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1 Observateur des resources humaines pour la santé Numéro 9 Capacité de gouvernance et de direction du personnel de santé dans la Région africaine Examen des unités des ressources humaines pour la santé dans les ministères de la santé

2 Catalogage à la source: Bibliothèque de l OMS: Capacité de gouvernance et de direction du personnel de santé dans la Région africaine : examen des unités des ressources humaines pour la santé dans les ministères de la santé / par Jennifer Nyony et Gulin Gedik. (Observateur des ressources humaines pour la santé, 9) 1. Personnel de santé - organisation et administration.. Main-d oeuvre en santé. 3. Planification en santé organisation et administration.. Prestations des soins de santé. 5. Gouvernement.. Afrique. I.Nyoni, Jennifer. II.Gedik, F. Gülin III. Organisation mondiale de la Santé. IV.Série. ISBN (classification NLM: W 7) Organisation mondiale de la Santé (01) Tous droits réservés. Les publications de l Organisation mondiale de la Santé sont disponibles sur le site web de l OMS ( ou bien peuvent être achetées à l Imprimerie de l OMS, World Health Organization, 0 Avenue Appia, 111 Geneva 7, Switzerland (tél. : ; fax : ; bookorders@who.int). Les demandes relatives à la permission de reproduire ou de traduire la présente publication que ce soit pour la vente ou une diffusion non commerciale doivent être adressées à l Imprimerie de l OMS par le biais du site web de l OMS (http :// / about / licensing / copyright_form / en / index.html). Les appellations employées dans la présente publication et la présentation des données qui y figurent n impliquent de la part de l Organisation mondiale de la Santé aucune prise de position quant au statut juridique des pays, territoires, villes ou zones, ou de leurs autorités, ni quant au tracé de leurs frontières ou limites. Les lignes en pointillé sur les cartes représentent des frontières approximatives dont le tracé peut ne pas avoir fait l objet d un accord définitif. La mention de firmes et de produits commerciaux ne signifie pas que ces firmes et ces produits commerciaux sont agréés ou recommandés par l Organisation mondiale de la Santé, de préférence à d autres de nature analogue. Sauf erreur ou omission, une majuscule initiale indique qu il s agit d un nom déposé. L Organisation mondiale de la Santé a pris toutes les précautions pour vérifier l exactitude des informations contenues dans la présente publication. Toutefois, cette publication est diffusée sans aucune garantie, expresse ou implicite. La responsabilité de l interprétation et de l utilisation des informations contenues dans ladite publication incombe au lecteur. En aucun cas, l Organisation mondiale de la Santé ne saurait être tenue responsable des préjudices qui pourraient découler du fait de l utilisation de ces informations. Les opinions exprimées dans la présente publication n engagent que les auteurs cités nommément. Conception : Atelier-Rasmussen / Genève Imprimé par le Service de production des documents de l OMS, Genève (Suisse) / Septembre 01

3 Capacité de gouvernance et de direction du personnel de santé dans la Région africaine Examen des unités des ressources humaines pour la santé dans les ministères de la santé

4 iv Remerciements Le présent document a été rédigé par Jennifer Nyoni 1 et Gulin Gedik, qui coordonnent également les études de cas. Jean Bernard Moussounda a collaboré à l analyse des résultats. Il convient de saluer les précieuses contributions des parties prenantes suivantes : les chefs des unités des ressources humaines pour la santé (RHS) dans les ministères de la santé ou leurs représentants qui ont répondu à l enquête ; les points focaux des RHS dans les Bureaux pays de l OMS qui ont veillé auprès de leurs homologues nationaux à la soumission des questionnaires ; l équipe d information et de gouvernance sur les RHS au siège de l OMS pour l ensemble du processus ; et l équipe chargée des RHS au Bureau régional de l OMS pour l Afrique, y compris les équipes d appui inter-pays pour l analyse et la revue des questionnaires, la coordination du processus et l analyse de situation. L étude a bénéficié de l expérience du Bureau régional de l OMS pour les Amériques, qui avait déjà entrepris une enquête similaire. Le financement de la présente enquête a été fourni par l Union européenne, dans le cadre du projet Strengthening health workforce development and tackling the critical shortage of health workers (SANTE / 008 / 153 ). Abréviations OMD OMS RHS SIGS SIRH Objectif du millénaire pour le développement Organisation mondiale de la santé Ressources humaines pour la santé Système d information sur la gestion sanitaire Système d Information sur les ressources humaines 1 Bureau régional de l Organisation mondiale de la Santé pour l Afrique, Brazzaville, République du Congo Département des Ressources humaines pour la Santé de l Organisation mondiale de la santé, Genève, Suisse

5 v Table des matières Remerciements Avant-propos iv vi 1. Introduction Contexte 1 1. Objet. Fonctions des RHS dans les ministères de la santé.1 Gestion et administration des RHS 3 3. Unités des RHS au ministère de la santé. Mobilité, période d occupation du poste et expérience des chefs des unités 5 5. Effectifs. Environnement de travail des unités de RHS 7.1 Espace de bureau 7. Accès à la technologie 7.3 Connectivité Internet 8. Réseau téléphonique 8 7. Ressources financières 8 8. Disponibilité des outils de planification et de stratégie des RHS Politique nationale Accords avec les institutions internationales et bilatérales Coordination avec d autres départements et secteurs Programme de fixation des priorités annuelles Production et utilisation des bases factuelles 1 9. Unité des RHS au niveau infranational Conclusions 1 Annexe 1. Résumé des conclusions : personnel de l unité des RHS, espace de bureau et ordinateurs dans pays 1 Annexe. Questionnaires de l étude 17.1 Questionnaire auto-administré à remplir par le responsable de l unité des RHS au Ministère de la Santé 17. Guide pour l entretien qualitatif avec le responsable (ou le membre du personnel désigné) de l unité des RHS au Ministère de la Santé

6 vi Avant-propos La capacité de gouvernance ou de direction au niveau national et à tous les autres niveaux est considérée comme étant essentielle au succès des efforts de développement de la santé. Les problèmes de coordination, de gestion et de pilotage du programme de la santé de manière systématique et cohérente ne peuvent être résolus qu avec une bonne gouvernance de la santé. De même, la capacité de conduire le programme du personnel de santé dans le pays en vue de la prestation efficace de services est cruciale, spécialement dans un contexte marqué par les pénuries d agents de santé qualifiés. Si bon nombre de pays font de grands progrès pour assurer la direction requise, il ressort clairement des visites de terrain que les interventions du personnel de santé sont fragmentaires, non seulement au sein du ministère de la santé, mais aussi avec les secteurs connexes qui exercent une influence sur la disponibilité et la performance des personnels de santé. Le présent rapport sur le fonctionnement des unités ou départements des RHS au ministère de la santé donne un aperçu de ce qui est généralement observé comme problèmes de capacité de la gouvernance des personnels de santé. Le présent rapport a pour intention d utiliser les résultats pour faire le plaidoyer en vue du renforcement de la fonction RHS dans les ministères de la santé, de manière à améliorer la coordination avec les autres secteurs et partenaires et à assurer une meilleure prestation des services. Mario Roberto Dal Poz Coordinateur, Ressources humaines pour la Santé Département des Politiques et personnels des systèmes de santé

7 1 1 Introduction Les ressources humaines pour la santé (RHS) font partie intégrante du système de santé. Des systèmes de santé fonctionnels sont essentiels à la prestation efficace des services dans tout pays, indépendamment de son niveau de développement, dans lequel il est important de mobiliser des agents de santé compétents et motivés afin qu ils deviennent les principaux moteurs de la fourniture des soins de santé primaires. L élément RHS est ainsi reconnu comme l une des six composantes du système de santé (1). En dépit des multiples secteurs et parties prenantes impliqués dans la formation, le déploiement et le maintien d un personnel de santé assurant des performances de haut niveau, l unité des RHS au ministère de la santé est considérée comme essentielle pour faire avancer le programme des RHS. Il est généralement admis que de nombreuses parties prenantes différentes ont un rôle à jouer dans la gouvernance des RHS, notamment les ministères de la santé, de l éducation et des finances, les commissions de la fonction publiques, les gouvernements locaux et nationaux, les associations professionnelles, les syndicats et les institutions académiques. La contribution unique de chaque groupe fait de sa participation un facteur important dans la planification et la mise en œuvre des RHS. Toutefois, la présence d un si large éventail de parties prenantes exige des mécanismes de concertation en vue de garantir la coordination des actions. A cet effet, le ministère de la santé est le mieux placé pour assurer la direction, pour laquelle il doit avoir un mandat approprié et la capacité de relever les défis. Une enquête inter-pays a été réalisée pour comprendre la capacité actuelle des départements ou unités des ressources humaines pour la santé (RHS), au niveau national, dans la Région africaine. L enquête s est employée à anlyser le statut et la fonctionnalité actuels des départements ou unités responsables des actions des RHS dans la ministères de la santé, de manière à contribuer au renforcement des capacités de gouvernance des RHS dans les pays. Le présent rapport donne un aperçu des résultats de l enquête. 1.1 Contexte Lorsque Le Rapport sur la Santé dans le Monde 00 a identifié 57 pays dans le monde comme connaissant des pénuries graves d agents de santé qualifiés (), l élan mondial pour réduire la crise des ressources humaines pour la santé (RHS) a été mis en branle. Des mesures urgentes ont été envisagées pour résoudre la crise dans les pays avec l appui des partenaires. Depuis lors, des fora mondiaux et régionaux n ont eu de cesse de lancer des appels en vue des améliorations dans la disponibilité et la performance des personnels, notamment ceux qui œuvrent pour l atteinte des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD), 5 et. L une des mesures clefs identifiées afin de réduire la crise des RHS et préserver les acquis est le développement ou le renforcement des capacités de gouvernance des RHS. L une des mesures de ces capacités est l état de la mise en œuvre des politiques et pratiques sur la situation des RHS dans les pays. Une étude documentaire effectuée en 009 a passé en revue la mise en œuvre des politiques et pratiques des 57 pays en butte à des pénuries, dont 3 se trouvent dans la Région africaine de l OMS (3). Les résultats ont révélé quelques symptômes des problèmes de capacité de gouvernance. Selon cette étude, 5 pays ont élaboré des politiques et des plans, mais seulement 55 % de ces plans ont été mis en œuvre et seulement 53 % de ces plans ont intégré le suivi et l évaluation de la mise en œuvre. Les résultats ont révélé que les pénuries de capacités de gouvernance et l insuffisance des investissements constituaient les principaux obstacles dans la mise en œuvre. Les capacités de gouvernance des RHS comprennent l aptitude des individus, des organisations ou des systèmes à remplir les fonctions pour le développement des RHS de manière efficace, efficiente et durable (). Les capacités de toutes les parties prenantes et institutions sont cruciales pour la gouvernance des RHS. La capacité de développement des RHS au ministère de la santé joue un rôle primordial, dans la mesure où les ministères assument la principale responsabilité et la direction dans les politiques et la gestion des RHS et également dans la coordination des parties prenantes. Par conséquent, la présente étude se penche sur les capacités de gouvernance des RHS dans les ministères de la santé et, plus spécifiquement, dans les départements / unités des RHS dans les ministères de la santé, en guise d étape initiale de l évaluation des capacités de gouvernance des RHS. Les départements, divisions ou unités (connus sous diverses appellations) au sein des ministères de la santé, sont désignés dans le présent rapport comme unités dans un sens générique. Il est essentiel d avoir une unité des RHS qui fonctionne bien et qui est dotée d un nombre requis d équipes qualifiées qui peuvent s acquitter de leurs tâches efficacement dans le système de santé. La gestion du personnel de santé est améliorée et de meilleurs services de santé sont mis au point lorsque les équipes sont en mesure de jouer les rôles suivants : coordination et gestion du programme national relatif au personnel de santé ; politique stratégique, planification et mise en œuvre, en vue de l amélioration du personnel de santé et de la qualité des services de santé, en veillant à l engagement dans l action ; renforcement de la motivation et de l efficacité des agents de santé à tous les niveaux opérationnels par l amélioration de la capacité de gestion des RHS ; coordination et facilitation des partenariats locaux avec d autres secteurs comme les collectivités locales,

8 les finances, la fonction publique / services publics, l éducation, le secteur privé et les divers organismes professionnels ; coordination du travail de collaboration sur les contributions / besoins des RHS avec les autres sections du ministère, notamment les programmes de santé prioritaires, afin de garantir une approche plus intégrée en matière de planification et de mise en œuvre des interventions des RHS ; coordination et facilitation de la production, de l analyse et de la diffusion des renseignements et bases factuelles sur le personnel de santé en vue d une prise de décision efficace aux niveaux de la politique, de la planification et de la mise en œuvre ; coordination et suivi de la mise en œuvre du plan des RHS. Des bases factuelles empiriques suggèrent, toutefois, que bon nombre des ces unités ne disposent pas de suffisamment de capacités pour assurer la disponibilité et la gestion d un personnel de santé efficace et pérenne, qui peut fournir des services de santé appropriés aux personnes qui en ont besoin. Alors que peu de pays disposent de systèmes bien établis, la plupart des unités des RHS sont mal structurées, ne sont pas adaptées à l objectif et n ont pas la capacité d influencer les orientations de politiques (5). Ces unités ont tendance à évoluer uniquement au niveau administratif et opérationnel plutôt qu au niveau stratégique également. Bon nombre d entre elles souffrent de la rotation élevée du personnel, ce qui pose un problème pour la continuité et le renforcement des capacités. Une étude similaire réalisée dans la Région des Amériques a révélé des observations empiriques similaires (). 1. Objet La présente étude a pour objet de passer en revue la situation des unités des RHS dans les pays de la Région africaine de l OMS. Elle porte sur toutes les unités qui s occupent des problèmes des RHS (politique, planification, gestion, formation, paie, systèmes d Information sur les ressources humaines, etc.) au niveau national, en explorant les domaines suivants pour chaque pays au sein du ministère de la santé : comment les fonctions des RHS sont structurées ; comment l unité des RHS est positionnée dans la structure du ministère ; effectifs ; comment l unité de RHS est équipée pour opérer aux niveaux stratégique et opérationnel ; attributions de l unité de RHS. La méthodologie de l étude était fondée sur le questionnaire auto-administré, adapté sur la base de l étude réalisée dans les Amériques (voir Annexe.1) et un entretien qualitatif (voir Annexe.). Dans certains cas des entretiens face-à-face ont été menés en utilisant le questionnaire en collaboration avec les bureaux de pays de l OMS. Sur les Etats membres de l OMS de la Région africaine 1, pays ont participé à l étude : Bénin, Burundi, Cameroun, Cap Vert, Côte d Ivoire, Erythrée, Gambie, Guinée, Guinée Bissau, Kenya, Lesotho, Liberia, Malawi, Mali, Mauritanie, Namibie, Nigeria, Ouganda, République centrafricaine, Rwanda, Sénégal, Seychelles, Sierra Leone, Togo, Zambie, et Zimbabwe. Dans un souci de respect de la confidentialité, les pays ne sont pas cités par leurs noms dans la présentation des résultats. Fonctions des RHS dans les ministères de la santé La gestion du personnel de santé est requise aux niveaux stratégique et opérationnel du système de santé. Le gouvernement national supervise l orientation stratégique du personnel de santé, en mettant au point, en gérant et en contrôlant les objectifs et résultats des politiques, alors que les installations et institutions sanitaires aux niveaux décentralisé et opérationnel sont chargées de faire en sorte que le personnel requis soit disponible pour assurer la prestation des services. Dans le présent rapport, les principales fonctions du développement du personnel de santé ont été en gros classées comme suit : élaboration de la politique des RHS ; planification des RHS ; gestion du personnel, formation et perfectionnement ; système d information sur les RHS ; recherche, études et documentation ; suivi et évaluation. Dans un pays, le ministère de la santé devrait assumer toutes les fonctions susmentionnées. L étude a révélé que le ministère assume toutes ces fonctions dans 0 des pays. Dans d autres pays, certaines fonctions échappent au ministère de la santé. Ceci est particulièrement vrai pour la formation (préalable) et le recrutement. Plus important encore, l on a relevé que certaines fonctions n étaient pas prévues ; par exemple une fonction de suivi et d évaluation n est pas mentionnée comme relevant de la responsabilité des RHS dans 90 % des pays. L aspect recherche, étude et documentation est également absent en tant que fonction reconnue dans les unités des RHS.. 1 La Région africaine comprend Etats membres de l OMS : Afrique du Sud, Algérie, Angola, Bénin, Botswana, Burkina Faso, Burundi, Cameroun, Cap Vert, Comores, Congo, Côte d Ivoire, Guinée équatoriale, Erythrée, Ethiopie, Gabon, Gambie, Ghana, Guinée, Guinée Bissau, Kenya, Lesotho, Liberia, Madagascar, Malawi, Mali, Maurice, Mauritanie, Mozambique, Namibie, Niger, Nigeria, République centrafricaine, République démocratique du Congo, République unie de Tanzanie, Rwanda, Sao Tome et Principe, Sénégal, Seychelles, Sierra Leone, Swaziland, Tchad, Togo, Ouganda, Zambie et Zimbabwe.

9 3 Tableau 1. Distribution des unités par fonction des RHS au niveau national dans trois pays Pays Politique des RHS Plan des RHS Management de personnel Formation et développement Système d Information Recherche, études et documentation Suivi et évaluation A 1. Planification et coopération, Cabinet du Ministre. Direction des RHS et administration 1. Planification et coopération, Cabinet du Ministre. Direction des RHS et administration Direction des RHS et administration 1. Planification et coopération, Cabinet du Ministre. Direction des RHS et administration 3. Centre National Santé et développement. Direction Générale de la Santé 5. Autres directions Direction des RHS et administration 1. Planification et coopération, Cabinet du Ministre. Centre National Santé et développement 1. Planification et coopération, Cabinet du Ministre. Direction des RHS et administration 3. Centre National Santé et développement. Direction Générale de la Santé B 1. Direction des RHS. Division Politique, plannification, Suivi et évaluation 1. Direction des RHS. Division Politique, plannification, Suivi et évaluation 1. Direction des RHS 1. Direction des RHS 1. Direction des RHS 1. Direction des RHS 1. Direction des RHS. Division Politique, plannification, Suivi et évaluation C 1. Unité de développement des RHS. Unité des Soins infirmiers Unité de développement des RHS 1. Unité de gestion des RHS 1. Unité de développement des RHS. Unité des Soins infirmiers Unité de développement des RHS --- Unité de développement des RHS Même dans les pays où toutes les fonctions sont remplies par le ministère de la santé, les fonctions sont réparties dans divers départements. Dans six pays seulement, toutes les principales fonctions des RHS sont logées dans une unité au ministère. Dans 1 pays, toutes les principales fonctions des RHS sont confiées au ministère de la santé mais toutes ne sont pas logées dans une seule unité. Par exemple, dans quatre pays, deux unités remplissent ces fonctions, alors que dans six autres pays, trois unités en sont responsables et quatre unités remplissent ces fonctions dans un pays. Dans les pays où plusieurs unités remplissent les fonctions des RHS, un autre aspect intéressant est l existence d un chevauchement apparent de certaines de ces fonctions. Un exemple de ce chevauchement concernant trois pays est montré au Tableau 1..1 Gestion et administration des RHS Les fonctions de gestion du personnel ont fait l objet d un examen approfondi. Au niveau national, la responsabilité en matière de gestion des tâches administratives du personnel recrutement, déploiement, discipline / promotion, gestion de la paie, administration des congés et questions de pension était censée être partagée entre les unités des RHS et de personnel dans la plupart des pays ayant fait l objet de l enquête. S agissant de la gestion de la paie, cinq pays ont indiqué que le ministère des finances était impliqué. L importance de la fonction administration du personnel varie en fonction du degré de centralisation. Alors que la plupart des pays (3) sont responsables de la gestion des RHS et de l administration du personnel au niveau national du ministère de la santé, dans quinze pays, les fonctions d administration du personnel employé au niveau infranational relèvent également du ministère. Dans bon nombre de pays anglophones, traditionnellement, les unités constituées spécifiquement de cadres pour les spécialités comme la pharmacie, la médecine, la dentisterie, les services de laboratoire et les soins infirmiers logés dans d autres départements, en dehors des RHS (c est-à-dire le département des services sanitaires) s acquittent aussi directement des fonctions administratives liées au personnel. Ces fonctions comprennent les placements spécifiques des cadres, les nominations (de nouveaux diplômés) les promotions, les affections, la discipline générale du personnel et la sélection des candidats à la formation alors que l implication des unités des RHS se limite au traitement des dossiers. Toutefois, des progrès ont été faits en vue d intégrer ces fonctions dans les unités des RHS. Dans certains pays où ce mouvement est plus avancé, des unités spécifiques aux cadres mettent maintenant l accent sur les fonctions stratégiques comme assurer la qualité technique des services plutôt que sur les fonctions administratives de routine des RHS. Dans plus de la moitié des pays, des unités des RHS ont été mises en place au cours des dix dernières années et dans certains autres, l unité des RHS existe depuis plus longtemps (voir Figure 1). Cette tendance est une indication de la volonté des responsables des RHS d un pays d accorder l attention à la coordination des fonctions de RHS.

10 Figure 1. Répartition de l année de création de l unité des RHS (n = ) Année Pas de données Unités des RHS au ministère de la santé Si l existence d une unité de RHS dotée des fonctions appropriées est un préalable, la position de l unité dans la hiérarchie du ministère de la santé est d une égale importance. Il ressort de l observation ou des données empiriques que certaines unités des RHS sont principalement chargées d administrer les questions de personnel et sont placées à un niveau assez bas dans la hiérarchie, sans qu elles aient grand-chose à dire dans le processus de prise de décision lié aux RHS. Si l unité est positionnée à un niveau plus élevé de l organigramme du ministère, il est plus probable qu elle soit impliquée dans la prise de décision. L étude a indiqué que dans la majorité des pays, le chef de l unité des RHS avait rang de directeur, relevant du secrétaire général (permanent) ou du directeur général. Dans deux pays, les directeurs de l unité relèvent directement du ministre. Les chefs d unités ont rang de directeurs adjoints dans les autres pays, excepté pour une unité dont la position n a pas été indiquée (voir Figure ). Cette conclusion est assez positive là où le chef de l unité a rang de directeur ou un rang plus élevé, parce que ceci présente plusieurs avantages. L un des ces avantages est que le chef de l unité fait partie de l équipe de direction et par conséquent participe au processus de prise de décision au ministère ; ceci pourrait signifier une participation directe ou bien entraîner une influence proactive sur le programme des RHS à un niveau stratégique élevé. Un autre avantage implique un autre statut suffisamment élevé (faire partie de la direction) afin de pouvoir intéresser des parties prenantes dans d autres secteurs comme l éducation (notamment les institutions de formation), les finances, la fonction publique et le secteur privé dans les questions stratégiques de développement de RHS. En outre, ce statut pourrait également faciliter des engagements meilleurs et plus utiles au niveau intra-ministériel avec d autres programmes techniques. Toutefois, contrairement à celles qui relèvent directement du secrétaire général (permanent) ou assimilé, un nombre également important de chefs d unités (09) avaient un rang inférieur à celui de directeur. Il se peut que ceci signifie qu ils ne font pas eux-mêmes nécessairement partie de l équipe de direction mais que c est plutôt leur superviseur immédiat qui en fait partie. Ceci pourrait signifier qu ils ne sont pas directement impliqués dans les processus direct de Figure. Nombre des unités des RHS selon leur niveau dans la structure du Ministère de la Santé Ministre Secrétaire Générale/ Directeur Général Assistant du Ministre/ Directeur de Cabinet () Directeur (1) Directeur Directeur Directeur Adjoint (9)

11 5 prise de décision de haut niveau. Au contraire, ils comptent sur le superviseur qui a des responsabilités autres que celles des RHS ; dans la mesure où les RHS ne constituent pas leur seul centre d intérêt, elles ne constituent par conséquent pas nécessairement une priorité, comme attendu, pour influencer les décisions stratégiques dans les interactions quotidiennes. Mobilité, période d occupation d un poste et expérience des chefs des unités des RHS La période d occupation du poste par les chefs d un département peut affecter le fonctionnement de ce département, dans la mesure où un taux de rotation élevé a un effet négatif sur la continuité et la stabilité de la direction. Il ressort des résultats de l étude que moins de la moitié des pays a eu le même directeur d unité au cours des cinq dernières années. Le même nombre de pays a eu deux directeurs au cours de la même période. Sur les pays restants, cinq ont eu trois directeurs, alors qu une unité a eu une moyenne d un directeur par année au cours de la période de cinq ans (voir Figure 3). Figure 3. Nombre de directeurs / chefs d unités de RHS au cours de cinq dernières années (n = ) Nombre des directeurs an 9 5 ans 3 ans 5 ans Pas de données Le fait que dans la moitié des pays le chef actuel de l unité des RHS soit en poste depuis moins de deux ans, est une indication de la fréquence de la rotation (voir Figure ). En outre, si les chefs d unité viennent de l extérieur du département, ils auraient dû suivre une courbe d apprentissage au début de leur période d occupation du poste. Dans moins de 30 % de pays, le chef était en poste depuis plus de quatre ans et dans 3 % des pays, le chef a été en poste pendant deux à quatre ans. Ceci signifie qu il y a des changements fréquents dans ces unités ; ceci a, peut-être, une incidence sur la performance de ces unités. 1 Figure. Durée de travail (en mois) dans l unité des RHS par le directeur / chef actuel Nombre de mois de travail < 7-8 >8 3 Pas de données Le profil des chefs des unités de RHS dans les pays qui ont fait l objet des enquêtes est assez contrasté, la principale différence étant que certains responsables ont une formation en santé alors que d autres ne l ont pas. Ceux qui ne l ont pas ont généralement une formation en gestion des ressources humaines ou en administration. Le taux de rotation des chefs des RHS dans les ministères de la santé a une incidence sur la continuité du travail, les politiques et la stratégie de développement de mise en œuvre, notamment la mémoire institutionnelle de l unité. Au moins deux aspects semblent être sous-jacents au modèle de rotation. En référence au profil mentionné ci-dessus, il se peut que certains des chefs aient une expérience en santé médecins, infirmiers ou autres professionnels de la santé qualifiés et ils pourraient être promus ou affectés d une autre structure dans le ministère. Par ailleurs, dans les pays anglophones, le personnel est généralement détaché du ministère de la fonction publique ou d une structure équivalente vers les différents ministères pour faire office de responsables de ressources humaines. Dans huit des pays anglophones ayant fait l objet de l enquête, les directeurs actuels sont en poste depuis six mois à deux ans ; le nombre moyen des directeurs en place au cours des cinq dernières années est de deux, le nombre le plus élevé étant cinq. Ainsi, Ils sont également susceptibles d être affectés dans d autres ministères, dans le cadre de transferts latéraux ou de promotions. Il serait intéressant d examiner d autres raisons qui expliquent cette rotation, ce qui est également expliqué dans la question connexe demandant depuis combien de temps le chef actuel travaille dans l unité. Les observations sur le taux de rotation et l expérience limitée dans les fonctions des RHS correspondent au commentaire fait par un haut responsable du ministère de la santé : «Chaque fois que l on a investi dans la formation des chefs des RHS afin qu ils parviennent à un stade où ils sont en mesure de travailler avec compétence, ceux-ci sont généralement affectés ou promus dans d autres structures du ministère ou même en dehors du ministère, obligeant les responsables à recommencer l orientation».

12 L expérience professionnelle des chefs des unités de RHS fournit une facette intéressante de leurs profils, spécialement lorsque l on établit un lien avec le taux de rotation et l activité professionnelle, en considérant que ce ne sont pas tous ces responsables qui ont une expérience spécifique en RHS. Dans la moitié des pays, les chefs d unité avaient une expérience professionnelle de moins de six ans et sept autres avaient une expérience professionnelle de plus de six ans (voir Figure 5). Figure 5. Mois d expérience professionnelle du chef de l unité dans les RHS (n = ) En général, davantage d agents sont disponibles là où l unité est chargée d exécuter toutes les procédures administratives. Plus de la moitié (5 %) des agents étaient classés dans la catégorie «administratifs» (voir Figure 7). Lorsque cette fonction est différente de celle qui est exercée par ceux qui traitent des questions, les effectifs du personnel sont généralement assez réduits. Figure 7. Répartition du personnel par catégorie pour les pays PREMIER TRIMESTRE Nombre des mois d expérience Effectifs < >108 Pas de données Il faut un personnel suffisant, en termes de nombres et de capacités, pour atteindre les objectifs fixés ou les plans de travail élaborés. Plus de la moitié des pays disposaient d un effectif de moins de 15 personnes au total ; trois autres pays disposaient d un effectif de 30 personnes et cinq de 5 personnes (voir Figure ). Figure. Effectifs du personnel dans les unités des RHS (n = ) Nombre de pays < >5 Pas de données % 10% 3% Administration (351) Professionnel (1) Autre (0) La proportion plus faible du personnel professionnel pourrait en partie indiquer que bon nombre de ces unités ne traitent pas les aspects stratégiques des fonctions des RHS, notamment celles de coordination intra-sectorielle et intersectorielle des parties prenantes et des partenaires, dans la mesure où ils ne font pas partie de l équipe de direction ou n occupent pas un rang assez élevé dans la hiérarchie. Les membres du personnel des unités des RHS ont des expériences professionnelles variées et bon nombre d entre eux n ont pas suivi une formation formelle ou n ont pas une expérience en RHS. Dans la présente étude, la catégorie, professionnels, renvoie aux membres du personnel qui ont une qualification technique ou professionnelle et / ou une expérience en RHS. Par exemple, s agissant de la catégorie, professionnels, dans tous les pays, seule une personne était titulaire d un Ph.D portant sur les RHS (voir Figure 8). Sur les 15 titulaires d une maîtrise, le diplôme de six seulement portait sur les RHS ; parmi les titulaires de diplômes, 50 % avaient une qualification en RHS. S agissant de la spécialisation, moins de 30 % étaient spécialisés en RHS. Le fait que la majorité des personnes n avait pas de qualifications en RHS mais était dans les catégories professionnelles autres que les RHS, peut signifier la nécessité de mettre en place, au plan institutionnel, d une orientation en RHS ou d une formation pour le personnel de ces unités. Cette orientation est un moyen de mettre à jour les connaissances et compétences du personnel dans des domaines comme la planification des RHS et ses outils et l utilisation des directives, etc.

13 7 Figure 8. Niveau d instruction du personnel de la catégorie, professionnels, dans les unités des RHS Pays Doctorats Maîtrises Diplômes Spécialisation RHS 9 Autres Environnement de travail dans les unités des RHS Un environnement de travail propice à la productivité est essentiel pour un fonctionnement efficace des unités des RHS. Cet environnement comprend les installations physiques dans lesquelles l on travaille et les équipements, notamment les outils technologiques, disponibles pour utilisation par les employés..1 Espace de bureau Dans quatre pays seulement, un membre du personnel disposait d un bureau Individuel dans l unité des RHS et dans quatre autres pays, deux employés partageaient un bureau ; dans 10 pays, trois ou davantage d agents partageaient un bureau. Dans 50 % des pays, le personnel a estimé que l espace de bureau n était pas suffisant, alors que dans %, le personnel a estimé que l espace de bureau était suffisant (voir Figure 9). Pratiquement tous les pays (3) ont conservé les mêmes locaux : seul un pays, en réponse à une question spécifique, a signalé que les bureaux avaient déménagé. Figure 9. Perception par le personnel de l unité des RHS sur l adéquation de l espace physique 8% Accès à la technologie L accès à la technologie, notamment aux ordinateurs, est nécessaire pour l exécution de tout travail. Pour ce qui est des ordinateurs de bureau et des ordinateurs portables, sept pays ont fourni un ordinateur à chaque agent ; dans six pays, deux agents en moyenne se partageaient un ordinateur. Dans quatre pays, il y avait un ordinateur pour trois agents, alors que dans six pays, entre quatre à sept agents se partagent un ordinateur (voir Figure 10 et Annexe 1). Figure 10. Accès aux ordinateurs de bureau et aux ordinateurs portables Pays Un chacun Un pour Un pour 3 Un pour 3 Pas de données S agissant des ordinateurs portables, quatre pays ne disposaient d aucun ordinateur portable dans leur unité ; sept pays n en avaient qu un ; six pays en avaient deux ; deux pays en avaient trois et trois pays en avaient quatre (voir Figure 11). Figure 11. Ordinateurs portables dans l unité des RHS Nombre d ordinateurs Pas de données 50% % Non (13) Oui (11) Pas de données () Dans les 1 pays où à 7 personnes se partageaient un ordinateur, il se peut que l accès aux ordinateurs ne soit pas aussi répandu comme on le suppose. Ceci pourrait limiter la disponibilité et la conservation des données et informations informatisées sur le personnel au ministère et là où cette structure existe ; il y a un accès limité implicite même pour les agents au sein des unités des RHS.

14 8.3 Connectivité Internet Vingt-deux () pays (8 %) ont indiqué qu ils disposaient d une connexion internet et trois seulement (1 %) ont Indiqué qu ils n en avaient pas. Ce résultat est beaucoup plus élevé que lorsqu une question similaire a été posée dans une enquête régionale en 00 ; à l époque, moins de trente-trois pays ayant fait l objet de l enquête ont indiqué qu ils disposaient d une connexion internet (7). Toutefois, s agissant de l accès individuel, moins de la moitié des pays était en mesure de fournir à tous les agents de l unité, une connexion internet (voir Figure 1). Figure 1. Existence d une connexion internet pour l ensemble du personnel de l unité des RHS 1% pratiquement certain que cette absence de fiabilité est également liée à l absence de débit en termes de bande passante, etc. En outre, la disponibilité et l accès à l ordinateur étant encore assez limités, il doit être difficile d avoir accès à des documents et éléments électroniques importants qui sont de plus en plus publiés et affichés sur les sites web.. Réseau téléphonique Plus de la moitié des pays disposaient d installations téléphoniques suffisantes (voir Figure 1). Toutefois, dans une proportion également élevée (31 %) de pays, l accès téléphonique était insuffisant pour leurs opérations, étant donné que le téléphonique constitue l un des médias de communication les plus anciens et les plus fondamentaux qui est disponible pour utilisation dans les affaires. Figure 1. Installations téléphoniques suffisantes pour les opérations de l unité % % Non (11) Oui (13) Pas de données (3) 15% Des résultats similaires ont été enregistrés sur la fiabilité de l accès à l internet : moins de la moitié des pays disposaient d une connexion internet fiable et régulière alors que les autres n en disposaient pas (voir Figure 13). 31% 5% Non (8) Oui (1) Pas de données () Figure 13. Existence d une connexion internet fiable et régulière Ces résultats sur les médias de communication donnent l impression qu il existe des possibilités de consolider ces aspects des unités des RHS. 1% % 7 Ressources financières % Non (1) Oui (11) Pas de données (3) La situation de l accès et de la fiabilité de l internet entraîne des limitations en matière d accès et d utilisation des données et informations sur les RHS ; dans bon nombre d unités des RHS, l essentiel de leur travail se fait encore sur papier. La connectivité internet peu fiable et irrégulière a une incidence sur la manière dont l information peut être téléchargée et utilisée à des fins professionnelles. Il est Il ressort des chiffres disponibles pour certains pays que l essentiel du budget était consacré à la paie, où 95 % des dotations consacrées au recrutement du personnel et / ou aux salaires ont été décaissées. Les fonds ont été débloqués pour ce cycle particulier du budget et pour le financement qui a été alloué mais n a pas été entièrement utilisé pour des raisons de faible capacité comme le non recrutement du personnel. Ceux-ci étaient plus répandus au niveau infranational par rapport au niveau central pour les pays disposant de systèmes des RHS décentralisés.

15 9 Figure 15. Existence de certains outils de planification et de stratégies Pays Vision de l unité Mission Stratégie Plan pour RHS Plans d opération Plans de demande et offre Priorités de formation Budget annuel Système suivi et éval. 8 Les Disponibilité des outils de planification et de stratégie des RHS La majorité des pays (0) ont élaboré leur énoncé de mission, leurs plans stratégiques et leurs plans d opération. Un bon nombre d entre eux, plus de la moitié, avaient formulé leur vision. Le résultat le plus faible portait sur la question du système et de la stratégie de suivi et d évaluation qui était en place dans neuf pays seulement (voir Figure 15). Plus des trois quarts des pays ont produit un document définissant leur organisation et leurs fonctions. Toutefois, 19 % ont reconnu que ce document n existait pas. Figure 1. Existence de documents définissant l organisation et les fonctions 19% % 77% Non (5) Oui (0) Pas de données (1) documents cités allaient de stratégies globales de la santé nationale, comme les documents sur l organigramme du ministère ou sur la politique nationale de santé, à des documents spécifiques sur les RHS. Il ressort de ces résultats que la plupart des pays disposent au moins d un document faisant état de leurs mandats et responsabilités ; mais ceci ne signifie pas nécessairement que les pays qui disposent de ces documents fonctionnaient nécessairement selon les mandats, buts et objectifs consignés. L absence d un tel document dans 19 % des pays pourrait impliquer un certain nombre de scénarios, une possibilité étant que ces unités pourraient éprouver des difficultés à travailler sans référence à la vision, aux buts et aux objectifs globaux. Ceci pourrait poser d autres problèmes au moment de mesurer les progrès. Les dates des documents cités fournissent un éventail intéressant. Les dates vont de 005 à 009 pour dix pays, période qui coïncide avec la création de la plupart des unités (voir Figure 17). Deux des pays qui ont cité des documents datant de la période devraient actualiser leurs documents, compte tenu des changements qui sont intervenus au cours des deux dernières décennies. L éventail des dates des documents révèle un modèle qui semble correspondre à la période de plaidoyer au plan mondial, régional et national et à la dynamique impulsée pour produire des instruments nationaux en vue de l élaboration de la politique de planification et de mise en œuvre du personnel de santé.

16 10 Figure 17. Dates du document définissant l unité, par pays Pays Avant Pas de données 8. Accords avec les institutions internationales et bilatérales En rapport avec l existence des documents stratégiques guidant le travail des unités, l interaction avec différents partenaires internationaux est considérée comme étant très importante. Moins de la moitié des pays (35 %) ont confirmé l existence de ces accords au sein de leurs unités ; la moitié des pays n avaient signé aucun accord avec des partenaires et des institutions (voir Figure 19). Figure 19. Accords avec les institutions internationales et bilatérales 8.1 Politique nationale La plupart des pays (77 %) avaient mis en place une politique nationale des RHS et les autres (3 %) ne l avaient pas fait (voir Figure 18). Ces chiffres correspondent aux résultats de l enquête de suivi (8). Figure 18. Existence d une politique nationale des RHS 15% 50% 35% Non (13) Oui (9) Pas de données () 3% 77% Non () Oui (0) Il ressort clairement des résultats que les pays déploient davantage d efforts pour documenter les développements des RHS à l intention des parties prenantes et des partenaires, en appui à la planification et à la mise en œuvre des RHS nationales. Les pays reconnaissent maintenant que la formulation de l orientation stratégique des différents aspects des questions des RHS est cruciale comme base de planification des RHS, en mettant moins l accent sur les points sur lesquels cette formulation pourrait porter. Ceci se fait en utilisant les directives et outils régionaux sur l élaboration des politiques et stratégies des RHS ainsi que les directives sur l élaboration de la politique nationale de santé (9). Ainsi, dans certains pays, l instrument de stratégie des RHS est contenu dans la politique nationale de santé, alors que dans d autres, il peut être présenté dans un document distinct ou inclus dans le document de la stratégie nationale. Toutefois, demeurent les problèmes de diffusion des documents stratégiques existants pour utilisation dans le processus de prise de décision ou dans la mise en œuvre où leur application est encore très limitée. Ces résultats peuvent être interprétés de plusieurs manières. L une de ces interprétations pourrait être qu il se peut que ces unités ne soient pas directement impliquées dans la négociation des accords. L étude aurait été probablement plus claire si l existence des accords réels avait fait l objet d une comparaison avec ceux connus par les unités. 8.3 Coordination avec d autres départements et secteurs La coordination avec d autres unités et secteurs en vue de s assurer de leur Implication est sans doute une fonction cruciale d une unité des RHS. Elle montre également la complexité de la gouvernance des RHS dans les pays ; ceci exige la mise en place de meilleures formes de mécanismes de coordination, afin de réduire les chevauchements et la fragmentation des bases factuelles, de la planification et de la mise en œuvre. Si, au cours des dernières années, la coordination des mécanismes a connu des améliorations considérables, avec la mise en place des observatoires des RHS, des groupes de travail nationaux et des groupes de travail techniques, la majorité des pays, dans l enquête, ont indiqué que les réunions constituaient la procédure opérationnelle standard pour la coordination des fonctions des RHS. Deux pays seulement étaient précis sur l existence d un comité en tant que mécanisme. Quatre pays n avaient pas mis en place de méthode formelle d action. Comme un pays l a indiqué «en réalité, toutes ces fonctions sont remplies conjointement par les deux directions ; ceci implique une concertation permanente et une coordination de toutes les activités».

17 11 Un autre pays a cité la mauvaise coordination comme faiblesse entre les départements connexes, se traduisant par un chevauchement des activités telles que la gestion, la formation et la planification des RHS. La confusion était frappante dans un pays, où 57 % des supérieurs hiérarchiques répondant aux questionnaires n étaient pas au courant du travail de l unité de RHS au ministère, lorsqu il leur a été demandé d indiquer ce qu ils savaient de cette unité. Etant donné la réalité des différents départements impliqués dans les divers aspects des fonctions des RHS, des questions ont par conséquent été posées afin de confirmer l implication de l unité sur des aspects particuliers. S agissant du contact avec les associations professionnelles de la santé, les syndicats et l assurance, plus de la moitié des pays étaient impliqués dans les efforts de coordination et / ou de consensus entre le gouvernement et les associations professionnelles de la santé, alors que 3 % ne l étaient pas (voir Figure 0). Pour les autres prestataires de services comme les fonds de mutualité, «la prévoyance sociale» ou les assurances privées, neuf pays étaient impliqués et 1 ne l étaient pas. Le fait que pratiquement la moitié d entre eux aient répondu par la négative pourrait signifier que ces fonctions sont remplies par d autres unités au ministère, surtout sans leur implication. Figure 0. Coordination entre le gouvernement et les associations professionnelles et les syndicats de la santé 3% 3% 5% Non () Oui (1) Pas de données () La grande majorité des pays, (81 %), ont organisé la concertation ou a participé à la concertation en vue de la coordination et de la collaboration avec d autres secteurs ou parties prenantes sur les questions des RHS ; % seulement ont indiqué qu ils ne l avaient pas fait. Toutefois, en ayant recours à d autres bases factuelles comme les réactions à l issue d un atelier de planification regroupant 15 pays de l Afrique de l Ouest, en août 010 (9), la plupart des pays ont fait état des difficultés dans la coordination d une telle participation. Il aurait été intéressant de vérifier le genre de questions qui se sont posées à cette coordination, afin de vérifier la nature de l implication. A en croire quelques participants qui ont donné d autres détails, certains ont par exemple fait état des questions de salaires, de conditions de service, de négociation avec les syndicats. Figure 1. Organisation de la concertation ou participation à la concertation avec d autres secteurs ou parties prenantes % 15% 81% Non (1) Oui (1) Pas de données () 8. Programme de fixation des priorités annuelles Les pays ont donné jusqu à cinq points des questions abordées (prévues) sur les RHS l année précédente et les priorités qui ont été effectivement traitées ou mises en œuvre au cours de la même année (voir Figure ). Dans 1 pays, huit activités prévues et mises en œuvre portaient sur les politiques et stratégies des RHS et une seulement a été mise en œuvre alors qu elle n avait pas été prévue. Cinq pays ont soulevé des questions sur les politiques et stratégies mais n ont exécuté aucune activité cette année là. Dans le domaine de l éducation sanitaire et du renforcement des capacités pour les neuf pays concernés, deux pays ont à la fois prévu et mis en œuvre des activités, trois ont mis en œuvre quelques activités bien qu ils ne les aient pas prévues et quatre pays ont prévu des activités mais ne les ont pas mises en ouvre dans cette zone. Sur les 1 pays qui ont traité des questions concernant la gestion des RHS, neuf d entre eux ont à la fois prévu et effectivement mis en œuvre des activités, deux ont prévu des activités sans les mettre en œuvre et un pays a mis en œuvre une activité sans l avoir identifiée comme domaine prioritaire pour l année. Sept pays se sont intéressés à des activités dans le domaine des bases factuelles sur les RHS : quatre pays ont à la fois prévu et mis en œuvre leurs activités, alors que trois ont prévu des activités qui n ont pas été mises en œuvre et deux ont mis en œuvre des activités qui n avaient pas été prévues. A partir des questions prioritaires qui ont été effectivement traitées ou abordées, les pays ont fourni d autres informations sur les points considérés ou examinés comme prioritaires. Les sujets les plus cités étaient les politiques et plans des RHS, notamment les questions budgétaires (15 pays) ; la gestion des RHS, notamment le recrutement, les processus de déploiement et de restructuration (1 pays) ; les bases factuelles sur les RHS, notamment un inventaire national du personnel de santé, la mise en place d une base des données d un système d information sur les ressources humaines (HRIS) et des observatoires nationaux (1 pays) ; la motivation et la rétention du personnel, c est-à-dire