Académie de Toulouse Fiche théories du management des organisations 1/11

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1 THÉORIES PROPRES À L ECONOMIE D ENTREPRISE ECOLE AUTEURS IDÉE DE BASE DÉVELOPPEMENT DES PRINCIPES PARTIE DE MANAGEMENT DES ORGA POUVANT UTILISER LES LA PENSÉE CLASSIQUE ECOLE NÉOCLASSIQUE Taylor, Fayol, Weber Sloan, Drucker, Gélinier L'homme est paresseux; il faut le contraindre à travailler. Le principe de base de l'organisation est la rationalité. Prolongement de la théorie classique 1. Taylor et l'ost deux principes de division du travail : - division technique (le travail est découpé en taches simples) - division sociale (séparation des fonctions entre ceux qui conçoivent le travail et ceux qui l'exécutent) Ses règles d'organisation scientifique du travail sont censées optimiser le fonctionnement de l'entreprise dans la mesure où elles permettent de mettre en place l'organisation idéale. 2. Fayol Taylor a voulu rationaliser les activités d'exécution de l'entreprise, Fayol, lui, veut appliquer l'idée de rationalité à toute l'entreprise. Il décrit ainsi les principes généraux d'administration qui fondent la fonction de direction : "administrer c'est prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler» 3. Weber Il analyse le fonctionnement de l'entreprise bureaucratique qui représente pour lui la forme la plus efficace d'organisation du travail. Il présente entre autres les sources de l autorité (traditionnelle c est à dire fondée sur les usages, charismatique fondée sur la personnalité du leader, rationnelle-légale fondée sur des règles formelles). Les auteurs sont des praticiens. Ils partent de constats tirés de l'expérience et en dégagent des règles d'action. Sloan, par exemple, énonce des principes efficaces d'organisation comme la décentralisation des responsabilités. Drucker et Gélinier insistent sur la nécessité d'une vision à long terme de l'entreprise. THÉORIES A mobiliser Première : 4. «Organiser la production et répartir le travail» mais aussi dans le point 5. «Animer et mobiliser les hommes» pour présenter la vision de l école classique des relations subordonnés et supérieurs et critiquer cette vision. Fayol peut aussi être mobilisé dans le 6.2. «La diversité des dirigeants et des styles de direction» et son approche peut être actualisée en revoyant la notion de commander car aujourd hui commander c est être un leader capable de construire et d adapter son autorité aux différentes coalitions d acteurs. De la même façon on peut mobiliser Weber dans le 6.2 pour les sources de l autorité qu on pourra bien sûr actualiser. A mobiliser point 4 et notamment 4.2 «les différentes formes d organisation du travail» 1/11

2 2/11 ECOLE AUTEURS IDÉE DE BASE DÉVELOPPEMENT DES PRINCIPES PARTIE DE MANAGEMENT DES ORGA POUVANT UTILISER LES ECOLE DES RELATIONS HUMAINES Mayo, Maslow, Mac Grégor, Herzberg Se construit en opposition à la pensée classique et à sa vision trop simpliste de la nature humaine. Attention, ils ne remettent en cause la pensée classique que sur la dimension sociale. L'idée principale est la suivante: pour obtenir de bons résultats il faut s'intéresser au salarié en tant que personne 1. Mayo Il faut prendre en compte les besoins de tout individu dans son activité de travail (besoin de relation, de coopération, appartenance à un groupe) 2. Maslow Approfondissement de l'idée; il établit une hiérarchie des besoins humains (la pyramide des besoins) et incite ainsi les dirigeants à les prendre en compte. 3. Mac Grégor Pour lui, il existe deux façons de concevoir l'homme au travail : Théorie X (On pense que l'homme est paresseux et qu'il doit être contraint pour travailler) et Théorie Y (Il n'a pas d'aversion au travail mais ne travaillera que s'il se voit confier des responsabilités). L'entreprise doit donc confier des responsabilités aux salariés et adopter un style participatif de direction 4. Herzberg Il s'oppose totalement à Taylor et il montre que la motivation des individus ne peut s'obtenir qu'en enrichissant le contenu de leurs tâches THÉORIES A mobiliser point 5 : «Animer et mobiliser les hommes» et notamment 5.3 «la rémunération et la motivation» puisque pour l école des RH la satisfaction des besoins est un facteur de motivation. Herzberg peut aussi être mobilisé dans le 4.2 les différentes formes d organisation du travail et notamment son idée d enrichissement des tâches qui peut-être présentée en opposition aux idées de Taylor.

3 3/11 ECOLE AUTEURS IDÉE DE BASE DÉVELOPPEMENT DES PRINCIPES PARTIE DE MANAGEMENT DES ORGA POUVANT UTILISER ANALYSE SYSTÉMIQUE Emery, Trist; Cyert et March LE MOIGNE, MELESE L'entreprise est un système, composé d éléments en interaction et ouvert sur son environnement 1. l'école Socio-technique (Emery et Trist) L'entreprise est un système socio-technique c'est à dire que son efficacité dépend de l'optimisation conjointe des dimensions techniques et sociales. Cette interaction s'établit en fonction de l'environnement. Cette école a fortement influencé le management des entreprises en développant des groupes de travailleurs autonomes et en favorisant l'enrichissement des tâches. 2. L'entreprise système complexe ou approche comportementale (école béhavioriste) Cyert et March) L'entreprise est une organisation complexe avec des motivations multiples. Les auteurs remettent en cause : - a) la rationalité parfaite (Simon, précurseur, préfère une rationalité limitée ou procédurale qui est plus réaliste. Simon part du modèle IMC (intelligence, modélisation et choix)(simon a formulé le processus de décision classique) et le critique en expliquant qu à chaque étape la rationalité des responsables est limitée par des contraintes. Pour lui les décisions sont le résultat d un processus de négociations entre les responsables. Pour lui le décideur s arrêtera à la première solution acceptable et satisfaisante pour tous sans aller jusqu à la décision optimale. Cyert et March parleront ensuite de rationalité adaptative c est à dire que lorsque la première solution échoue le décideur va s adapter en cherchant des solutions au voisinage du problème.); -b) la maximisation du profit comme objectif unique de l'entreprise. Pour ces auteurs l entreprise est une organisation sociale formée de groupes antagonistes ou partenaires, aux intérêts multiples. Ces groupes forment selon les circonstances des "coalitions d acteurs" qui influencent fortement les processus décisionnels. Ils ont tous un intérêt dans leur participation aux processus décisionnels de l entreprise. Pour concilier les intérêts des différentes coalitions d acteurs, l entreprise ne peut afficher son objectif général qu à travers la poursuite de sous objectifs partiels, compatibles avec ceux des coalitions. LES THÉORIES 1. l'école Socio-technique (Emery et Trist) A mobiliser entre autres sur le point 4.1 «l évolution des systèmes de production» avec notamment l enrichissement des tâches 2. L'entreprise système complexe ou approche comportementale (école béhavioriste) Cyert et March) A mobiliser point 6 (Diriger et contrôler l organisation) et notamment Simon dans le 6.1. très intéressant pour comprendre tous les processus de décisions dans les organisations et Cyert et March pour le point 6.3 sur les pouvoirs et contre-pouvoirs

4 4/11 ECOLE AUTEURS IDÉE DE BASE DÉVELOPPEMENT DES PRINCIPES PARTIE DE MANAGEMENT DES ORGA POUVANT UTILISER LES ANALYSE CONTINGENTE DES ORGANISATIONS Lawrence et Lorsch; Woodward; Chandler; Mintzberg. L'entreprise doit s'adapter aux contraintes de ses environnements. Il n'existe pas une bonne organisation («one best way») (en opposition complète avec les classiques) mais des organisations, qui, pour pouvoir être performantes, doivent s'adapter à plusieurs facteurs internes et/ou externes (variant selon les auteurs) : 1. Lawrence et Lorsch : l'environnement détermine la bonne structure ; 2. J.Woodward : la structure est contrainte par la technologie. Pour elle un système technique détermine une structure (attention idée contestée par l école socio-technique). Par exemple la production à l unité détermine une structure décentralisée. THÉORIES L école de la contingence peut-être mobilisée pour le point 2 et notamment le 2.1 sur les entreprises avec l action de l entreprise qui est encadrée par des contraintes internes et externes (Porter (voir sur la fiche stratégie)aussi pourra être mobilisé sur ce point). Elle peut également être mobilisée sur le point 3 du programme de première et notamment 3.1 qui présente les interactions organisation et environnement.

5 5/11 ECOLE AUTEURS IDÉE DE BASE DÉVELOPPEMENT DES PRINCIPES PARTIE DE MANAGEMENT DES ORGA POUVANT UTILISER ANALYSE CONTINGENTE DES ORGANISATIONS SUITE Lawrence et Lorsch; Woodward; Chandler; Mintzberg L'entreprise doit s'adapter aux contraintes de son environnement. 3. Chandler : la stratégie modèle la structure de l'entreprise. Il va s'intéresser à l'évolution des grandes entreprises aux Etats-Unis dans un premier temps, puis en Grande Bretagne et en Allemagne. L'objet de son étude est plus particulièrement l'évolution sur le long terme de la gestion des entreprises dans l'interaction stratégie et structure. La stratégie est à l'origine de l'évolution de la structure. Il donne une grande importance aux capacités organisationnelles des firmes pour expliquer leur performance. Les capacités organisationnelles représentent les installations, le savoir, le travail en équipe que mettent en œuvre les managers, les ingénieurs dans les différentes activités de l'entreprise. Elles déterminent l'avantage concurrentiel de la firme et lui permet de rester compétitive. 4. Mintzberg a cherché à avoir une vision plus synthétique et il affirme que la structure est déterminée par l'âge, la taille, la technique, l'environnement, le pouvoir. Il décrit des configurations d organisations plus performantes dans certains contextes. Mintzberg a aussi travaillé sur les acteurs en présence dans l entreprise. Il identifie deux types d acteurs : la coalition externe (associé, fournisseurs, clients) et la coalition interne (PDG, cadres, salariés ). Il distingue alors 6 répartitions possibles du pouvoir entre les acteurs. Son but est de montrer que l organisation est le résultat de négociations entre les différents groupes qui cherchent à imposer leurs objectifs. Mintzberg a aussi parlé de shareholders qui sont les associés et de stakeholders qui sont de façon générale les partenaires intéressés à l entreprise. Mintzberg a également travaillé sur la décision en présentant le modèle de Paterson (5 phases : information, conseil, choix, autorisation et exécution) LES THÉORIES Enfin elle peut être mobilisée dans le 6.2. la diversité des dirigeants et des styles de direction» car aujourd hui le rôle de la direction va être fonction de différentes variables telles que l environnement. Le rôle et le style de direction sont donc contingentes. On pourra également mobiliser les idées de Woodward dans le 4.1 «les caractéristiques et l évolution des systèmes de production» avec sa présentation des différents systèmes techniques (à l unité, en série et en continu). Chandler pourra être mobilisé dans le point 8. «La démarche stratégique» et notamment sur les interactions structure/ stratégie. On pourra aussi très souvent mobiliser Mintzberg par exemple pour introduire le programme de Première et notamment le point 1 :«de l action collective à l organisation» et notamment tous les aspects d ajustement mutuel, supervision qui permettent de comprendre les mécanismes de coordination dans les organisations. On peut également le mobiliser sur les points 6.2 et 6.3 de Terminale «diversité des dirigeants et contrôle de l organisation» avec sa présentation des coalitions. On peut également le mobiliser dans le point 6.1 «processus de décision»

6 6/11 ECOLE AUTEURS IDÉE DE BASE DÉVELOPPEMENT DES PRINCIPES PARTIE DE MANAGEMENT DES ORGA POUVANT UTILISER LES AUTEURS DIVERS QUI ONT MARQUÉ L'ENTREPRISE 1. Dunning a mis en place le paradigme O.L.I qui donne les différents facteurs explicatifs de l'internationalisation des firmes : O pour ownership advantages : l'internationalisation est motivée par un avantage spécifique de la firme sur les autres firmes de son secteur, L pour localisation advantages : l'internationalisation est liée aux atouts du pays dans lequel la firme s'implante, I pour internalisation advantages : la firme cherche à contrôler les différents stades de son activité pour éviter de faire face à l'incertitude des marchés 4. Lippit et White ont établit une typologie des modes de direction très intéressante. Ils distinguent les modes de direction selon le degré de participation aux décisions des subordonnées. 3 modes sont mis en avant : le mode autocratique (le supérieur décide seul) ; le mode participatif (les subordonnées interviennent à des degrés divers) et le mode anarchique (les subordonnées prennent euxmême les décisions). Pour eux le mode participatif est le plus productif et le plus satisfaisant. THÉORIES Dunning pourra être mobilisé dans le point 8.2 «le choix des modalités d une stratégie» et notamment en ce qui concerne le choix de l internationalisation Lippit et White pourront être mobilisés dans le point 6.2. la diversité des dirigeants et des styles de direction» car leur typologie permet vraiment de présenter les styles de direction. On peut rapprocher : - d'un côté les auteurs classiques, néoclassiques et des relations humaines dans la mesure où ils considèrent l'entreprise comme un système fermé c'est à dire qu'ils ne prennent pas en compte les relations qu'elle entretient avec les différentes composantes de son environnement. L'environnement est considéré comme exogène; - d'un autre côté les approches systémiques (école socio-technique et béhavioristes) et les approches contingentes qui envisagent l'entreprise comme un système ouvert avec un bémol tout de même pour les approches béhavioristes auxquelles on a reproché de ne pas être assez ouvertes sur leur environnement. En sus de ces théories propres à l économie d entreprise on peut également mobiliser certaines théories de l Economie générale et d autres de la sociologie qui paraissent importantes au regard du référentiel.

7 7/11 ECOLE AUTEURS IDÉE DE BASE DÉVELOPPEMENT DES PRINCIPES PARTIE DE MANAGEMENT DES ORGA POUVANT UTILISER THÉORIES DE L'ÉCONOMIE GÉNÉRALE TRAITANT DE L'ENTREPRISE 1. Théories orthodoxes ou approches contractuelles Théorie des droits de propriété (Coase et surtout Demetz et Alchian qui ont prolongé l'analyse.) Théorie de l'agence (Jensen et Meckling (1976) Théorie des coûts de transaction (Coase : 1937; Williamson (1985). THÉORIE DES DROITS DE PROPRIÉTÉ L'objectif de la théorie des droits de propriété est de montrer comment différents types et systèmes de droits de propriété agissent sur le comportement des agents individuels et, par là, sur le fonctionnement et l'efficience du système économique. La théorie dit que tout échange entre agents peut être considéré comme un échange de droits de propriété sur un objet. Un droit de propriété est alors défini comme un droit socialement validé à choisir les usages d'un bien économique. Les agents économiques maximisent leur fonction d'utilité mais l'information n'est jamais parfaite et les coûts de transaction ne sont pas nuls. Les droits de propriété permettent aux individus de savoir à priori ce qu'ils peuvent espérer raisonnablement dans leurs rapports avec les autres membres de la communauté. Ils se matérialisent par des lois, des coutumes et des mœurs qui définissent les usages des actifs. Détenir des droits de propriété c'est avoir l'accord des autres membres de la communauté pour agir d'une certaine manière et attendre de la société qu'elle interdise à autrui d'interférer avec ses propres activités. Ces droits de propriété sont partionnables c'est à dire que plusieurs agents pourront avoir des droits sur les mêmes actifs. Une firme peut alors être considérée comme un ensemble de contrats qui établissent une certaine structure des droits de propriété. Comprendre alors comment sont choisies les formes organisationnelles et notamment pourquoi la firme peut-être préférée au marché ou pourquoi une firme adopte par exemple une structure par action. LES THÉORIES Toutes les théories orthodoxes peuvent être mobilisées pour le point 6.3 «Le contrôle de l organisation» (notamment la théorie de l agence qui permet de comprendre l idée de gouvernance d entreprise) mais aussi le point 1. 1 «les objectifs et contraintes de l action collective» où est abordée la répartition du pouvoir et les mécanismes de coordination. Elles sont également très intéressantes à mobiliser sur le point 5.1 «les différents acteurs et leurs rôles» et notamment la théorie de l agence pour comprendre la relation supérieur subordonné. Williamson peut également être mobilisé sur les stratégies d internationalisation (il les explique par les coûts de transactions)

8 8/11 ECOLE AUTEURS IDÉE DE BASE DÉVELOPPEMENT DES PRINCIPES PARTIE DE MANAGEMENT DES ORGA THÉORIES DE L'ÉCONOMIE GÉNÉRALE TRAITANT DE L'ENTREPRISE SUITE Suite 1. Théories orthodoxes ou approches contractuelles THÉORIE DE L AGENCE Complète la théorie des droits de propriété. On dira qu'une relation d'agence s'est créée entre deux ou plusieurs parties lorsque une de ces deux parties désignée comme l'agent agit soit de la part soit comme représentant de l'autre désignée comme le principal. THÉORIE DES COÛTS DE TRANSACTION Elle va plus loin que la théorie de l'agence ou celle des droits de propriété car elle prend en considération le fait que la rationalité des individus est limitée (on parle aussi de rationalité procédurale), ce qui permet une vision plus réaliste des problèmes de relation entre agents. L'agent reçoit le mandat de réaliser certaines opérations pour le compte du principal. Ce type de relation est observable dans beaucoup de situations économiques telles celles qui lient les responsables hiérarchiques et leurs subordonnés, un investisseur et le gérant d'une SICAV, enfin des actionnaires qui délèguent à leurs dirigeants nonpropriétaires. Or cette relation crée la possibilité de conflits d'intérêts ou conflits d'agence. Il va donc falloir mettre en place des contrôles pour sanctionner des comportements opportunistes mais aussi des incitations pour encourager les agents à être loyaux. Par conséquent la théorie de l agence préconise «la mise au point de contrats bilatéraux destinés à résoudre les nombreux problèmes de coordination se posant entre deux individus (agent et principal)». Mais il faut savoir que ce contrat aura un coût : le coût d'agence Pour Coase (1937) le problème de l'organisation économique devait être posé en termes de comparaisons institutionnelles. Autrement dit, à côté du marché, considéré comme moyen principal de coordination, Coase souligna le fait que les firmes constituaient elles aussi des lieux de coordination, lieux qui étaient d'ailleurs souvent moins coûteux que le marché, puisque chaque échange marchand supposait différentes sortes de coûts de transaction que Coase assimilait à des coûts d'utilisation du marché. Coase considéra les firmes et les marchés comme des solutions alternatives d'organisation économique. En fait, pour lui, la frontière entre les deux institutions pouvait s'établir selon le principe marginaliste : l'entreprise avait d'autant plus de chances de supplanter le marché que le coût de transaction supplémentaire était supérieur au coût marginal résultant d'un accroissement de l'activité au sein de cette entreprise. Dans la continuité de l'analyse de Coase Williamson (1985) essaye alors de montrer comment choisir entre les trois formes d'institutions économiques que sont le marché, le contrat et la hiérarchie. L'auteur va donc essayer d'identifier les facteurs qui seraient susceptibles d'agir sur les coûts de transaction de façon à déterminer la structure de gouvernance (ou l'arrangement institutionnel) la mieux adaptée. POUVANT UTILISER LES THÉORIES

9 ECOLE AUTEURS IDÉE DE BASE DÉVELOPPEMENT DES PRINCIPES PARTIE DE MANAGEMENT DES ORGA 2. Théories hétérodoxes école des conventions (Favereau) école de la régulation (R. Boyer) école évolutionniste (Dosi, Teece, Nelson et Winter ECOLE DES CONVENTIONS Cette théorie s'intéresse aux règles socio-économiques et aux modalités de changement de ces règles. Elle s'oppose au courant contractualiste qui analyse l'entreprise comme une alternative au marché dans la recherche d'une contractualisation optimale. ECOLE DE LA RÉGULATION C'est une théorie de l'économie générale avec une démarche macroéconomique (elle a voulu expliquer la crise des années 70) THÉORIE ÉVOLUTIONNISTE Il s'agit d'une analyse de l'innovation technologique. Cette théorie reprend les postulats de Schumpeter qui s'était donné comme objectif d'expliquer le développement économique par le changement technologique. Attention on peut aussi classer ici les travaux de Prahalad et Hamel sur l apprentissage organisationnel bien qu il s agisse de chercheurs plutôt en économie d entreprise. Une convention est un système d'attentes réciproques sur les compétences et les comportements, conçus comme allant de soi et pour aller de soi ( Favereau). Cest donc un système d'information qui permet à l'individu d'agir parce qu'il connaît les règles du jeu qui définissent l'échange sur le marché ou au sein de l'organisation. La convention permet de coordonner des intérêts contradictoires qui relèvent de logiques opposées, mais qui ont besoin d'être ensembles pour être satisfaits. La convention assure donc la coordination des actions des individus au sein de l'organisation. Les modalités de fixation des règles et leur évolution est au centre de la théorie des conventions. Ces règles sont construites par les individus à l'occasion de leurs échanges. Pour simplifier si on veut retenir quelques éléments : elle considère que ce sont les institutions qui permettent dans un pays l'accumulation. Par exemple pendant les 30 glorieuses les institutions épousaient le modèle fordiste. Pour eux il y a eu ensuite crise car les institutions ont continué à être dédiés à ce modèle qui pourtant n'était plus efficace. L'entreprise fait partie de ces institutions. L'objet s'analyse est la firme. Les théoriciens essaient de comprendre réellement ce qui se passe à l'intérieur d'une firme, comment elle évolue, comment et à quoi elle réagit, comment ces réactions ont un impact sur le processus d'évolution de la technologie lui-même. En fait, les évolutionnistes tentent réellement de comprendre les incitations et contraintes que subit une firme. En ce sens, les concepts majeurs de routine, d'apprentissage, de compétences, de "search" (exploration permanente d'opportunités technologiques) et de sélection donnent un schéma explicatif du changement technologique. Apprentissage organisationnel : Chaque salarié de l entreprise est considéré comme source potentielle de créativité et d innovation. Il faut alors mobiliser l intelligence collective des ressources humaines en favorisant les comportements novateurs et l esprit d initiative. Il s agit pour l entreprise d apprendre à apprendre. POUVANT UTILISER LES THÉORIES Les théories hétérodoxes sont plus compliquées et donc plus difficilement mobilisables avec les élèves. Par contre elles présentent l avantage de parler d institutions et non pas seulement d entreprise et peuvent alors peut-être être mobilisés pour les associations et administrations. A Voir. Petit bémol pour l école évolutionniste facilement mobilisable point 7. la démarche stratégique mais aussi pour l apprentissage organisationnel à mobiliser absolument point 5. sur le management des hommes 9/11

10 ECOLE AUTEURS IDÉE DE BASE DÉVELOPPEMENT DES PRINCIPES PARTIE DE MANAGEMENT DES ORGA POUVANT UTILISER THÉORIES DE LA SOCIOLOGIE TRAITANT DE L'ENTREPRISE la sociologie des organisations (Crozier, Friedberg) TRAITE DES RELATIONS DE POUVOIR AU SEIN DES ORGANISATIONS ET DU RÔLE DE L ACTEUR En 1971 M. Crozier étudie les dysfonctionnements des organisations bureaucratiques et les interprète comme le résultat des relations de pouvoir au sein de ces organisations. Pour lui, la bureaucratie est une organisation qui n'arrive pas à éliminer ses dysfonctions et dans laquelle les relations informelles ont autant d'importance que les règles formelles. Plus tard, en 1977, dans l'acteur et le système qu'il écrit en collaboration avec E. Friedberg il souligne le rôle de l'acteur. Il développe la théorie de la stratégie de l'acteur. L'acteur est situé dans un système d'action concret c'est à dire dans un ensemble humain structuré qui détermine des règles stables et des mécanismes de coordination mais dont la structure est maintenue par une régulation fondés sur les jeux des acteurs qui poursuivent des buts qui leur sont propres ( les relations ainsi décrites à travers les jeux d'acteurs ne sont pas prévus par l'organisation formelle). Le pouvoir des acteurs au sein de l'organisation est lié à l'existence de zones d'incertitudes qui confèrent à l'individu une autonomie. L'apport de Crozier et Friedberg est aussi une critique des différents courants théoriques qui analysent les structures organisationnelles et leurs déterminants. La théorie de la stratégie de l'acteur est aujourd'hui largement reprise et développée par de nombreux sociologues. Sainsaulieu (voir aussi les travaux sur les «mondes») étudie par exemple les nouveaux acteurs et la redistribution du pouvoir dans les entreprises. De nouvelles formes de pouvoir apparaissent qui sont issues des changements organisationnels et de l'évolution des compétences. Pour lui le pouvoir des anciens acteurs comme les ouvriers, les experts, les acteurs de contrôle disparaissent au profit des acteurs comme l acteur émergent ou l acteur de l interface. LES THÉORIES Approche très importante à mobiliser tout au long du programme mais particulièrement point 1.1 avec la répartition du pouvoir ; point 5. avec la présentation des acteurs et leur rôle et point 6. avec le pouvoir. Pour Sainsaulieu, à mobiliser dans le 5.2 «la recherche de compétences» car son approche explique pourquoi on est passé d un modèle de gestion prévisionnelle de l emploi à un modèle de gestion anticipée de l emploi et des compétences ou la compétence est au centre de la stratégie de l entreprise. 10/11

11 11/11 En sus de ces différentes écoles de pensées voici des termes clés en vrac du management aujourd hui ; j entend par là des termes, des notions qui sont présentes dans beaucoup d ouvrages du management et qu il est bon de connaître pour maîtriser complètement la matière. Attention, certains concepts ne sont pas réellement issus de la recherche scientifique mais plutôt de cabinets de consultants. Il est de toute façon intéressant de les connaître et de les présenter aux élèves, en les critiquant peut-être. Notion Principes de base Développement et Intérêt par rapport au référentiel Reengineering Notion développée par Hammer et Champi Repenser d une manière radicale et fondamentale l organisation des processus de gestion pour aboutir à des améliorations considérables dans les mesures de performance que sont les coûts, la qualité, le service et la rapidité» On part de l analyse de l existant en mettant à plat les processus existants pour identifier la création de valeur effective de chaque service de l organisation. On va donc repérer les processus clés c est à dire ceux qui apportent une compétence distinctive. On reconfigurera ces processus ; les autres seront externalisés ou éliminés. Conséquences : Downsizing (voir plus bas), externalisation de certaines unités qui restent tout de même liées à l organisation par un réseau complexe ; delayering (voir plus bas), empowerment (voir plus bas) Très intéressant sur tout point du Management des organisations Downsizing Cela correspond à la diminution massive du personnel. Cela signifie aussi la diminution de chaque entité au sein de l organisation. Delayering Réduction du nombre de niveaux hiérarchiques entre le sommet Consiste à préférer les structures plates et transversales comme les structures Empowerment Gouvernance d entreprise ou «Corporate Governance» Création de valeur Le réseau stratégique et le centre opérationnel. La parcellisation des tâches est abandonnée au profit d un enrichissement du travail et d un fonctionnement en équipes restreintes centrées sur un projet ou un processus. Le gouvernement d entreprise est composé de deux acteurs : les dirigeants et les actionnaires (cf. Charreaux ). Voir fiche de la stratégie et notamment Porter. Les entreprises préfèrent aujourd hui des pratiques d alliance et de partenariat pour se recentrer sur leurs métiers de base. Elles adoptent alors une structure réseau caractérisé par des pôles qui sont les nœuds du réseau et des connexions qui relient les pôles entre eux. par projet et en réseau. Partage du pouvoir par la responsabilisation de l ensemble des salariés. Les étapes : suppression des niveaux hiérarchiques, redéploiement des cadres, formation du personnel, mise en place d un système de régulation pour permettre d aller vers des activités créatrices de valeur. Très intéressant pour point 5. Mobiliser les hommes car revoir la place des salariés dans l entreprise. Très intéressant aussi à mobiliser sur point 6 sur le pouvoir. La théorie de l agence aide à comprendre la gouvernance. Les dirigeants sont les agents. Ils ont du pouvoir (par exemple autorité légale ou informations asymétriques que n ont pas les actionnaires). Les actionnaires sont le principal (ils ont du pouvoir car ils ont aussi une autorité légale). Ils veulent minimiser les coûts d agence en repérant tous les moyens de contrôle, d incitation qui vont obliger les actionnaires à agir dans leur intérêt. A mobiliser 6.3 A mobiliser sur tout point du management des organisations la notion de réseau étant partout présente.