périmètres d activités (assistanat, administratif, communication, évènementiel, gestion RH). L emploi de verbes d action est tout à fait conseillé dans l expression des activités professionnelles et des compétences. Identifier les activités professionnelles et compétences cibles Lors de l analyse de votre besoin, certaines activités professionnelles, certaines compétences ont été identifi ées. Ces dernières vont venir compléter le référentiel et feront l objet d un échange avec le salarié lors de l entretien professionnel. Valider Une fois le référentiel complété, nous vous conseillons de le faire valider par une ou deux personnes de votre entreprise (manager de proximité, salariés concernés...). Il est intéressant de partager sur les activités professionnelles réelles et non simplement prescrites. Décider d une échelle d évaluation des compétences Chaque compétence doit être évaluée avec une échelle exploitable et adaptée. Nous vous proposons la grille de niveau suivante : 0 Non acquis Ne maîtrise pas. Aucune autonomie 1 En cours d acquisition 2 Acquis 3 Expert Maîtrise certains aspects. Est capable de gérer des situations professionnelles connues.(pratique courante, exécution des consignes et procédures). Maîtrise les principaux aspects. Est capable de gérer des situations professionnelles connues et imprévues. Maîtrise totalement la compétence. Est capable d anticiper et de transmettre. Autonomie faible à moyenne Autonomie partielle Autonomie totale 8

13 u K I t mé t h O d O l O G I q u e «c O N s t r u I r e l e s p a r c O u r s de dé V e l O p p e m e N t de s co m p é t e N c e s» ÉtapE n 2 Action 2 : Mettre en œuvre l entretien professionnel Quels objectifs? Objectif général Permettre à l entreprise d évaluer les compétences du salarié et d échanger sur un projet commun. Permettre au salarié d aborder son évolution professionnelle mise en perspective avec les projets de l entreprise. C est un moment privilégié entre vous et votre salarié, c est un moment d échange et de co-construction de l avenir proche avec le salarié. Objectif développement des compétences (votre cible) Au travers de l étape 1, vous avez pré-identifi é vos besoins en compétences ainsi que la cible pressentie (métier/ salarié(es) en particulier ). L entretien professionnel avec le(s) salarié(es) concerné(es) vous permettra ainsi de : Évaluer les compétences du salarié (avec l outil référentiel) ; Présenter au salarié les projets de développement des compétences dont l entreprise a besoin et qui concernent à priori le salarié (Conclusion de l étape 1) ; Identifi er le potentiel du salarié (formations, compétences acquises non encore mises en pratique...) ; Échanger sur les aspirations professionnelles du salarié (motivation, volonté d évolution en compétences ou en responsabilités ) ; Identifi er les actions à mettre en œuvre pour développer les compétences du salarié. Préparation des outils La grille (trame) d entretien professionnel dont vous allez vous servir (cf. Kit méthodologique «Conduire les entretiens individuels en entreprise») ; Le référentiel concernant le salarié ; La grille de préparation du salarié contenant le référentiel pour qu il puisse auto-évaluer ses compétences. Attention, le référentiel que vous adressez à ce moment à votre salarié ne doit pas contenir la partie «Activités cibles/ Objectifs d évolution». Vous échangerez sur les activités cibles pendant l entretien. Préparation des managers à la passation de l entretien avec leurs collaborateurs Selon la taille et l organisation de votre entreprise, vous serez (chef d entreprise ou d établissement) le seul à faire passer les entretiens ou bien vos responsables hiérarchiques s en chargeront. Il est donc très important de les préparer à cet exercice, surtout si c est pour eux la première fois. Il faudra donc que les managers connaissent : Les axes stratégiques que l entreprise souhaite prendre, en relation avec le développement des compétences (cible de l étape 1). Les possibilités d évolutions de poste (quelles ouvertures de postes, quelles possibilités d évolution hiérarchique, ). Le manager peut, aussi, proposer au salarié une évolution des périmètres professionnels de son métier (évolutions des missions déjà occupées, nouvelles missions ). Les informations liées aux dispositifs d accès à la formation (VAE, DIF, Tutorat, contrat et période de professionnalisation, bilans de compétences ). Les éléments propres à la conduite de l entretien. Comment faire? Préparer Pré-identification des besoins en développement des compétences Vous avez identifi é votre ou vos cibles lors de l étape 1. L entretien professionnel vous permettra d échanger avec le salarié sur les compétences acquises et sur les besoins en compétences de l entreprise. L élaboration de son parcours dépend de cette première identifi cation. Recueil des informations nécessaires Pour préparer l entretien, vous aurez besoin : du ou des référentiel(s) ; des synthèses des entretiens précédents de votre salarié (si des entretiens ont déjà été mis en place). Champs d action Ce que l on peut proposer au salarié Vous échangerez avec votre salarié sur les périmètres d activités professionnelles que vous pouvez lui proposer. A la fois sur le développement de nouvelles activités et sur les responsabilités que vous pouvez lui confi er. 9 L enjeu étant le développer la légitimité et la crédibilité du manager face à ses collaborateurs. Communiquer Auprès des salariés Dans l année, et compte-tenu de votre effectif, vous n aurez peut-être pas le temps de faire passer l entretien professionnel à tous vos salariés. Les salariés qui seront prioritaires sont ceux concernés par la réponse à votre besoin en développement de compétences. Il vous faudra, alors, communiquer auprès des autres salariés sur les raisons de cette démarche restreinte cette année en leur garantissant qu ils seront prioritaires l année N+1. Auprès des managers Communiquer sur les raisons et les objectifs de l entretien professionnel ; Communiquer sur vos attentes vis-à-vis de cet entretien ; Faire le point sur le contexte économique et social de l entreprise. Auprès des IRP Expliciter la démarche et valoriser une meilleure traçabilité dans la construction des parcours. les parcours ConstrUIrE NORD-PAS DE CALAIS

14 K I t mé t h O d O l O G I q u e «c O N s t r u I r e l e s p a r c O u r s de dé V e l O p p e m e N t de s co m p é t e N c e s» ÉtapE n 2 Action 2 : Mettre en oeuvre l entretien professionnel Organiser Durée L entretien est d une durée moyenne de 1h30. Selon les situations professionnelles des salariés, l entretien peut durer plus longtemps. Par ailleurs, il est tout à fait possible, si vous n avez pas abordé tous les points avec le salarié, de poursuivre cet entretien à un autre moment. Préparation (grille à donner au salarié et au manager) Il est conseillé de fournir au salarié la grille de préparation de l entretien au moins 15 jours avant l entretien. Sur certains types de postes, il est important de prévoir le remplacement du salarié pendant son entretien. Réalisez l entretien professionnel dans un endroit calme et veillez à ne pas être dérangé pendant l entretien. Instaurez un climat de confi ance avec le salarié. Bon à savoir Conduire les entretiens individuels en entreprise Retrouvez dans le Kit «Conduire les entretiens individuels en entreprise» des outils pour les managers et les salariés : Guide de préparation de l entretien Grille de conduite de l entretien Compte-rendu de l entretien En savoir + : 10

15 K I t mé t h O d O l O G I q u e «c O N s t r u I r e l e s p a r c O u r s de dé V e l O p p e m e N t de s co m p é t e N c e s» ÉtapE n 3 Mettre en relation les besoins en compétences identifiés par l entreprise avec ceux des salariés Quels enjeux? Au cours de l entretien professionnel vous allez Évaluer les compétences du salarié, sa polyvalence ; Évaluer le «potentiel compétences» du salarié ; Mesurer les écarts entre les compétences acquises et le niveau souhaité ; Identifier les nouvelles compétences à acquérir pour le salarié ; Repérer les «compétences transférables» entre l existant et les besoins. Vous pourrez, ainsi, mesurer les écarts entre les compétences existantes et les compétences cibles. Comment faire? Communiquer au salarié des informations sur la stratégie d entreprise Activités cibles Compétences cibles identifiées lors de l étape 1 Les évolutions professionnelles stratégiques que l entreprise souhaite prendre (activités cibles). Évolutions de carrière envisageables Les passerelles possibles (évolution dans le poste, évolution vers un nouveau poste, poste à responsabilité à pourvoir ). Le salarié connaît ainsi les différentes possibilités d évolution dans l entreprise. Recueillir des informations sur le projet professionnel du salarié et ses compétences Compétences transférables (les compétences que le salarié possède et qu il n a peut-être jamais encore exprimées, cf. passeport formation). Projet professionnel du salarié d ici à 2 ans, ses aspirations (volonté d évolution, volonté de développer certaines compétences ). Deux cas de fi gure sont alors possibles : Les aspirations professionnelles du salarié correspondent aux besoins de l entreprise. Le salarié a des aspirations professionnelles qui ne correspondent pas aux besoins de l entreprise : Soit ses aspirations sont non réalisables compte-tenu de la situation de l entreprise (volonté d évoluer hiérarchiquement sans possibilités de poste). Vous expliquerez alors cette situation au salarié en identifi ant avec lui les «passerelles» tout de même envisageables (Exemple : pas de poste à responsabilité mais une mission de chef de projet est possible). Soit ses aspirations sont réalisables mais ne correspondent pas aux besoins de l entreprise. (Exemple : volonté du salarié d évoluer vers des compétences en fi nances, alors que le besoin de l entreprise est plutôt dirigé vers des compétences en communication ). Il s agit alors d expliquer le besoin à court terme de l entreprise et de trouver là aussi des «passerelles compétences» entre les 2 projets. Maud B. Dialoguer avec le référentiel : Identifier les activités professionnelles effectivement occupées par le salarié : «Qui fait quoi?» Exemple : Le référentiel d assistante comprend un ensemble exhaustif d activités professionnelles. Vos assistantes n occupent peut-être pas, toutes, les mêmes activités. Ainsi, vous aurez une vision plus juste du «qui fait quoi». Céline A. Aurélie W. Savoir-faire métiers Activités de communication Construire les documents de communication pour les réunions (diaporama power point) Mettre en forme des bilans et rapports d activités Activités d organisation attendu salarié(e) Évaluation salarié salarié(e) Évaluation manager les parcours Réceptionner et distribuer le courrier auprès des personnes du service Assurer le standard téléphonique 11 ConstrUIrE NORD-PAS DE CALAIS

16 K I t mé t h O d O l O G I q u e «c O N s t r u I r e l e s p a r c O u r s de dé V e l O p p e m e N t de s co m p é t e N c e s» ÉtapE n 3 Mettre en relation les besoins en compétences identifiés par l entreprise avec ceux des salariés Évaluer le niveau de compétences du salarié : «Comment le salarié est positionné» Maud B. Céline A. Aurélie W. Savoir-faire métiers attendu salarié(e) Evaluation salarié salarié(e) Evaluation manager Activités de communication Construire les documents de communication pour les réunions (diaporama PowerPoint) Mettre en forme des bilans et rapports d activités Activités d organisation Réceptionner et distribuer le courrier auprès des personnes du service Assurer le standard téléphonique Le niveau attendu est déjà indiqué dans le référentiel. Il correspond au niveau nécessaire pour assurer le bon fonctionnement des activités professionnelles demandées. Le salarié s auto-évalue et le manager l évalue en fonction des résultats obtenus, en fonction des observations au poste de travail La discussion entre le manager et son salarié s inscrit dans cette dynamique de mesure des écarts. Cet échange, ce dialogue doit permettre au manager et au salarié de se mettre d accord sur l évaluation des compétences. Des écarts de compétences ont ainsi pu être identifi és entre le niveau demandé et le niveau constaté, ce qui permet de passer à une étape de proposition : Actions de développement des compétences (formations de remise à niveau, tutorat, ) ; Actions de réorganisations éventuelles du poste occupé ; Élaboration des modules constituant le parcours de développement des compétences. Échanger sur les activités professionnelles cibles/développement du périmètre des activités : «Ce que l on souhaite faire demain» Maud B. Céline A. Aurélie W. Activités cibles/objectifs d évolution attendu salarié(e) Evaluation salarié salarié(e) Evaluation manager Mettre à jour les informations sur le site Internet de l entreprise 2 Réaliser des actions de «e-marketing» 3 Développer la qualité des plaquettes commerciales et des présentations Développer la qualité de la communication externe (événementielle) 2 2 Compétences associées Connaître le langage HTML Savoir utiliser les fonctions de base de Dreamweaver Communication écrite Web Connaissance du logiciel Indesign 12

17 K I t mé t h O d O l O G I q u e «c O N s t r u I r e l e s p a r c O u r s de dé V e l O p p e m e N t de s co m p é t e N c e s» ÉtapE n 3 Mettre en relation les besoins en compétences identifiés par l entreprise avec ceux des salariés L échange avec le salarié sur les activités cibles vous permettra de : Communiquer concrètement votre besoin en compétences. En effet, vous présentez à votre salarié des situations de travail explicites qu il pourra occuper, notamment, grâce à la mise en place d un parcours de développement des compétences. Valider la volonté et la motivation du salarié à développer ces nouveaux périmètres d activités. Identifi er les besoins en compétences afi n de réussir au mieux ces nouvelles activités professionnelles. Mettre en perspective les compétences déjà acquises par le salarié dans le domaine (Exemple : Activité - Développer la qualité des plaquettes commerciales et de présentation. Votre assistante maîtrise déjà le logiciel PowerPoint et a suivi une formation, il y a 3 ans, en infographie). Compte-tenu de ces informations, le parcours de cette assistante ne sera pas le même que celui d une autre assistante qui ne connaît rien du tout au domaine. qui Est ConCErnÉ? Préconisations Le responsable de l entreprise ou d établissement Les Instances Représentatives du Personnel Le Responsable des Ressources Humaines (si présent dans l entreprise) Les Managers - Chef de services Le titulaire du poste ou du métier Est acteur Est informé ÉTUDE DE CAS Réorganiser sa stratégie de communication Identification des salarié(e)s qui pourront être bénéficiaires du parcours de développement des compétences : Selon les indicateurs suivants : Volonté, motivation ; Cohérence entre le projet d entreprise et les aspirations professionnelles du salarié ; Identification des compétences transférables : affi nités particulières pour tel ou tel domaine de compétences, activités déjà réalisées par le salarié et appartenant à un domaine de compétences proche (une assistante réalisant déjà des présentations professionnelles sous PowerPoint et le faisant très bien aura quelques facilités pour développer ses compétences en infographie). Mesure des écarts en compétences : Sur les activités actuelles du salarié ; Sur les activités cibles. Exemple : Vos 3 assistantes vont être bénéfi ciaires du parcours que vous allez élaborer. Chacune présente des niveaux de compétences différents : Mettre à jour les informations sur le site Internet Réaliser des actions de e-marketing Développer la qualité des documents commerciaux Débutante Initier l élaboration de parcours de développement des compétences : Repérer les «modules» qui se dessinent suite à l entretien : quelles sont les compétences qu il faudra développer et à quel niveau. Maud B. Céline A. Aurélie W. Ne connaît rien au domaine Besoin de mieux connaître les règles de présentation de documents commerciaux A déjà quelques connaissances A déjà travaillé sur la question chez son précédent employeur Encore beaucoup d erreurs dans la présentation des devis commerciaux Bonnes connaissances en informatique Ne connaît rien au domaine Réalise déjà des présentations Power Point de grande qualité les parcours Mettre en place d événements commerciaux A une forte appétence pour l événementiel A déjà organisé des événements de grande envergure A une bonne démarche en gestion de projets événementiels Chacune aura un parcours différent en fonction de ces données de départ. 13 ConstrUIrE NORD-PAS DE CALAIS

18 K I t mé t h O d O l O G I q u e «c O N s t r u I r e l e s p a r c O u r s de dé V e l O p p e m e N t de s co m p é t e N c e s» ÉtapE n 4 Con s fiches-out s 3-4 * Consultez les fiches-outils 3-4 * Élaborer le parcours de développement des compétences de vos salariés Quels enjeux? Le parcours de développement des compétences va bien au-delà d un programme de formation classique. Il se caractérise par : Individualisation : 1 salarié, 1 parcours. Dans chaque parcours, cependant, peuvent être prévues des actions de formation collectives. Modularité : Le parcours se compose de différentes journées de formation, de tutorat Fiche-outil 3 Tableau des actions individuelles, exemple de l étude de cas «réorganiser sa stratégie de communication» Fiche-outil 4 Fiche signalétique de parcours Activités cibles : Le parcours de développement des compétences permettra aux salariés de réaliser ces nouvelles activités. qui Est ConCErnÉ? Voir tableau page 15 Comment faire? Action 1 : Identifier les situations d apprentissage les plus adaptées Un parcours de développement des compétences est composé de situations d apprentissage très diverses (cf. Schéma ci-dessous). Le parcours doit intégrer les situations d apprentissage dont vous avez réellement besoin. C est pourquoi, il est intéressant de les connaître. Présentiel Intra/Inter entreprise Individuel/Collectif Interne/Externe Formation professionnelle Participation à un projet Colloques Dans l entreprise Tutorat Situations d apprentissage En situation de travail En dehors de l entreprise Rencontres avec des professionnels Informatisées E-learning A distance Par téléphone Non informatisées Par correspondance Salons professionnels 14

19 il K I t mé t h O d O l O G I q u e «c O N s t r u I r e l e s p a r c O u r s de dé V e l O p p e m e N t de s co m p é t e N c e s» ÉtapE n 4 Élaborer le parcours de développement des compétences de vos salariés Est informé Est acteur Préconisations Le responsable de l entreprise ou d établissement : C est le chef d entreprise qui a défi ni préalablement les activités cibles et qui est «l architecte» de ce parcours. Il est aidé dans ce projet par les autres acteurs de l entreprise et aussi par des partenaires extérieurs (OPCA ) Les Instances Représentatives du Personnel : Les IRP de votre entreprise sont informés de la démarche globale. Le Responsable des Ressources Humaines (si présent dans l entreprise) : Le RRH, sera un acteur essentiel dans l élaboration du parcours. Il connaît les dispositifs de formation et les contraintes et avantages de ces derniers. Managers - Chef de services Les responsables de services, chefs d équipes des salariés bénéfi ciaires du parcours de développement des compétences ont un rôle très important à la fois dans l élaboration du parcours lui-même et aussi dans l appropriation des compétences des salariés dans le quotidien professionnel. Le manager accompagnera le salarié dans la mise en pratique des compétences nouvellement acquises. Titulaire du poste ou du métier Les salariés bénéfi ciaires du parcours doivent être pleinement acteurs du développement de leurs compétences. Les formateurs internes Il s agit de salariés de votre entreprise détenant un savoir-faire métier important dans le développement des compétences des bénéfi ciaires du parcours. Ces compétences sont diffi ciles à trouver sur le marché de la formation professionnelle, par exemple, ou bien les savoir-faire sont particulièrement liés à l activité de votre entreprise. Ainsi, dans le parcours, l identifi cation d un formateur interne peut être complémentaire aux autres actions de formations. Le tuteur Le tuteur, est la personne en charge du suivi sur le terrain des bénéfi ciaires et de l acquisition de leurs nouvelles compétences. Dans les situations de contrat et de période de professionnalisation, le tuteur fait intégralement partie de la construction de la professionnalisation. Le tuteur est souvent le responsable hiérarchique du salarié. Le tuteur est identifi é selon certains critères : sa motivation et son souhait à devenir tuteur ; son domaine et son niveau de compétences en rapport avec le métier cible ou les compétences ciblées dans le parcours ; sa possibilité à se dégager du temps dans son planning quotidien ; une expérience souhaitée dans l accompagnement de salariés (formation ou management). 15 Son rôle : accompagner les bénéfi ciaires du parcours dans des situations de travail identifi ées ; être garant de la mise en œuvre des compétences théoriques dans des situations de travail concrètes ; organiser des séances de formation pratiques au sein du parcours. Son rôle est essentiel dans la mise en place d une progression des apprentissages, les explications (le sens), l évaluation mais également dans l encouragement. Il doit permettre au salarié : d appliquer ce qu il aura appris en formation ; de faciliter l acquisition de son nouveau périmètre d activités professionnelles ; de lui faire prendre conscience des nouvelles contraintes (délais, qualité, etc.). Allez plus loin avec le kit méthodologique «Devenir Tuteur» En savoir plus : qui Est ConCErnÉ? les parcours ConstrUIrE NORD-PAS DE CALAIS

20 K I t mé t h O d O l O G I q u e «c O N s t r u I r e l e s p a r c O u r s de dé V e l O p p e m e N t de s co m p é t e N c e s» ÉtapE n 4 Élaborer le parcours de développement des compétences de vos salariés Action 1 : Identifier les situations d apprentissage les plus adaptées Formation professionnelle Inter Intra Externe Interne Individuelle Collective En centre de formation Dans l entreprise Réalisée par un formateur d un centre de formation extérieur Réalisée par un formateur interne à l entreprise Formation sur mesure pour 1 seul salarié Groupe de salariés formés sur la même thématique (salariés provenant de la même entreprise ou d entreprises différentes) Autres situations d apprentissage Participation à un projet Tutorat E-learning Salons/Colloques Les bénéficiaires du parcours peuvent être amenés à travailler pendant les actions de formation et/ ou en dehors, sur un projet concret en lien avec le développement de leurs compétences et les besoins de l entreprise (exemple : création d un site internet, création d une maquette de plaquette commerciale ). Un salarié expérimenté accompagne un ou plusieurs salariés de l entreprise dans le développement des compétences pratiques/métiers. Il fait ainsi bénéfi cier le salarié de son savoir-faire au travers d apports théoriques et de réalisations professionnelles concrètes. Les formations e-learning sont réalisées à partir de programmes informatiques (sites Internet dédiés de type plateforme ou CD-ROM) permettant au bénéfi ciaire de la formation d apprendre à son rythme, sur ou en dehors de son lieu de travail. Dans chaque domaine professionnel, des salons ou colloques sont souvent organisés. Le salarié enrichira ses connaissances et confrontera ses compétences dans une autre situation professionnelle. Le tableau ci-dessous permet de visualiser l intérêt des différentes méthodes qui composeront votre parcours. Acquisitions Méthodes Individualisation Savoirs Savoir-faire Comportements Professionnels Formation externe Formation interne Tutorat FOAD (E-learning) Salons / Colloques Participation à un projet = Aucun + = Faible ++ = Intéressant +++ = Maximum 16

21 Co fiches-outils 3-4 * Consultez les fiches-outils 3-4 * K I t mé t h O d O l O G I q u e «c O N s t r u I r e l e s p a r c O u r s de dé V e l O p p e m e N t de s co m p é t e N c e s» ÉtapE n 4 Élaborer le parcours de développement des compétences de vos salariés Action 2 : Identifier les modules de compétences et les actions de formation par le salarié bénéficiaire Lors de l étape 3, vous avez identifi é : Les salarié(s) concerné(s) par le développement de leur périmètre d activités professionnelles. Grâce à l entretien professionnel et au référentiel, vous avez pu identifi er les écarts entre votre besoin et les compétences de vos salariés. Fiche-outil 3 Tableau des actions individuelles, exemple de l étude de cas «réorganiser sa stratégie de communication» Fiche-outil 4 Fiche signalétique de parcours Action 3 : Organiser l articulation du parcours ÉTUDE DE CAS Réorganiser sa stratégie de communication Prenons l exemple de Maud B. : Maud B. Céline A. Aurélie W. Mettre à jour les informations sur le site Internet Débutante A déjà quelques connaissances Bonnes connaissances en informatiques Réaliser des actions de e-marketing Ne connaît rien au domaine A déjà travaillé sur la question chez son précédent employeur Ne connaît rien au domaine Développer la qualité des documents commerciaux Mettre en place d événements commerciaux Besoin de mieux connaître les règles de présentation de documents commerciaux A une forte appétence pour l événementiel Ces informations, ont été recueillies lors de l entretien professionnel. Encore beaucoup d erreurs dans la présentation des devis commerciaux A déjà organisé des événements de grande envergure Exemple du parcours de développement des compétences de Maud B. : Démarrage du parcours : 5 mars 2012 (Voir fiche-outil n 3). Voir suite de l étude de cas en page suivante Réalise déjà des présentations Power Point de grande qualité. A une bonne démarche en gestion de projets événementiels les parcours 17 ConstrUIrE NORD-PAS DE CALAIS

22 K I t mé t h O d O l O G I q u e «c O N s t r u I r e l e s p a r c O u r s de dé V e l O p p e m e N t de s co m p é t e N c e s» ÉtapE n 4 Élaborer le parcours de développement des compétences de vos salariés ACTIONS Entretien de validation de parcours avec le responsable hiérarchique et le chef d entreprise et Maud B. : Présentation du parcours Objectifs et engagements réciproques Présentation des modules et des actions de formation prévues Présentation du tutorat Réunion avec le tuteur identifi é (Eric V.) : Identifi cation de son rôle et des périodes de bilan-étape PÉRIODE Mi-février Mi-février «Fonctionnement d un site Internet» Début mars Formation interne avec Alain M., travail sur les acquis théoriques de la formation et mise en pratique sur le projet du site Internet de l entreprise Mi-mars «Logiciel de mise à jour DreamW.» Fin mars Communication écrite Bilan-étape tuteur / manager / salariée : Faire un point sur les compétences acquises. Validation intermédiaire des compétences par le tuteur Premières missions de mise à jour du site Internet de l entreprise accompagnées par le tuteur Les outils du marketing Bilan-étape tuteur / manager / salariée : Identifi cation des actions à mettre en place en termes de e-marketing Indesign Perfectionnement et mise en pratique Indesign Bilan-étape tuteur / manager / salariée : Évaluation des compétences acquises et du ressenti de la salariée sur son parcours : ses diffi cultés et ses atouts Communication événementielle niveau 2 Observation au poste et immersion dans un projet de mise en place d une journée conférence/débat, suivi d une soirée avec les clients, qui aura lieu début décembre Visite du salon de la communication événementielle Réunion de fin de parcours avec le tuteur, le chef d entreprise, le responsable hiérarchique et la salariée Avril Début mai Mi-mai Fin mai Début juin Début juillet Mi-juillet Mi-septembre Fin septembre Fin septembre Début octobre LÉGENDE Point intermédiaire / Tutorat Formation externe Formation interne Action 4 : Accompagner, communiquer Entretiens, réunions, bilans-étapes : Suivi du parcours Il y a 3 types de réunions, de bilans dans un parcours : L entretien de validation du parcours avec le salarié au démarrage des actions. Les bilans-étapes intermédiaires entre le salarié, le chef d entreprise, le responsable hiérarchique, le tuteur (échanger sur les compétences acquises, sur les difficultés rencontrées, sur l avancement des actions, ). La réunion de fin de parcours au cours de laquelle il y a un bilan fi nal du parcours et des compétences acquises et sur l évolution concrète du métier du salarié. 18

23 Co fiches-outils 3-5 * Consultez les fiches-outils 3-5 * K I t mé t h O d O l O G I q u e «c O N s t r u I r e l e s p a r c O u r s de dé V e l O p p e m e N t de s co m p é t e N c e s» ÉtapE n 4 Élaborer le parcours de développement des compétences de vos salariés Les bilans-étapes intermédiaires permettent de suivre et d apporter des actions correctives si nécessaire : choix du centre de formation, actions de formations internes trop étalées dans le temps, travaux intersessions non réalisés par les bénéfi ciaires, défaut de motivation Vos outils de suivi du parcours : Fiche-outil 3 Tableau des actions individuelles, exemple de l étude de cas «réorganiser sa stratégie de communication» Fiche-outil 5 Tableau de suivi des compétences Ces jalons d évaluation intermédiaires permettent ainsi de suivre : le parcours lui-même, sa cohérence, la pertinence des actions de formation ou de tutorat l acquisition et le développement des compétences du salarié, son rythme d apprentissage, sa charge de travail et l adaptation éventuelle de son poste pendant le déroulement du parcours Ces bilans-étapes sont tout à fait nécessaires lorsque le parcours est d une durée d environ supérieure à 3 mois. Les travaux intersessions / Projets d entreprise Les formations externes et/ou internes peuvent être organisées sous la forme de modules (module niveau 1 semaine 5 et module niveau 2 semaine 7, par exemple). Il est très intéressant de prévoir avec le formateur interne et/ ou l organisme de formation des «travaux intersessions», c est-à-dire, des travaux que le salarié devra réaliser entre les modules de formation. Cela permet au salarié de s approprier les compétences plus effi cacement et d avoir des questions concrètes lors du prochain module de formation. Il est tout à fait conseillé de faire participer le salarié, en parallèle de son parcours, à un projet d entreprise en lien direct avec les compétences qu il développe. Le responsable direct du salarié bénéficiaire du parcours L implication du responsable hiérarchique direct est essentielle tout au long et après le parcours. Il doit accompagner son collaborateur dans le développement de nouvelles compétences voire dans l évolution vers un autre métier. Cette implication consiste en : Une participation du manager dès le début de la démarche ; Une implication dans les bilans-étapes intermédiaires ; Un apport constructif sur le parcours (choix des modules de formation, travail avec les organismes de formation sur l adaptation du programme ) ; Une réelle prise en compte des nouvelles compétences et nouvelles activités dans l organisation du travail quotidien. C est la raison pour laquelle, le chef d entreprise doit régulièrement échanger avec le responsable hiérarchique du salarié (progression du parcours, projets ou activités confi ées au salarié...). 19 Action 5 : Valider, évaluer les acquis du salarié Validation des compétences : Interne à l entreprise : Évaluation des compétences acquises en se basant sur le référentiel emploi-compétences ; Observation lors de mise en situation professionnelle réelle ou situation de travail simulée ; Tests écrits / oraux réalisés par l entreprise ; Entretiens intermédiaires avec le tuteur et/ou le responsable hiérarchique sur les nouvelles compétences acquises. Externe à l entreprise : Validation par une VAE (Validation des Acquis de l Expérience) : Diplômes, Titres Professionnels ; Certifi cation (PCIE Passeport de Compétences Informatique Européen, TOEIC, CQP Certifi cation de Qualifi cation Professionnelle) ; Attestation de compétences. Bon Organisation des actions La répartition de l organisation des actions (formation externe plutôt théorique, tutorat, formation interne, participation à un projet ) dépend de certains facteurs tels que : Le profi l du bénéfi ciaire du parcours : il a besoin de «faire pour comprendre» ou bien il a besoin de «comprendre pour pouvoir faire». La nature des nouvelles compétences à acquérir (plutôt pratique ou plutôt théorique). La nature de l accompagnement tutoral (présence ou non d un tuteur, possibilité de mettre en pratique rapidement les nouvelles compétences ) Un parcours peut être annuel ou pluriannuel. Opcalia met à votre disposition un kit méthodologique sur la VAE : «Valoriser et valider l expérience par la VAE». En savoir + : à savoir les parcours ConstrUIrE NORD-PAS DE CALAIS