Reprendre une entreprise: une stratégie avant des chiffres

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2 Reprendre une entreprise: une stratégie avant des chiffres

3 Sommaire 1. Etre prêt pour l aventure 2. Créer ou reprendre? 3. Identifier la cible 4. Structurer votre projet d entreprise 5. Planifier votre démarche 6. Négocier : quels enjeux? 7. Réussir votre financement 8. Maitriser les risques 9. Franchir le cap des 3 ans

4 1. ÊTRE PRÊT POUR L AVENTURE

5 1. Etre prêt pour l aventure C est avant tout une dimension psychologique et une question de personnalité La force du repreneur(psychologique et physique) Avez-vous«confiance en vous»? suffisamment? Avez-vouslacapacitéderebondirfaceàdeséchecs? Être capable de capitaliser sur ses échecs pour mieux avancer? Vous connaissez vous bien? Etes vous conscient de vos forcesetpointsàaméliorer? Votre santé est elle compatible avec les exigences du projet?

6 1. Etre prêt pour l aventure Les qualités de l entrepreneur : Vous mettez vous des objectifs réalistes et atteignables, mais néanmoins raisonnablement ambitieux? Etes vous un dirigeant dans l âme, avez-vous la capacité à être décideur? quelles sont vos capacités? Technique, commerciale, d innovation (= créativité), gestion? Votre marché évolue: soyez en veille perpétuelle! Pensez à déléguer ou vous entourer? C est aussi vérifier si son environnement est favorable: Avez-vous un soutien familial ou amical (moral, pratique, financier)? L environnement économique du secteur d activité, le secteur géographique, le dynamisme du marché

7 2. CRÉER OU REPRENDRE?

8 2. Créer ou reprendre? La création d entreprise concrétise un projet que l on mature depuis longtemps avec bien souvent un budget plus modeste que la reprise d entreprise. C est aussi partir de zéro et faire face aux démarches administratives du créateur d entreprise. La reprise d entreprise c est partir d un acquis et d un historique dans l idée de les faire évoluer. C est avoir une idée plus claire des objectifs de chiffre d affaires à atteindre. le profil de l entrepreneur déterminera le choix des projets que l on soit en création ou en reprise, il est nécessaire de structurer sa démarche

9 2. Créer ou reprendre? idée originale intégration du projet dans le temps analyse du projet (contraintes, réglementations, marché, environnement, etc) profil de l entrepreneur budget disponible projet personnel créer ou reprendre opportunité

10 3. IDENTIFIER LA CIBLE

11 3. Identifier la cible L absence d identification précise d une cible conduit immanquablement à un échec. Lescritèresdechoix: - L activité - La localisation - Les potentialités de croissance - Lataille - Leprix - Les modalités de reprise (achat de fonds de commerce, acquisition des parts d une société, acquisition d une société saine ou en difficulté) Vérifier l adéquation entre la cible recherchée et les capacités du repreneur(techniques, humaines, financières )

12 3. Identifier la cible La prospection: - Faire jouer ses relations familiales, amicales, professionnelles - Rencontrer les intermédiaires du marché de la reprise et de la création (Chambre de commerce et de l Industrie, Chambres des métiers, Intermédiaires dans la vente des fonds de commerce, réseaux de la création et de la reprise d entreprise, cabinets de conseil en fusion/acquisition, banques d affaires, avocats, experts comptables ) - Consulter les bourses d opportunité et les sites internet spécialisés - Approcher directement les cédants potentiels Phase plus ou moins longue en fonction de la cible recherchée

13 4. STRUCTURER VOTRE PROJET

14 4. Structurer votre projet 1-connaîtresonprofil 2 définirlebusinessmodelquicréedelavaleur SDE NANTES CCB 14

15 5. PLANIFIER VOTRE DÉMARCHE

16 5. Planifier votre démarche Une bonne préparation = la clé d une acquisition(ou création) réussie: Bilan patrimonial; Adéquation profil/ projet; Choix des conseils expert-comptable, avocat-conseil et éventuellement cabinet de fusion-acquisition(fusaq); Première étude de faisabilité : adéquation valorisation cédant financementmontage juridique et fiscal Timing des opérations: Analyse et diagnostic opérationnel de la cible par le repreneur accompagné notamment du cabinet fusaq et de sachants; Evaluation de la cible par l expert comptable : selon différentes méthodes pertinentes par rapport au métier et à la taille de l entreprise tenant compte du patrimoine et de la rentabilité passée et de la rentabilité future; Les premiers pourparlers : questions au cédant, confidentialité, diagnostic approfondi, exclusivité, calendrier

17 5. Planifier votre démarche La lettre d intention précisant le prix + éventuel complément, le calendrier, le mode de paiement, la durée, les agréments, les garanties la négociation : accompagnement des conseils dans le processus de négociation, préparation des scénarii de négociation, évaluation de l intérêt du cédant, gestion des crises, La préparation du dossier du business plan(voir détail point 6) La promesse: formalisation de l accord de principe

18 5. Planifier votre démarche L audit d acquisition: comptable social juridique La recherche du financement et des garanties (voir détail point 7) La finalisation : montage juridique et fiscal, négociation et rédaction du protocole, garanties de passif, collaboration future avec le cédant

19 6. NÉGOCIER QUELS ENJEUX?

20 6. Négocier quels enjeux? Le Vendeur La Banque

21 6. Négocier quels enjeux? Le Local Professionnel Vérification de tous les contrats

22 7. RÉUSSIR VOTRE FINANCEMENT

23 7. Réussir votre financement Nécessité d un business plan(bp) cohérent: hypothèses de produits et de charges réalistes (et non pessimistes) avec appui de ratios sectoriels apportdecashlogique structure(s) juridique(s) adaptée(s) avec création éventuelle d une holding compte d exploitation + plan de financement& BFR + budget trésorerie les chiffres (capacité d autofinancement) doivent démontrer un remboursement aisé du capital des emprunts Timing suffisamment long entre le choix du ou des partenaire(s) bancaire(s) etledéblocagedesfonds: Cibler au moins 6 partenaires bancaires potentiels en tenant déjà compte au préalable de leur domaine d intervention : taille d entreprise niveau de délégation domaine d activité connue ou spécialisée (aide de votre expertcomptable ou d un courtier en banque)

24 7. Réussir votre financement Nepassefocalisersurleseultauxd intérêtdesprêtsbancaires Tenir compte du bon feeling avec votre éventuel interlocuteur bancaire : élément essentiel du choix LE PRÊT BANCAIRE LUI-MEME Sur des prêts de durée courte, incidence chiffrée parfois très faible d une baisse du taux d intérêt Bien choisir la durée de l emprunt et des possibilités contractuelles d allongement, temporisation ou réduction de la durée de remboursement Bien noter les pénalités de remboursement anticipé Choixduprêtàtauxfixe,variableouintermédiaire variable«capé»

25 7. Réussir votre financement LES ELEMENTS ANNEXES AUX PRETS BANCAIRES Nepasnégligerlecoûtdel assurancesurleprêt(quipeut«rattraper»un taux d intérêt attractif) : intérêt d une assurance externe pour les sujets à risque faible (moins de 40 ans non fumeurs - ) difficulté d assurance pour les sujets ayant eu une pathologie grave ou chronique surtout ne pas mentir sur les questionnaires de santé La garantie qui vise à protéger le banquier (mais aussi à vérifier la croyance du futur dirigeant dans son projet): souvent caution du dirigeant oudesafamille Attention au coût de la garantie externe type OSEO trop aisément demandée par le partenaire bancaire (ou sociétés de caution mutuelle notamment dans les banques mutualistes

26 7. Réussir votre financement PRENDRE EN BANCAIRE COMPTE L ENSEMBLE DE LA DIMENSION Montant des autorisations de découvert Les frais de mouvement et fonctionnement des comptes bancaires (frais de tenue de compte, commissions de mouvement, frais d intervention, frais d escompte ) Le taux de frais des cartes bleues et les locations de TPE pour les commerçants Pour les sociétés importatrices et exportatrices : nécessité d un partenaire bancaire spécialisé cas difficiles des petites sociétés exportatrices

27 8. MAITRISER LES RISQUES

28 8. Maitriser les risques Les études préalables: définir les forces et les faiblesses et des menaces et des opportunités - Diagnostic du secteur d activité (évolution du marché, concurrence, dépendance vis-à-vis des tiers, - Diagnostic général de l entreprise o o o o o Diagnostic de la production et des moyens d exploitation Diagnostic commercial et marketing Diagnostic social Diagnostic administratif et financier Diagnostic qualité, sécurité, environnement - Audits préalables(audit commercial, financier, juridique, réglementaire ) - Validations indispensables (dépendance de l activité envers le cédant avec un accompagnement par le cédant si nécessaire, reprise de l ensemble des actifs stratégiques nécessaires à l exploitation, conservation des hommes clés de l entreprise après la cession, cohérence du prix avec les approches de valorisation) Le temps et le coût sont souvent des freins mais cette réduction des risques évite les mauvaises surprises. Des professionnels (experts comptables, avocats, notaires) doivent participer à ces diagnostics.

29 8. Maitriser les risques L évaluation de l entreprise et la détermination des besoins futurs - Faire évaluer l entreprise par un professionnel compétent et indépendant : différentes méthodes d évaluation existent et sont fondés sur des visions différentes de l entreprise (vision patrimoniale, vision sur la rentabilité passée et/ou future ) - Ne pas négliger les coûts liés à l acquisition (droits d enregistrement, frais d audit, frais de constitution ) - Déterminer les besoins futurs: o Investissements de mise à niveau de l outil de travail o Investissements de développement o Besoin en fonds de roulement complémentaire o Capacité à rembourser les emprunts existants o Prise en compte du remboursement du crédit de reprise Les partenaires du repreneur seront attentifs à la construction d un plan de financement global crédible.

30 9. FRANCHIR LE CAP DES 3 ANS

31 9. Franchir le cap des 3 ans Pour assurer l avenir, il faut: avoir un bon prévisionnel d exploitation: diriger c est prévoir: avoir un suivi d exploitation efficace mise en place d un tableau bord gérer sa croissance: est un enjeu fondamental En résumé, il faut des politiques internes et externes cohérentes: définition du terme «politique» : notion d organisations, de cohérence (entre les services, ) communication(soigner son image, répondre vite, faire de la qualité, avoir un plan de communication, identité visuelle, etc), management: paternaliste, participatif, etc «proactivité» = veille permanente sur le marché (= être à l écoute de toutes les évolutions pour mieux les anticiper), proposer des solutions au marché avant les autres,

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