Chiffres clés Effectifs fin d année : + 6 % Chiffre d affaires : + 19 % Résultat d exploitation : % Cashflow d exploitation : + 31 %

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1 La référence dans la valorisation des données et leur transformation en performance Rapport annuel 2004

2 Chiffres clés 2004 Chiffre d affaires : + 19 % Effectifs fin d année : + 6 % (en millions d euros) 22,8 27, Résultat d exploitation : % 1000 (en milliers d euros) Résultat net (en milliers d euros) Cashflow d exploitation : + 31 % 1200 (en milliers d euros) Dettes financières / capitaux propres : - 47 % 4,5 4,2 % 4 3,5 3 2,5 2,2 % 2 1,5 1 0, Cours de bourse : + 37 % Rentabilité des capitaux investis (en euros) 6,79 4,95 31/12/03 31/12/04 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 3,39 4, RAPPORT ANNUEL SOFT COMPUTING 2004

3 Sommaire L entreprise Le mot des dirigeants Historique et faits marquants de l exercice Mission Soft Computing au service des banques et des établissements financiers Marché et concurrence Soft Computing au service de l assurance Stratégie Stratégie Soft Computing au service des télécoms et des FAI Objectifs financiers Soft Computing au service de la Distribution Objectifs internes Soft Computing au service de la VPC Objectifs compétences Soft Computing au service du e-commerce Les métiers Des métiers Soft Computing au service du transport, du tourisme et de la logistique Des métiers : le conseil Étude de cas Club Internet Des métiers : la technologie Étude de cas Meeschaert Des métiers : l externalisation Étude de cas Orcanta Des offres Soft Computing au service des médias Des solutions Soft Computing au service du luxe Les partenaires Des partenaires Soft Computing au service de l industrie automobile Des hommes et des femmes Soft Computing au service de la santé Les chiffres Le Gouvernement d entreprise Soft Computing au service des producteurs de biens d équipements Finance : croissance Finance : rentabilité Finance : solidité Bilan et compte de résultat La bourse RAPPORT ANNUEL SOFT COMPUTING

4 LE MOT DES DIRIGEANTS «La stratégie de positionnement différencié d expertise, créatrice de valeur pour nos clients et nos collaborateurs nous a permis une croissance de 19 % du Chiffre d Affaires. La capitalisation de nos savoir-faire, la formalisation de nos processus, l amélioration de l efficacité commerciale et le développement de notre marque nous ont permis de multiplier par quatre le résultat d exploitation. Ces éléments se sont traduits par une croissance de notre cours de bourse de 56 %, rendement compris» +19 % Croissance annuel du C.A. 4 RAPPORT ANNUEL SOFT COMPUTING 2004

5 LE MOT DES DIRIGEANTS Le mot des dirigeants Redressement confirmé : croissance de 19 % du Chiffre d Affaires, rentabilité multipliée par 4 Sortir renforcé de trois ans de conjoncture hostile : nous sortons d une période marquée par une adversité de l environnement économique sans précédent. Soft Computing a su sortir indemne de cette période de récession grâce à une tactique centrée sur la maîtrise des coûts et une gestion très serrée de l opérationnel. Cette attitude du «dos rond» nous a permis de passer la crise mieux que la plupart de nos concurrents. En 2004, nous avons repris l offensive sur trois fronts : l amélioration de la performance immédiate de l entreprise, des investissements afin d assurer la croissance à court terme et enfin la formalisation d un plan stratégique qui balise notre développement à moyen terme. Améliorer la performance immédiate de l entreprise : l année 2004 a été marquée par une amélioration progressive du contexte économique dont nous avons su profiter ; la croissance du Chiffre d Affaires ressort à 19 % sur un marché dont la croissance estimée est de l ordre de 4 %. Le résultat d exploitation a été multiplié par plus de quatre et s affiche à plus de 3 % du Chiffre d Affaires. La structure financière s est encore renforcée avec des cashflows d exploitation de l ordre de 1 million d euros, une trésorerie pléthorique de 4,7 millions d euros et une dette symbolique d environ 0,2 million d euros. Cette amélioration de la performance s est traduite dans le cours de l action Soft Computing qui s est apprécié de 56 % en 2004, rendement compris. Investir dans des relais de croissance à court terme : en parallèle, nous avons lancé des investissements qui constituent autant de relais de croissance pour les années à venir ; nous avons intégré et développé avec succès l activité «études marketing et enquêtes client» rachetée fin 2003 à Atos. Nous avons concrétisé l élargissement de notre offre à de nouvelles fonctions de nos clients en réalisant plus de 5 % de notre Chiffre d Affaires 2004 sur des fonctions autres que le marketing, les ventes et le service client. Nous avons posé au second semestre les bases d un nouveau service de recherche opérationnelle et d optimisation qui devrait contribuer pour 2 à 3 points dans la croissance Enfin, nous ouvrons début 2005 deux nouveaux départements. Le premier dénommé «Marketing Factory TM» nous permettra de proposer à nos clients la prise en charge complète de l aspect logistique de leurs opérations marketing en amont et en aval de la gestion de leurs bases de données. Le second, Business Activity Monitoring, développera auprès de nos clients des solutions de supervision automatisée du déroulement de leurs processus. Planifier une stratégie de création de valeur pour le moyen terme : nous avons saisi l opportunité des prémisses de la reprise pour réinsuffler une nouvelle dynamique dans le cadre d un projet d entreprise ambitieux. Nous avons ainsi mis à profit 2004 pour bâtir un plan stratégique ambitieux qui formalise la stratégie, cadre les développements futurs, précise les points d étape et fixe le cap pour les 4 prochaines années. Il traduit par des mots une vision, des croyances, des objectifs, des valeurs et une mission pour fournir une orientation à tout notre personnel et un référentiel pour la prise de décision, tout en laissant un espace de liberté suffisant, pour pouvoir saisir des opportunités qui pourraient se présenter. Créer de la valeur aujourd hui et demain : fort de ce plan stratégique et des investissements réalisés en 2004, nous sommes confiants dans notre capacité à développer une croissance supérieure à celle de notre marché et à améliorer progressivement notre rentabilité afin de créer de la valeur pour nos actionnaires, nos clients et nos salariés que nous tenons à remercier ici pour leur confiance. Eric Fischmeister Président Gilles Venturi Directeur Général RAPPORT ANNUEL SOFT COMPUTING

6 HISTORIQUE ET FAITS MARQUANTS DE L EXERCICE Historique Positionnement horizontal sur les systèmes d aide à la décision Application verticale au dom d un savoir-faire unique en tr données en connaissance et Faits marquants de l exercice 2004 Trimestre 1 Trimestre 2 Optimiser la gestion de la relation client lors de la commande Améliorer la gestion des risques Personnaliser la relation client Optimiser les tournées et les tarifs Intégration de Statilogie, activité «Etudes Marketing et Enquêtes client» rachetée en décembre 2003 à Atos Origin 20 ans Vingtième anniversaire de Soft Computing Lancement d une activité d optimisation et de recherche opérationnelle appliquée Signature d un bail d extension des locaux 6 RAPPORT ANNUEL SOFT COMPUTING 2004

7 HISTORIQUE ET FAITS MARQUANTS DE L EXERCICE > ine de la relation client ansformation de la en actions Elargissement du savoir-faire «data into results» à de nouvelles fonctions de l entreprise Trimestre 3 Trimestre 4 Optimiser le rapport qualité prix du service client Analyser la satisfaction des clients en France et en Europe Personnaliser le marketing relationnel Optimiser les investissements commerciaux Industrialisation d une offre de services à destination des laboratoires pharmaceutiques Parution de l ouvrage «la Gestion de la Relation Client» Lancement d une activité de gestion du fulfillment «Dividende exceptionnel» d un euro par action 20 ans Depuis la création de Soft Computing RAPPORT ANNUEL SOFT COMPUTING

8 MISSION Data into results S imposer comme la référence dans la valorisation des données et leur transformation en performances Nous évoluons dans un monde qui se dématérialise un peu plus chaque jour ; en corollaire, la quantité de données exploitables croît de manière exponentielle. Face à ce constat, nous sommes convaincus que l avenir appartiendra aux organisations qui sauront s adapter pour exploiter ces énormes masses d informations afin d améliorer la performance de leurs décisions et de leurs actions. Informations C est dans le cadre de cette vision que nous avons défini une stratégie industrielle de développement en nous positionnant comme les spécialistes du conseil et des services en transformation de l information en performance. Notre territoire d intervention couvre l ensemble des problématiques d amélioration de la performance dont la solution passe par la collecte et la structuration de données, la transformation de ces données en connaissances, l utilisation de ces connaissances pour étayer des plans d actions, puis la mise en place et le déploiement de processus et de systèmes pour supporter ces actions. Mesure Exécution Déploiement CONSEIL EXTERNALISATION TECHNOLOGIE Connaissance Systèmes & processus Actions Nous appliquons cette maîtrise de la transformation de l information en performance à l optimisation des fonctions suivantes de l entreprise : marketing client, marketing produit, ventes, service clients, processus de production et d approvisionnement. «L avenir appartiendra aux organisations qui sauront transformer efficacement l information en connaissance et en actions» + 20,5 % Croissance annuelle du volume des données stockées par les entreprises 8 RAPPORT ANNUEL SOFT COMPUTING 2004

9 SOFT COMPUTING AU SERVICE DES BANQUES ET DES ÉTABLISSEMENTS FINANCIERS Banques et établissements financiers Les banques et les établissements financiers sont soumis à une concurrence exacerbée où la transformation des informations clients en connaissance et en actions est primordiale pour conquérir et fidéliser les clients. La banque et les métiers de la finance constituent pour Soft Computing un marché historique ; ils ont, en effet, dès le début des années 90 été les premiers à disposer de véritables bases de données clients et d informations détaillées sur leurs comportements. Notre expertise couvre tous les métiers de la banque : banques de détail, banques d investissement, sociétés de gestion d actifs, marchés de capitaux, établissements de crédit et banques privées, Nous intervenons sur toute la chaîne de valeur et des métiers ; en accompagnateur du marketing stratégique (segmentation, customer value, personnalisation de la relation, ), en acteur du marketing opérationnel (campagnes, ciblage, ), en pilote de la distribution multicanal mais aussi en partenaire technique et technologique dans la conception et la réalisation de solutions technologiques de connaissance et de relation client. Notre proposition de valeur pour les banques se traduit concrètement par : la réalisation d entrepôts de données selon un modèle spécifique DWReady, l enrichissement des données «utiles» par l apport externe de contenu (adresse, téléphone, Siren, ), l étude des données statistiques et comportementales du client pour déterminer les axes de la valeur client : segment, appétence, risque, potentiel, la réalisation d enquêtes pour valider, sur le terrain, les comportements spécifiques, l attrition, la multi-bancarisation ou la satisfaction, la définition et l optimisation des processus de contact, coordonnées à la gestion / utilisation des médias préférés du client : scénarii de contacts callcenter ou entretien commercial défini en fonction des points d intérêt du client, de son segment, son appétence, ses dernières utilisations Internet et multimédia, suite à l analyse des logs, des pages parcourues, du temps de connexion, des données spécifiques associées à des simulations, l implémentation des campagnes marketing et des circuits de ventes directes et leur déploiement à un niveau national, l optimisation des portefeuilles, des contacts et l organisation des forces et capacités de ventes au regard de segments et de potentiel clients évalués et différenciés, la maîtrise des risques de défaillance, la mise en conformité «Bâle II» et la refonte des processus d octroi et de suivi des risques de crédit individuels. Quelques exemples de mission Caisse d Epargne Financement : réalisation d un entrepôt de données pour la connaissance client, «Bâle II» et la gestion du risque. Ecureuil Gestion : réalisation de l entrepôt de données client et segmentation de la clientèle. CCF : conception et réalisation d un datawarehouse client permettant d alimenter des datamarts de marketing opérationnel. Crédit Agricole : conception et mise en œuvre d un datawarehouse risque et pilotage. ING Belgium : système de gestion du risque «Bâle II» pour les particuliers et les professionnels. La Poste : réalisation d une enquête terrain permettant de valider la segmentation des clients. Meeschaert : conseil et mise en place d un outil d automatisation des forces de ventes. UBP : réalisation d un datawarehouse client et d un système d aide à la décision pour l octroi et le suivi des risques entreprises. Un grand établissement financier : création et construction d un datamart marketing intégrant des scores de potentiels, d attrition et d appétence couplés à un outil de gestion de campagnes (laboratoire datamining). Extrait de références Banque de France, BDPME, BICS, BNP PARIBAS, BRED, Caisse des dépôts, Caisse d Epargne, CCF, CEFI, Cofinoga, Cofidis, Comdirect, Crédit Agricole, Crédit Lyonnais, Crédit du Nord, Crédit Mutuel, CRIF, Dexia, Ecureuil Gestion, Finaref, Fortis, Franfinance, GECA, Gestitres, Groupement Carte Bleue, ING, ING Belgium, JP Morgan, La Poste, Lloyd s, Meeschaert, Oddo Pinatton, Sofinco, Sodelem, Record Bank, Selftrade, Société Générale, Sogecap, Trading et Compensation, UBP. RAPPORT ANNUEL SOFT COMPUTING

10 MARCHÉ ET CONCURRENCE Marché et concurrence Un marché de grands comptes Notre principale cible est l ensemble des grandes entreprises et des grands groupes à réseau ayant des centres de décision en France. Bien que le seuil puisse varier sensiblement d un secteur d activité à l autre, nous définissons grossièrement notre marché comme l ensemble des entreprises réalisant plus d un milliard et demi d euros de Chiffre d Affaires. Ainsi, Soft Computing réalise près de 40 % de son Chiffre d Affaires avec des entreprises du CAC 40. Nous comptons, en 2004, 140 clients, en légère hausse par rapport à 2003 grâce à l augmentation de la part des services opérationnels dans notre activité. Parmi ceux-ci, le premier client pèse pour 9 % dans notre CA et les 5 premiers pour 33 %, ce qui correspond à une lègère déconcentration par rapport à % 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Des expertises sectorielles marquées : sur ce marché des grands comptes, nous avons développé des expertises sectorielles autour des marchés suivants : banque, assurances, e-commerce, luxe, médias, santé, automobile, opérateurs télécoms et fournisseurs d accès internet, transport, tourisme et logistique, distribution, VPC et utilities. La banque représente 51 % de notre activité et les télécommunications arrivent en seconde 0% % 9 % Premier client Banque et assurance Part du C.A. en % 33 % 5 premiers clients 56 % 52 % 10 premiers clients Répartition sectorielle du C.A. en 2004 Tourisme et transport Industrie Services 73 % 71 % 20 premiers clients Distribution et VPC position avec 20 % de notre Chiffre d Affaires. Les autres secteurs les plus significatifs sont l assurance, la distribution (e-commerce, distribution spécialisée, grande distribution et VPC), les transports, le tourisme et la logistique, les médias, le luxe, l automobile, la santé et les producteurs de biens d équipement. Une concurrence protéiforme : la plupart des entreprises de services choisissent un positionnement horizontal centré sur des lignes de compétences. Soft Computing a opté pour sa part pour un positionnement vertical, relativement unique, de multi- spécialistes intégrés, en privilégiant ainsi la réponse à une problématique client plutôt qu à une problématique de gestion interne dans ses choix d organisation et de développement. Ce parti pris fort a de nombreuses implications internes (par exemple sur le modèle de vente ou sur la comptabilité analytique) mais aussi externes : elle nous confronte à une concurrence d acteurs horizontaux qui viennent chacun nous attaquer sur une partie de notre positionnement. Chacune de ces catégories d acteurs a des forces propres face auxquelles nous devons développer des différenciateurs stratégiques spécifiques. Un acteur national de référence : notre stratégie à 2 ans reste concentrée sur une implantation nationale. Néanmoins, nos offres spécifiques à l international et le haut niveau d expertise que nous proposons à nos clients les incitent à nous intégrer dans certains de leurs projets internationaux ou à nous confier des missions analogues à celles que nous réalisons pour leur compte, auprès de leurs filiales ou de sociétés sœurs. Ainsi, la part de notre Chiffre d Affaires 2004 à l international ressort à 10 %, stable par rapport à Répartition géographique du C.A. en 2004 International 140 Télécom France Nombre de clients en RAPPORT ANNUEL SOFT COMPUTING 2004

11 SOFT COMPUTING AU SERVICE DE L ASSURANCE Assurance Les attentes des clients en matière d assurances sont de plus en plus sophistiquées tandis que le régulateur ouvre de nouvelles possibilités aux responsables de la conception des offres. Pour se différencier, les assureurs doivent donc constamment innover dans leurs offres et dans leur segmentation client, d autant plus que les banques et les distributeurs viennent proposer des solutions alternatives à leurs clients. Soft Computing accompagne, depuis près de 10 ans, les grands acteurs de l assurance dans tous les secteurs de leur activité pour développer et outiller leur stratégie de «Connaissances Clients» avec un objectif constant d amélioration de l efficacité et de la rentabilité de l action commerciale. Soft Computing adapte sa démarche aux savoir-faire et pratiques des différents modes de distribution (direct, salarié, agents, ) pour apporter les éléments de valeur ajoutée de sa stratégie «data into results» qui se traduisent par : une maîtrise plus fine du risque de départ (attrition) : la sur-sollicitation des clients par les concurrents nécessite de mettre en place ou d optimiser les processus et les outils permettant l anticipation et le suivi du risque (scores, datamining, bases de règles, ), une segmentation opérationnelle : la réalisation de typologies et de scores permet d optimiser l allocation des portefeuilles par conseiller et l orientation de la pression commerciale en fonction du potentiel client, un marketing «relationnel» : le renforcement de la relation durable et rentable, centrée sur les atouts forts de l assureur (son cœur de métier, son réseau,...) passe par l identification et l action des leviers appropriés du marketing différencié, un pilotage orienté sur le «potentiel» de chaque client : la mise en œuvre de tableaux de bord visant à faciliter l identification des marges de progression de l activité commerciale ; un système de pilotage «Client», accessible par le réseau, favorisant le partage des «best practices» et pouvant être rapidement «adopté» par le réseau. une détection automatisée de la fraude : l évolution des méthodes statistiques et des bases de règles permet de généraliser et de diffuser facilement la connaissance détenue par les experts pour renforcer la détection des actes de fraudes, notamment lors des déclarations de sinistres ou plus largement lors de transactions. Quelques exemples de mission AGF : études quantitatives et qualitatives sur les causes de résiliation des contrats. La Mondiale : segmentation comportementale des sociétaires. Mondial Assistance : baromètre de satisfaction des bénéficiaires de prestations d assistance. Une compagnie d Assurance Vie : refonte du système de pilotage commercial. Une compagnie d Assurance IARD : accompagnement dans le déploiement d un outil de force de ventes et dans la mise en oeuvre d un système décisionnel (tableaux de bord, segmentation, scoring, processus). Une compagnie d Assurance mutualiste (IARD et Vie) : mise en place de la solution d automatisation des forces de vente SIEBEL pour les 2 activités de l assurance et de la banque. Extrait de références AGF, Autofirst, AVIVA, AXA, AXA Global Risks, Azur GMF, CGU, Eurofil, Europ Assistance, Fortis, GAN, GPA, GECA, Groupama, La Mondiale, Lloyd s, MACIF, MMA, Mondial Assistance, Norwich Union. RAPPORT ANNUEL SOFT COMPUTING

12 STRATÉGIE Stratégie 6 piliers stratégiques : innovation, qualité, continuité de services, services opérationnels, proximité client et croissance rentable Notre vision est de nous imposer comme la référence dans la valorisation des données et leur transformation en performance. Pour y parvenir, notre stratégie repose sur 6 piliers. Innovation : l innovation est au cœur de notre stratégie ; elle est notre facteur différenciant face à une concurrence qui a le bénéfice et le handicap de la taille. Elle est un facteur de motivation et de fidélisation de nos collaborateurs qui constituent notre principal actif. Elle est la base de notre modèle de croissance qui repose sur une extension progressive de notre offre auprès de nos clients et de nos prospects. Pour rester en pointe, nous acceptons donc de prendre une part de risque en développant en interne ou avec nos clients des concepts innovants dont certains seront les relais de croissance du futur. Nous bénéficions depuis 2003 du label «entreprise innovante» de l ANVAR. Qualité : nous sommes essentiellement focalisés sur une clientèle de grands comptes et notre croissance passe par un allongement de la durée de nos relations avec nos clients et une augmentation de notre Chiffre d Affaires avec chacun d eux. Dans ce cadre, la satisfaction client, donc la qualité joue un rôle essentiel pour la fidélisation dans la durée de nos clients. Nous renouvellons en 2005, la certification ISO 9001 de nos activités technologiques. Continuité de services : pour augmenter notre activité avec chacun de nos clients, nous devons les accompagner toujours plus loin dans leurs réflexions et leurs actions. Ceci passe par le développement continu de nouvelles offres, soit dans une logique d innovation, soit dans une logique d extension de nos services selon un modèle cohérent et industriel d intégration verticale. Services opérationnels récurrents : les services opérationnels sont au cœur de notre stratégie de différenciation : ils démontrent le pragmatisme de nos activités de conseil ; ils répondent à une demande croissante de nos clients pour plus d actions et moins de réflexion ; ils s inscrivent dans la tendance générale des entreprises à externaliser les fonctions qui ne sont pas au cœur de leur métier. Ils peuvent contribuer à améliorer notre profitabilité dans le cas où ils sont décorrélés pour tout ou partie de la masse salariale. Proximité clients : notre cœur de cible étant limité à quelques centaines d entreprises, nous devons développer une relation de proximité et de confiance avec chacun de nos clients et plus généralement avec nos cibles. Cette proximité indispensable doit s inscrire dans tous les processus de l entreprise : intelligence économique, veille concurrentielle, développement des partenaires, avant-vente et vente, direction des missions, marketing relationnel Croissance rentable et équilibrée : nous jouons sur le terrain de jeu de l entreprise. Sur celui-ci, les règles sont claires : augmenter sans cesse la création de valeur ou disparaître. Ceci passe par une augmentation du Chiffre d Affaires et une augmentation des profits. Nous avons en 2004, pour la troisième année consécutive, été classé dans les 500 premières entreprises de croissance européennes. 2,8 % Part du C.A. investi en R&D 12 RAPPORT ANNUEL SOFT COMPUTING 2004

13 SOFT COMPUTING AU SERVICE DES TÉLÉCOMS ET DES FAI Télécoms et FAI Après 3 ans de plans drastiques d économie, le secteur des télécommunications et des fournisseurs d accès Internet relance de plus belle ses investissements dans un contexte de concurrence exacerbée et de déréglementation à marche forcée : au programme cette année, 3G, convergence voix-données-images, innovations produits, démultiplication des offres commerciales de recrutement, stratégie de conquête, programme de fidélisation des meilleurs clients, amélioration de la productivité du service client, et optimisation de l efficacité marketing et commerciale. Les innovations techniques se bousculent (3G, voix sur ip, ) tandis que le niveau d équipement des entreprises et des particuliers approche de son maximum. Sur le plan commercial, trois priorités se dégagent selon la position de nos clients : conquête de part de marchés, stratégie de fidélisation des clients et augmentation de l ARPU. Parallèlement, tous recherchent des solutions d optimisation de leurs coûts notamment par une optimisation de leur marketing, de leur service client et de leur efficacité commerciale. Nos missions couvrent globalement les problématiques d optimisation de la valeur client tant sous l angle de la connaissance client que du marketing relationnel, du service client ou de la distribution et ceci à la fois sur les segments des particuliers et ceux des entreprises. Nous avons développé des méthodes et des outils uniques couvrant l ensemble du cycle de la relation : réduction des coûts de recrutement par l amélioration de la qualité des données, la qualification de fichiers et l optimisation des ciblages, augmentation de l ARPU par une meilleure segmentation, des scoring produits et l identification de nouveaux besoins, anticipation et prévention du churn, amélioration de l efficience du service client par des techniques d optimisation, optimisation du retour sur investissement des programmes relationnels de fidélisation, amélioration du ciblage marketing, conception de nouvelles offres commerciales optimisées, externalisation partielle ou complète de la gestion des bases de données clients et prospects et de la gestion des campagnes marketing de recrutement ou de fidélisation, prévention de la fraude et des risques d impayés. Quelques exemples de mission Club Internet : mise en place du système CRM clients. Colt Telecom : intégration d une solution EAI pour la prise de commande des services ADSL. Un grand opérateur de téléphonie français : refonte du Système d Information Client (facturation, comptabilité, recouvrement). Un fournisseur d accès Internet : conception du système CRM opérationnel et analytique. Un acteur majeur d accès Internet : mise en place d une solution EAI permettant de gérer le front et le back office des commandes. Un acteur majeur de téléphonie mobile : développement et hébergement de la base de données conquêtes. Un acteur innovant de téléphonie mobile : étude d architecture du projet «portabilité externe du numéro». Extrait de références AOL, Bouygues Telecom, Cegetel, Club Internet, Colt Telecom, Debitel, France Telecom, La Poste.net, Matra Ericsson, Neuf Telecom, Noos, SFR Grand Public, SFR Entreprises, Wanadoo. RAPPORT ANNUEL SOFT COMPUTING

14 OBJECTIFS FINANCIERS Objectifs financiers Notre stratégie se décline en 5 objectifs sur le plan financier Pour mener à bien notre plan stratégique, nous nous sommes fixés 5 indicateurs financiers fondamentaux mesurés mois après mois et partagés avec l ensemble du management. Croissance de 19 % du Chiffre d Affaires : la croissance du Chiffre d Affaires ressort à 19 %. Celle-ci masque en réalité une accélération constante sur l année puisque le premier trimestre ressortait à 7 %, le second à 20 %, le troisième à 22 % et le quatrième à 27 %. Augmentation de la marge brute : la croissance de la marge brute est notre principal indicateur d activité car il reflète mieux notre production que le Chiffre d Affaires qui intègre des achats pour revente. Cette croissance était de plus de 9 % en 2004 contre une baisse de 5 % en Baisse de la part des coûts non productifs : les coûts non productifs englobent l ensemble des coûts qui ne sont pas directement liés à la production. Il s agit notamment des autres achats, des salaires commerciaux, marketing et administratifs. La part des coûts non productifs est passée de 27 % du Chiffre d Affaires en 2003 à 24 % en 2004, ce qui a eu un effet direct sur le niveau de la rentabilité d exploitation. Maintien d une structure saine : l indicateur utilisé pour piloter la structure financière est le rapport entre les dettes et les capitaux propres. Les dettes sont essentiellement liées à un plan d épargne entreprise résiduel constitué d obligations arrivant progressivement à maturité. En 2004, nous avons accéléré le remboursement de ces obligations et les dettes financières ont ainsi encore baissé pour passer de près de 0,6 million d euros à 0,2 million d euros fin Amélioration de la rentabilité des capitaux investis : l indicateur suivi est le rapport entre le Chiffre d Affaires et les capitaux immobilisés pour sa réalisation (besoin en fonds de roulement et autres immobilisations nécessaires à l exploitation). Il est passé de 3,39 en 2003 à 4,31 en 2004, dénotant une amélioration de la maîtrise de notre besoin en fonds de roulement et plus particulièrement du compte client, principale source d immobilisation de capital dans les activités du groupe. Chiffre d affaires : + 19 % 28 (en millions d euros) Marge brute : + 9 % 23 22, , , ,5 Coûts non productifs : - 11 % 27,5 27 % 27 26, , ,5 24 % 24 23, , Dettes financières / capitaux propres : - 47 % 4,5 4,2 % 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 20,6 % 22,5 % ,2 % Rentabilité des capitaux investis 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 22,8 3,39 27, , RAPPORT ANNUEL SOFT COMPUTING 2004

15 SOFT COMPUTING AU SERVICE DE LA DISTRIBUTION Distribution Face à une consommation fragile, la percée des harddiscounters, et une déréglementation, les entreprises du secteur de la distribution développent des stratégies de défense de parts de marché. Les grands distributeurs ont fait évoluer leurs programmes de fidélisation vers des formules de cash-back, renforçant l aspect «remises», tandis que la distribution spécialisée et sélective, cherchent à augmenter l efficacité de leurs actions par la valorisation des données. Dans ce contexte, en BtoC ainsi qu en BtoB, les distributeurs ont besoin de tirer le meilleur parti de leurs données internes et externes pour accroître la rentabilité de leurs investissements commerciaux et orienter en conséquence leurs actions de fidélisation et de conquête. Pour cela, Soft Computing apporte une palette de services pour les aider à atteindre plus rapidement leurs objectifs : accroître le retour sur investissement des actions de fidélisation : conception de programmes et évolution de la stratégie de fidélisation. Optimisation des programmes existants en remplaçant les mécanismes de earn et de burn avec les attentes des clients. Conception d actions en collaboration avec les marques, faciliter la gestion des campagnes et augmenter le taux de retour des opérations de MD (mailings et e- mailings), en assurant l hébergement et la gestion des bases de données clients. Mettre en place des stratégies gagnantes par une meilleure compréhension de la concrétisation des campagnes par segments et la conception du discours adéquat, piloter la satisfaction et évaluer la qualité de service, telle qu elle est effectivement perçue par les clients ; mesurer le niveau de qualité attendu par les clients ; déterminer les domaines prioritaires des actions qualité, permettant d obtenir le meilleur impact sur la fidélité de la clientèle, enrichir la Connaissance Clients : segmentations comportementales, typologies, scores de valeur client, d attrition ou de durée de vie, trade-off et croisement des données des bases internes et des enquêtes pour évaluer la part des achats à la concurrence pouvant être captée ou la tendance à l attrition. piloter la performance des magasins, mise en place d une typologie des points de vente, conception de benchmark de performances afin de mettre chaque groupe de magasins au niveau du «best in class» Optimiser les assortiments par produits avec les contraintes de lisibilité et de positionnement de l offre, optimiser les sites Internet : mettre en place les stratégies et les outils de personnalisation à partir de l analyse de comportements des internautes en temps réel. Structurer le parcours client dans une optique de cross selling sur association de produits, choisir les outils les mieux adaptés, assurer leur paramétrage optimal et les déployer soit chez le distributeur, soit par des solutions ASP hébergées. Quelques exemples de mission Auchan : baromètre de satisfaction client pour une majorité des magasins Monde (France, Luxembourg, Suissse, Taiwan, Russie, ). Fnac : segmentation de la clientèle, optimisation des ciblages, analyse d associations, industrialisation de la mesure des retours de campagnes marketing. Fnac : baromètre de satisfaction et performance client. Printemps : business plan sur la fidélisation, chantier datamining d identification des styles de clients. Orcanta : réalisation d une base marketing, noyau central des actions marketing et du programme de fidélisation ; accroissement du retour sur investissement des campagnes de marketing direct. Sephora : conception et mise en place du programme de fidélisation. Un grand distributeur du Bricolage : segmentation des clients carte et accompagnement dans la mise en production du datamart marketing. Extrait de références Adidas, Aigle, Artes, Agrigel, Alain Afflelou, Auchan, Boulanger, Caroll, Carrefour France, Casino, Castorama, Club Avantages, Décathlon, Fnac, France Boissons, ETAM, Guilbert, Habitat, JPG, Kiabi, Leroy Merlin, Match, Orcanta, Petit Bateau, Point P, Printemps, Radiospares, Reebook France, Relais H, Salomon, Saresco, Sephora, Surcouf, Système U, The Phone House. RAPPORT ANNUEL SOFT COMPUTING

16 OBJECTIFS INTERNES Objectifs internes Nous avons identifié 8 processus internes essentiels pour la réalisation de nos objectifs stratégiques, que nous nous attachons à améliorer et à mesurer de manière continue : Développer les compétences et les carrières : nous augmentons la qualité et la valeur ajoutée de nos prestations par une fidélisation de nos collaborateurs qui passe elle-même par notre capacité à leur offrir des perspectives et à développer leurs compétences. Nous avons mis en place en 2004 un benchmark des salaires pour piloter la cohérence des rémunérations avec le marché de l emploi et un référentiel des métiers qui permet à chacun de se positionner dans l entreprise et d identifier des possibilités d évolution. Améliorer la cohésion des équipes : le travail en équipe est un gage de fidélisation des salariés, d une meilleure capitalisation et d un meilleur partage des connaissances. Nous avons mis en place pour 2005 un groupe de travail sur les «offres transversales» dont l objectif est d identifier les opportunités, de mixer les savoir-faire et les expériences des différents centres de profit afin de créer de nouvelles offres pluri-disciplinaires. Industrialiser la reproductibilité de nos méthodes : c est dans les grandes séries que nous pouvons, par la capitalisation d expérience, améliorer nos marges tant dans la production (en fabriquant plus vite), que dans la commercialisation (en vendant plus facilement). Notre objectif est donc de vendre autant d exemplaires que possible de nos offres afin de contribuer à l amélioration de la marge projet. En 2004, plus de 80% de nos projets au forfait couvraient des offres formalisées et reproductibles. Accroître la rentabilité des projets : la part des projets purement forfait représente plus du tiers de notre activité. La rentabilité sur ces projets repose sur l efficacité de nos processus d évaluation des charges et de gestion des projets ainsi que sur notre productivité, qui repose en grande partie sur une bonne capitalisation des connaissances. Valoriser les périodes d inactivités : parce que la part du conseil est importante dans notre activité, notre modèle économique inclut de facto des périodes d inactivité plus importantes que les SSII. Nous veillons donc en permanence à réduire cette part d inactivité mais aussi à l utiliser efficacement afin de contribuer aux autres objectifs (développement des compétences, efficacité commerciale, ). Pour cela, nous avons mis en place en 2004 une infrastructure d autoformation ainsi qu un dispositif de formations internes baptisé «Soft University». Créer des offres innovantes : l innovation est au cœur de notre différenciation. En 2005, nous avons poursuivi nos efforts en lançant pas moins de 5 nouvelles offres. Développer notre efficacité commerciale et administrative : les coûts non directement productifs doivent croître moins rapidement que notre Chiffre d Affaires, contribuant ainsi à améliorer notre rentabilité. En 2004, l ensemble de ces coûts de structure représentait 24 % du Chiffre d Affaires, contre 27 % en Différents chantiers d optimisation lancés en 2004 devraient permettre d améliorer encore cette proportion dans l avenir. Améliorer la gestion financière : nous avons poursuivi en 2004 nos efforts de désendettement avec une dette réduite à un niveau symbolique fin 2004 et la maîtrise de notre BFR, qui a baissé de 35 % malgré une augmentation de 19 % de notre Chiffre d Affaires. 90% Part des clients satisfaits ou très satisfaits 16 RAPPORT ANNUEL SOFT COMPUTING 2004

17 SOFT COMPUTING AU SERVICE DE LA VPC VPC Pionniers de la connaissance client et de son exploitation marketing, les VPCistes affrontent une stagnation, voire une décroissance de leur fichier client. Ceci s explique à la fois par l évolution des comportements des consommateurs (plus de temps libre, plus de mobilité ) et par la concurrence de solutions alternatives de distribution (grande distribution, hard discount, ecommerce ). Face à ces défis, les réponses commerciales de la VPC sont l optimisation de leur efficacité sur le plan du recrutement, l amélioration de la fidélisation client et l augmentation de la valeur individuelle de chaque client. En parallèle, les VPCistes recherchent des gains de productivité sur tous les fronts : optimisation des coûts du service client, réduction des coûts marketing, optimisation des processus internes tels que la création des catalogues ou la gestion des retours, le tout en capitalisant au maximum sur une meilleure utilisation du canal Internet. Nous adressons ces problématiques métiers et technologiques d amélioration de la performance marketing et des processus opérationnels auprès des principaux acteurs de la VPC en France et en Europe. Nous les accompagnons dans la conception et la mise en œuvre de solutions leur permettant d être plus performants sur différents sujets : fidélisation : maîtriser et optimiser les leviers de la relation client pour maximiser la contribution de chaque client à partir de son cycle de vie, optimiser les promotions pour minimiser le coût du C.A. reversé, concevoir des offres packagées fidélisantes, organiser des plans d animation marketing et commerciale par segment, accroissement du C.A. : identifier et actionner les leviers d augmentation du panier moyen au travers d actions de ventes croisées et additionnelles, contribuer à une meilleure planification de la supply chain à travers la modélisation des prévisions de demandes des clients, gérer les valeurs actuelles et potentielles des clients à travers la compréhension des potentiels de CA additionnel par foyer, marketing relationnel : personnaliser le message et les moyens de communication avec les clients par une approche segmentée des clients, optimiser le parcours client et l expérience de l enseigne, gestion multicanaux de l effort commercial : concevoir des sollicitations plus ciblées en optimisant le mix des canaux utilisés, mettre en place des processus et des outils afin d organiser la communication et la pression commerciale à faire porter par canal sur chaque segment de clients, optimiser le ROI global par une réduction des coûts marketing par client et par une augmentation du taux de transformation, optimisation des campagnes : permettre l utilisation optimale des outils de gestion de campagnes pour maximiser les retours, faciliter la transition d outils de ciblage interne vers les meilleurs outils progiciels de gestion de campagnes, amélioration de l efficacité des services clients : modéliser et optimiser les effectifs en centre de contacts par rapport aux prévisions de flux entrants et sortants, tout en garantissant la qualité de service, donner aux téléopérateurs les moyens d une relation efficace à travers la mise en place de moteurs de recommandations et de scripting. Quelques exemples de mission Bayard VPC : amélioration de la connaissance client et des campagnes marketing. Cofidis : segmentation de la clientèle et accompagnement dans la mise en œuvre de processus marketing différenciés par segment. Cofidis : définition des règles de validation des adresses postales du fichier Groupe 3 Suisses International. Eveil et Jeux : mise en œuvre d un entrepôt de données marketing, segmentation des clients et scoring. France Loisirs : conception de l entrepôt de données et des outils marketing. La Redoute : élaboration des scores de «recrutement client». Un VPCiste Business to Business : élaboration de modèles prédictifs d attrition. Extrait de références 3 Suisses, Bayard Presse, CAMIF, Cofidis, Daxon, Eveil et Jeux, Fnac.com, France Loisirs, Guilbert, Grand Livre du Mois, Kraft, Raja, Radiospares, La Redoute, Yves Rocher. RAPPORT ANNUEL SOFT COMPUTING

18 OBJECTIFS COMPÉTENCES Objectifs compétences Les hommes et les femmes qui participent au projet d entreprise du groupe Soft Computing en sont le véritable capital. Nous nous sommes toujours attachés à investir en développement du capital humain sous toutes ses formes : formation, mise en situation des salariés, promotions internes, outils de gestion du capital connaissances, système qualité Nos objectifs, c est-à-dire la mesure de notre réussite à développer nos compétences internes, s articulent autour de 5 leviers principaux qui nous guident tant dans nos recrutements que dans notre gestion des compétences : l esprit d initiative des hommes et des femmes de Soft Computing ainsi que leur capacité à relever des défis. En 2004, 4 offres sur les 5 lancées cette année, ont été incubées et développées par des managers internes de Soft Computing, l agilité de chacun et sa capacité à élargir et approfondir ses compétences afin de mieux s adapter à un marché en constante évolution. Les consultants et les consultantes de Soft Computing ont reçu en ,34 jours de formation en moyenne, soit largement plus que la moyenne légale ou celle de nos comparables, la capacité des hommes et des femmes de Soft Computing, donc de la structure Soft Computing dans son ensemble à délivrer un haut niveau de qualité perçu par ses clients. Nos clients nous ont donné pour 2004 une note de 3,78 sur 5, soit 90% de clients satisfaits ou très satisfaits, Satisfaction client (note sur 5) 3,9 3,8 3,7 3,6 3,5 3,4 3,3 3,2 3,1 3,38 3, le niveau d utilisation et d enrichissement de nos systèmes de gestion du capital connaissance au sens large et en particulier en matière de veille concurrentielle et de communication externe. Nos investissements en capital connaissances représentent encore en 2005 de l ordre de 2,8 % de notre Chiffre d Affaires, Investissements en capital connaissance K K 2004 le respect par chacun des valeurs de l entreprise ainsi que des procédures en vigueur. Le renouvellement de notre certification ISO 9001 a été l occasion d une revisite globale des procédures qualité de l entreprise et de leur outillage, qui couvre aujourd hui plus de 80 % des fonctions de l entreprise tant fonctionnelles qu opérationnelles. 280 Nombre de collaborateurs à fin décembre 2004 (en hausse de 6%) 18 RAPPORT ANNUEL SOFT COMPUTING 2004

19 SOFT COMPUTING AU SERVICE DU E-COMMERCE e-commerce 2004 marque un tournant pour le marché du e-commerce. Après l euphorie de la fin des années 90, jusqu en 2003, le marché s est consolidé et seuls les sites basés sur des modèles économiques réalistes, gérés rigoureusement et disposant des moyens de leur stratégie ont survécu. Cette sélection naturelle est aujourd hui achevée. Les survivants bénéficient d un marché en forte croissance et relancent leurs investissements pour améliorer leur différenciation notamment en matière de connaissance et de Gestion de la Relation Client. Aujourd hui les caractéristiques du e-commerce de par ses cycles courts (vie du client, processus de ventes, ) impliquent d intégrer étroitement le marketing analytique et le marketing opérationnel pour une meilleure efficacité relationnelle et pour réduire la durée des cycles entre la décision marketing et sa mise en œuvre commerciale. Les grands acteurs du e-commerce nous sollicitent de plus en plus pour les assister dans cette démarche autour des sujets suivants : conception et mise en oeuvre d une plate-forme e- marketing, intégration des processus marketing, analytiques et opérationnels à travers une mutualisation des informations et la mise en place de solutions applicatives intégrées, re-engineering des processus de définition des offres et de mise en place de campagnes à la fois temps réel (personnalisation) et batch (campagnes de ing), externalisation de tout ou partie des processus marketing client, depuis la simple gestion de la base client jusqu à la prise en charge de la définition de la mise en œuvre et de l exécution des campagnes de ing et à leur mesure, définition de stratégie de qualification des clients et prospects utilisant le canal Internet (mise en place de questionnaires, de partenariats et de techniques d enrichissements par du datamining), conseil sur les techniques de gestion de pression commerciale permettant de prendre en compte les nouvelles contraintes juridiques de la loi LEN. Quelques exemples de mission Auchandirect : conseil sur l architecture technique et fonctionnelle de leur système décisionnel. Efma.com : analyse des données de navigation Internet et accompagnement dans l enrichissement de la base de données marketing. Fnac.com : mise en place d une plateforme de gestion de campagnes et des règles permettant d optimiser l efficacité de la communication vers les clients tout en maîtrisant leurs sollicitations. Fnac.com : mise en œuvre d un outil décisionnel et prédictif permettant d analyser et simuler le couple navigation/achat sur le site Fnac.com avec pour objectif de l optimiser afin de générer plus de Chiffre d Affaires. Un acteur majeur du secteur de l emploi en ligne : conception du système de marketing relationnel permettant d atteindre un niveau de personnalisation du contenu en «one to one». Extrait de références AOL, Auchandirect.fr, Aucland, Boursorama, CAMIF, ChateauOnline, Club Internet, Efma, Eveil et Jeux, Fnac.com, Mistergooddeal, Redcats, Surcouf, Wanadoo. RAPPORT ANNUEL SOFT COMPUTING

20 DES MÉTIERS Des métiers Une intégration verticale de trois métiers : le conseil, la technologie et l externalisation Notre différenciation réside dans notre capacité à assurer une continuité de service de l amont (le conseil et la technologie) à l aval (l externalisation). Nos trois pôles, conseil, technologie et services opérationnels ont chacun vocation à se développer pour leur valeur intrinsèque et en tant que soutien aux deux autres pôles. Ainsi, le conseil apporte de la différenciation et de la valeur ajoutée métier aux services opérationnels et aux activités de technologie. Répartition du C.A. par métier Externalisation Les services opérationnels légitiment les activités de conseil et aiguillonnent le pôle technologique pour améliorer son efficacité. La technologie apporte de la productivité aux services opérationnels et concrétise les activités de conseil. Apport de valeur ajoutée métiers Légitimise Externalisation Technologie Conseil Conseil Les drivers du conseil : la croissance de nos activités de conseil repose sur un travail en profondeur pour développer chaque client clé et l attaque de nouveaux secteurs clés choisis chaque année selon leur appétence à nos savoir-faire, notre capital référence et les compétences clés dont nous disposons. La différenciation de nos activités de conseil se fait avant tout par l encapsulation ou le développement parallèle avec les activités d externalisation. Trois métiers pour un service complet Innovation et création de «packages» Moteur de productivité Driver d efficacité et d innovation Les drivers de la technologie : le développement se fait par des lignes technologiques (exemple : BI, BAM, DWH, EAI, Webservices ) qui trouvent 3 types de débouchés : des débouchés propres en régie, des débouchés sur des projets forfaits et des débouchés internes via le conseil ou l externalisation. La différenciation se fait d une part sur le niveau d expertise technique des lignes de compétences et d autre part sur l efficacité de nos équipes de direction de projet. Les drivers des services opérationnels : les activités de datamining et d enquêtes poursuivent un fort développement en s appuyant pour beaucoup sur la fidélisation client. Des innovations telles que la Recherche Opérationnelle ou le géomarketing pour le datamining ou la possibilité d extrapoler la satisfaction à l ensemble des clients pour les enquêtes contribuent chaque année à augmenter légèrement le Différenciation panier moyen. La gestion de base de données voit en 2005 son offre complétée par des services opérationnels additionnels autour de la coordination de la gestion de contenu et du fulfillment. Rend opérationnel Technologie 15 % Part du C.A. réalisé en services d externalisation contre 11 % en RAPPORT ANNUEL SOFT COMPUTING 2004