SDRH branche Famille - INC du 13 juin 2013

Transcription

1 PROJET DE SCHEMA DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES DE LA BRANCHE FAMILLE SDRH 2013 / 2017 SOMMAIRE Préambule Textes Pages Les enjeux RH de la période COG, les engagements de l employeur branche Famille et les objectifs du SDRH 3 à 5 Chapitre 1 : Accompagner les changements et les évolutions professionnelles des métiers de la branche Axe 1 : Anticiper les impacts organisationnels et humains des changements Axe 2 : Structurer outiller et mettre en oeuvre la GPEC Axe 3 : Dynamiser et sécuriser les parcours professionnels Axe 4 : Renforcer la formation continue des métiers de la branche 6 et 7 7 et 8 8 à à 12 Chapitre 2 : Soutenir particulièrement les fonctions managériales Axe 1 : Clarifier les rôles et responsabilités des différents niveaux de management opérationnel Axe 2 : Accompagner le développement des compétences des managers opérationnels Axe 3 : Amorcer une dynamique de gestion des carrières et mobilités des managers stratégiques 13 à et et 17 Chapitre 3 : S engager comme employeur socialement responsable Axe 1 : Favoriser un dialogue social dynamique et harmonisé au sein du réseau Axe 2 : Favoriser auprès des salariés, la santé, la sécurité et l amélioration des conditions de travail dans le cadre d un dialogue social national et local Axe 3 : Accompagner les salariés de la branche dans leur recherche de meilleure conciliation vie professionnelle / vie familiale Axe 4 : Recruter et manager les personnels en favorisant la diversité et l égalité des chances à et à 23 1

2 Chapitre 4 : Mieux piloter les politiques RH Axe 1 : Contribuer, avec les autres branches, à la définition et, au déploiement de la politique ressources humaines, ainsi qu au dialogue social institutionnels Axe 2 : Coproduire la politique ressources humaines de la branche avec le réseau des directeurs Axe 3 : Produire périodiquement les orientations stratégiques nationales des politiques formation et rémunération de la branche Axe 4 : Développer un système d information décisionnel RH 24 et et et 29 Chapitre 5 : Renforcer l efficience de la gestion des ressources humaines Axe 1 : Définir le socle commun de la fonction RH au sein du réseau Axe 2 : Développer l expertise GPEC au sein de la branche en la mutualisant au niveau infranational Axe 3 : Développer l expertise en ingénierie de formation au sein de la branche en la mutualisant au niveau infranational Axe 4 : Coordonner, professionnaliser et valoriser les ressources formatives du réseau Axe 5 : Modéliser et déployer les processus RH dans le cadre de la démarche qualité intégrée de la branche Axe 6 : Garantir l efficience du service national de gestion mutualisée de la paie 30 et et et 36 NB : Le thème de la dynamisation de la gestion des agents de direction de la branche fera l objet d un document à part. Légende : AN : action relevant de la responsabilité nationale AL : action relevant de la responsabilité locale : pictogramme signalant une action locale «obligatoire» impliquant un reporting vers la Cnaf 2

3 Préambule Lors de la précédente période conventionnelle, la branche Famille a développé, dans le respect des orientations interbranches, une politique ressources humaines ambitieuse, autour de deux axes majeurs : 1. L initiation d une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ; 2. L engagement dans une politique socialement responsable en faveur de la diversité, de l égalité des chances et de la santé au travail des salariés. La démarche de GPEC a principalement consisté à identifier les impacts prévisibles des changements, sur les métiers de la branche les plus concernés, et à apporter au réseau des appuis méthodologiques pour faciliter la gestion locale des emplois et compétences : - Production d une doctrine sur les métiers concourrant à la relation de service, identification du nouveau métier de «Conseiller service à l usager» et formulation de propositions intra et inter branches concernant leur formation et la création de certificats de qualification professionnelle (2010 / 2012). - Réalisation d une étude prospective relative à l évolution des emplois concourant au processus de production de l offre de services aux allocataires (2011 / 2012). - Dans le cadre de la préparation du Schéma Directeur du Système d Information 2013 / 2016, réalisation d une cartographie des compétences d informaticiens réparties dans les Certi et Cnedi et engagement d un «plan de transformation» avec l aide d un prestataire (définition des compétences cibles, orientations relatives à la formation, aux leviers de changement, au recours à la sous-traitance, aux départs en retraite, ) (à partir de 2012). - Conception et déploiement automatisé, dans le réseau, d un dictionnaire des compétences transversales aux emplois de la branche, destiné à favoriser l harmonisation des référentiels d emplois locaux et à faciliter la gestion locale des emplois et compétences (avril 2011). - Accompagnement juridique et méthodologique de la départementalisation de 34 caisses d allocations familiales (2010 / 2011). - Ouverture d un site de e-recrutement relié au site institutionnel : le site et accessible depuis le (mis en service le 9 novembre 2011). Concernant l engagement socialement responsable, l action de la caisse nationale s est essentiellement concentrée sur la réalisation, auprès de tous les salariés de la branche, de la seconde enquête «vie au travail», en vue de la préparation de la COG 2013 / 2017, et sur la production de préconisations et d appuis méthodologiques auprès des organismes du réseau : - Conception et diffusion (2009) d un guide relatif à l intégration et au maintien dans l emploi des seniors (en déclinaison du protocole d accord institutionnel) ; 3

4 - Conception et diffusion (2011) d un guide méthodologique facilitant la déclinaison locale du protocole institutionnel en faveur de la diversité et de l égalité des chances. - Signature (fin 2010) d un accord national de partenariat avec Pôle emploi en faveur de l insertion professionnelle, au sein de la branche Famille, de personnes éloignées du marché du travail, tels que les travailleurs handicapés, les seniors et les jeunes issus des zones urbaines sensibles. - Dans ce cadre, élaboration conjointe avec Pôle Emploi d un cadre national d utilisation de la Méthode de recrutement par Simulation (MRS), pour le recrutement des futurs «Conseillers service à l usager» (novembre 2012). - Conception et diffusion d un «kit incivilités (mi 2011), outillant la prévention et la gestion locales des incivilités externes dont peuvent être victimes des salariés de la branche et conception fonctionnelle (mi 2013) d un outil statistique de signalement et de suivi des incivilités ; - Conception, à partir de pratiques de Caf, et diffusion, d un livret méthodologique en faveur de la prévention des risques psychosociaux (octobre 2011) ; - Lancement d un marché public (mi 2012) pour mettre en place une cellule nationale d écoute et de soutien psychologiques externe à disposition de tous les salariés de la branche. Cependant, les tensions récurrentes sur l équilibre charges/moyens/ résultats qui ont marqué ces quatre dernières années, conduisent la branche à réformer en profondeur ses processus de production de l offre de service aux allocataires. Les principaux enjeux qui en découlent pour la branche sont de : Développer une offre globale de services priorisée, modulée et ajustée, en fonction de la diversité des allocataires et partenariats et de l accroissement de la demande sociale, en promouvant des parcours généraux et attentionnés. Garantir dans l ensemble du réseau la qualité du traitement des droits et rechercher des gains d efficacité dans la production du service à l allocataire, en rénovant les processus de production. Développer et optimiser un environnement de plus en plus dématérialisé en faisant évoluer le système d information et en accompagnant les salariés dans la maîtrise de ces nouvelles formes d échange et de travail. Organiser et animer le passage d un réseau d entreprises à l entreprise en réseau, pour renforcer la cohésion de la branche, en regroupant ses forces, en développant la solidarité inter caisses et en fédérant ses dirigeants autour d une conception commune du métier et d une vision cible partagée de la branche à moyen / long terme. Les changements à conduire pour relever ces enjeux impliquent l ensemble des collaborateurs de la branche Famille dans leur mise en œuvre et nécessitent un dialogue social nourri et dynamique aux niveaux national et local. C est essentiellement pour accompagner leurs impacts sur les pratiques professionnelles et le contexte de travail des différents métiers, que la branche Famille se dote d un Schéma Directeur des Ressources Humaines. 4

5 Construit en concertation avec un groupe de Directeurs représentant leur région, ce Schéma Directeur prolonge les réalisations de la précédente période en matière de politique ressources humaines, s appuie sur un bilan de la précédente COG et intègre les enseignements de l enquête «vie au travail» 2012 qui enregistre une baisse de la satisfaction au travail des salariés de la branche et dénote une certaine dégradation des conditions de travail depuis le début Il marque la volonté nationale, tout à la fois, de déployer une politique ressources humaines harmonisée sur l ensemble du territoire, porteuse d équité pour les salariés, et de permettre son adaptation à des contextes locaux historiquement divers. C est ainsi que, même s il décline certaines actions jusqu au niveau local, il constitue avant tout un guide opérationnel pour l action de chacun des directeurs d organismes du réseau, dans le respect de leur pleine responsabilité d employeur. Par ailleurs, ce Schéma Directeur reflète les fortes ambitions affichées dans la COG 2013 / 2017 et les valeurs que la branche famille souhaite affirmer vis-à-vis de ses personnels, comme de ses allocataires, tout en s inscrivant pleinement dans le cadre des orientations ressources humaines interbranches et des protocoles d accord institutionnels préparés par les partenaires sociaux au sein de l Ucanss. En effet, à travers la mise en œuvre concrète du présent Schéma directeur, la branche a pour ambition de : - Favoriser l employabilité et l épanouissement personnel et professionnel de ses salariés, en les accompagnant au fil des changements, ainsi que dans leurs souhaits d évolution professionnelle, en soutenant les managers opérationnels et stratégiques dans l exercice de leurs fonctions, et en maintenant, pour tous, de bonnes conditions organisationnelles, relationnelles et matérielles de travail. - Promouvoir les acquis de la gestion des ressources humaines de la branche en matière de conciliation vie professionnelle / vie familiale (qui sont en cohérence avec les politiques portées vers les allocataires) et encourager les avancées et expérimentations locales dans ce domaine. - Valoriser les différences, en développant un management de la diversité et en favorisant l égalité des chances, tout autant dans le cadre des recrutements que de la gestion quotidienne des équipes de travail. - Garantir l équité en harmonisant les méthodes et pratiques de gestion des ressources humaines sur l ensemble du réseau. - Développer la solidarité et la cohésion du réseau pour une meilleure efficience collective, en coordonnant les compétences et en mutualisant les expertises ressources humaines. 5

6 Chapitre 1 : Accompagner les changements et les évolutions professionnelles des métiers de la branche Axe 1 : Anticiper les impacts organisationnels et humains des changements La branche Famille s est engagée à conduire des changements ambitieux en termes d organisations du travail, d outils et de modalités de gestion, dans l objectif d améliorer durablement la performance du service public qu elle assure. Ces changements sont porteurs d impacts sensibles sur les pratiques professionnelles et les conditions de travail des salariés de la branche. Dès lors la politique RH, levier essentiel de performance, doit d abord permettre d identifier ces impacts, pour en préparer l accompagnement auprès des salariés. Il s agit également que la caisse nationale adopte les méthodes d amélioration continue dans la conception et la conduite des projets de changement qu elle impulse. A1N. Mettre en place un observatoire des emplois et processus de la branche Créer au sein de la Cnaf une cellule d observation des facteurs d évolution exogènes et endogènes qui impactent les organisations et les ressources humaines (effectifs, conditions de travail, pratiques professionnelles, compétences requises, ). Cette cellule produira des analyses prospectives des emplois et processus de la branche à chaque nouvelle COG, puis à chaque évolution majeure. A1NL. Assurer une démarche de veille prospective au niveau de chaque Caf sur la base d un outil facilitateur fourni par la Cnaf La Cnaf conçoit une grille d analyse visant à faciliter la veille prospective locale. Chaque Caf, sur la base de cet outil, élabore une analyse prospective des impacts RH des facteurs d évolution locaux, base de sa politique de GPEC. A2NL. Formaliser une méthodologie nationale de conception et de conduite des projets de changement A partir des conduites de projets nationaux réussies, modéliser les pré requis et les étapes permettant de concevoir, au sein des différentes directions techniques de la Cnaf, les projets de changement, en s assurant d anticiper au bon moment les impacts organisationnels et RH, pour préparer les organismes et leurs personnels à les intégrer dès déploiement. 6

7 Afin d appuyer le réseau dans la conduite des changements locaux, diffuser cette méthodologie auprès de tous les organismes du réseau et préconiser son utilisation. A3N. Lors de la signature des CPOG, définir avec chaque organisme l évolution de ses effectifs sur la période de la COG Il s agit que chaque organisme local ait de la visibilité sur ses contraintes et marges de manœuvre, dès le début de la mise en œuvre de la COG, pour leur permettre d assurer une gestion prévisionnelle de ses emplois et compétences pertinente sur l ensemble de la période. A4N. Préparer l ensemble des équipes de direction du réseau à organiser et à conduire le changement du système de production, des prestations et services aux allocataires Concevoir et déployer une démarche d accompagnement auprès des équipes de direction, sur l ensemble du réseau. A4L. Dans chaque organisme, mobiliser l ensemble du comité de direction élargi sur les enjeux de cet accompagnement Axe 2 : Structurer, outiller et mettre en œuvre la GPEC Il s agit ici de définir et de déployer la GPEC comme une démarche ayant diverses clés d entrée, mais un langage commun, et d accompagner les organismes dans la gestion des impacts RH des projets de changements de la branche : mutualisations, dont mise en place du SNGP, OMEGA, SDSI, en les dotant de méthodologies et outils de GPEC pragmatiques et adaptés. A5N. Sécuriser juridiquement les processus de changements En lien avec les juristes de l Ucanss, conseiller les organismes demandeurs et produire des notes, fiches ou guides juridiques en matière de droit social et conventionnel (sur les différents types de contrats de travail, la gestion des temps de travail, la mise en œuvre de l accord relatif aux évolutions de réseau, la rémunération, ) A6N. Concevoir et diffuser un kit opératoire facilitant les démarches de GPEC locales et visant notamment à accompagner les mutualisations ayant des impacts RH 7

8 Ainsi, deux livrables nationaux sont à produire : - Une note d orientations prospectives posera les problématiques humaines à anticiper sur les différents champs de la gestion des RH, en articulation avec les différents axes stratégiques du réseau. (Livrable à produire en lien avec les travaux conduits par l observatoire des emplois et processus de la branche Cf. A1N) - Une base informatique «RH mutualisations» fournira les outils RH permettant d anticiper et d accompagner les évolutions (notamment, parmi les mutualisations, celles qui sont porteuses d impacts RH significatifs) auprès des personnels : Outils de diagnostic RH, d orientation professionnelle, cartographie des mobilités, référentiels des principaux emplois de la branche, outil de prévision des évolutions d effectifs, projections nationales d effectifs A7N. Informatiser la gestion des campagnes annuelles d évaluation des personnels et ainsi doter le réseau d un outil de gestion locale des emplois et compétences Adapter l outil de gestion des compagnes annuelles d évaluation des personnels de la branche Maladie, Alinea, aux besoins de la branche Famille, en y intégrant notamment le dictionnaire national des compétences transverses aux emplois de la branche, diffusé en avril 2011, et en l adaptant aux pratiques managériales et RH du réseau dans ce domaine. L outil branche Famille est rebaptisé «CLEA». A8N. Développer dans le SIRH un outil de gestion de la formation professionnelle Analyser les fonctionnalités offertes par des logiciels existants dans d Institution et produire un cahier des charges fonctionnel qui permette d enrichir le SIRH de la branche d un outil de gestion de la politique de formation professionnelle locale remplaçant à terme, l outil existant dans «GRH». A9N. Définir les règles de gestion RH à mettre en œuvre chaque fois que des personnels sont partagés entre plusieurs organismes (missions, mises à disposition, mutualisation de compétences ) Elaborer une convention-type qui définisse les principes et règles d évaluation, de rémunération, de recrutement, de formation, de mobilité géographique Axe 3 : Dynamiser et sécuriser les parcours professionnels L une des responsabilités sociales de l employeur Caf consiste à favoriser l employabilité des salariés, condition essentielle du développement de leurs compétences. 8

9 Les parcours professionnels entre les principaux métiers de la branche doivent donc être identifiés de manière lisible pour les salariés et être accompagnés par une offre de formations adaptée, qu elle soit propre à la branche, ou institutionnelle. Les réflexions de la branche sur les métiers du service ont permis de faire émerger la nécessité d un nouveau métier de conseiller service à l usager, chargé d apporter un premier niveau de réponse aux allocataires, de contribuer à la création de certificats de qualification professionnelle institutionnels et de refondre les formations initiales correspondantes (2012 / 2013). A10N. Identifier et organiser les parcours professionnels possibles au sein des métiers de la production des droits aux allocataires Il s agit de : - Définir, au sein des métiers interbranches, les emplois génériques de la branche correspondants et de les positionner sur les grilles de classification conventionnelles en vigueur. - Déterminer des règles communes à l ensemble du réseau, encadrant le passage non automatique d un emploi générique à un autre, dans une logique de promotion individuelle. - Rassembler ces éléments dans un guide méthodologique à destination du réseau. A10L. Dans le cadre de ses marges budgétaires et en veillant à la cohérence de sa politique ressources humaines locale, chaque organisme met en œuvre progressivement ces parcours, dans le respect des principes et règles définis par la Cnaf. Il s agit d harmoniser progressivement les pratiques de qualification des emplois de la branche et d offrir aux personnels des perspectives d évolution professionnelle et salariale. A11N. Concevoir, expérimenter et déployer les offres de formation permettant d accompagner ces parcours, en les sécurisant par l obtention de qualifications professionnelles Déployer et maintenir les parcours de certification professionnelle créés par l institution (CQP COSSS et GCSS), ainsi que des modules de perfectionnement destinés aux «conseillers service à l usager» dans l objectif de favoriser les passerelles avec le métier de «gestionnaire conseil allocataires» et des modules de perfectionnement accompagnant le passage vers un emploi de «gestionnaire conseil allocataires expert». 9

10 A12N. Définir les besoins et opportunités de création de nouvelles certifications professionnelles pour d autres métiers de la branche Dans le cadre des offres de formation existantes ou à développer pour les autres métiers de la branche, pour lesquels n existe aucun diplôme externe spécifique, étudier la pertinence de la création de CQP, dans un objectif d appui à l employabilité de leurs titulaires : - Contrôleurs allocataires. - Contrôleurs opérateurs sociaux. - Gestionnaire contrôle des risques (vérificateurs). - Gestionnaire conseil opérateurs sociaux (aides financières collectives d action sociale). - Conseillers techniques d action sociale. Axe 4 : Renforcer la formation continue des métiers de la branche La branche a essentiellement investi, jusqu à présent, les dispositifs de formation d accès à certains de ses métiers : le gestionnaire conseil allocataires avec Vademecaf, le contrôleur allocataires, le gestionnaire administratif du personnel. Or, d une part, les statistiques institutionnelles de la formation montrent que les salariés de plus de 45 ans accèdent moins que les plus jeunes aux formations, alors que le législateur incite les entreprises à maintenir les seniors dans l emploi, du fait de l allongement des carrières et du nombre de demandeurs d emploi dans cette catégorie. D autre part, les possibilités de recrutement devenant moindres, il est plus que jamais primordial de mettre l accent sur la formation continue, qui est l un des leviers du maintien et du développement des compétences et de la performance des quelques salariés en poste dans la branche. A13N. Concevoir, expérimenter et déployer un dispositif de perfectionnement modulaire destiné aux gestionnaires conseil allocataires, garantissant l adaptation à leur emploi Concevoir, expérimenter et déployer ce dispositif en poursuivant deux objectifs pédagogiques : - Accompagner les personnels à l utilisation des nouveaux outils de production, aussi bien qu à la maîtrise de la législation ; - Favoriser la mise à jour des compétences de personnels revenant d une longue absence ou de personnels chez lesquels des lacunes ont été constatées ; 10

11 - Favoriser l acquisition de nouvelles compétences ou l approfondissement de compétences déjà détenues, pour des personnels appelés à prendre en charge un domaine d expertise particulier (ex. prestation rare ou complexe). A14N. Concevoir une offre de formation nationale à destination des acteurs de la maîtrise des risques Concevoir, expérimenter et déployer ce dispositif à la fois pour accompagner l acquisition des compétences correspondantes, et permettre le perfectionnement des personnels en poste, ainsi que leur adaptation continue aux évolutions de leur emploi (missions, responsabilités, marges d autonomie, méthodes de travail, outils ). A15N. Poursuivre le développement des perfectionnements modulaires des professionnels des aides financières collectives d action sociale Il s agit ici de continuer à développer les différents modules du dispositif de formation dont le premier lot sera déployé d ici fin 2013 sur les fonctions de gestion et de vérification relevant du processus «gérer les aides collectives d action sociale». A16N. Concevoir une offre de formation nationale à destination des travailleurs sociaux de la branche Concevoir, expérimenter et déployer un dispositif de formation, visant l intégration d un travailleur social dans un emploi de chargé d intervention sociale Caf, centré sur l adaptation à l emploi (politique d offre globale de service, enjeux, organisation du travail, modalités d intervention, dispositifs d action sociale, spécifiques à la branche Famille). Le concevoir de manière modulaire, afin qu il puisse aussi accueillir des chargés d intervention sociale Caf en poste, qui souhaiteraient approfondir certains sujets. Cette formation devra contribuer à harmoniser les pratiques d intervention sociale en Caf, quel que soit le diplôme d état détenu par les travailleurs sociaux. A17N. Assurer la maintenance et/ou l évolution des dispositifs de perfectionnement existants et en réaliser annuellement le bilan Cette maintenance ou ce réingeniering doivent viser les quatre objectifs suivants : - Favoriser les passerelles entre d autres métiers et le métier concerné par la formation (ex. modules communs ou avec une base commune et des axes d approfondissement plus ou moins forts) ; - Favoriser la mise à jour des compétences de personnels revenant d une longue absence ou de personnels chez lesquels des lacunes ont été constatées ; - Favoriser l acquisition de nouvelles compétences ou l approfondissement de compétences déjà détenues, pour des personnels appelés à prendre en charge un domaine d expertise particulier ; 11

12 - Permettre l adaptation continue des titulaires du métier concerné, aux évolutions de leur emploi (missions, responsabilités, marges d autonomie, méthodes de travail, outils ). A18N. Déployer RH et action sociale puis en assurer la maintenance Il s agit de mettre à disposition, puis de maintenir dans la durée, les bases documentaires, intégrées au poste de travail informatique, nécessaires à l exercice quotidien des métiers relevant, d une part, de la gestion des ressources humaines et d autre part, de la gestion des aides financières collectives d action sociale. A19N. Contribuer à l ingénierie de formation des dispositifs institutionnels à destination des métiers inter branches. Il s agit ici d apporter les compétences de la caisse nationale d allocations familiales en matière d ingénierie de formation et d exprimer les besoins des métiers de la branche, au sein des comités de pilotage et groupes projets qui, au sein de l Ucanss, concoivent les dispositifs de formation institutionnels (ex. SAM, contrôle de gestion, CQP, Itin RH ). A20N. Développer la mise à disposition de bases écoles pour les principaux dispositifs de formation métier de la branche Il s agit de concevoir et de mettre à disposition, dans le cadre des applications informatiques à l utilisation desquelles préparent les dispositifs de formation nationaux (exemples : formations Vademecaf, GRH, personnels du contentieux, aides collectives d action sociale ), des cas pratiques évolutifs qui puissent, soit permettre l animation de travaux pratiques pour les stagiaires en formation, soit permettre aux stagiaires de s exercer en autoformation, dans le cadre de formations à distance. Ces «bases écoles» faciliteront à la fois le rôle des formateurs et la professionnalisation des stagiaires. 12

13 Chapitre 2 : Soutenir particulièrement les fonctions managériales Diverses études conduites par la branche et par l Ucanss (diagnostic sur les conditions de travail et leur impact sur la santé au travail), ainsi que les baromètres sociaux administrés depuis 4 ans dans l Institution, ont souligné à la fois : - le rôle essentiel des managers opérationnels, notamment de proximité, dans la maîtrise durable de la performance de gestion des organismes, tant sur le plan de la productivité, que sur celui de la qualité du service rendu ; - leur rôle déterminant de régulateur des relations de travail ; - la charge cognitive quotidienne qui pèse sur eux et la difficulté dans laquelle ils se trouvent quelques fois, dans l exercice de leurs responsabilités. La branche se doit donc de créer les conditions de la montée en compétences, de l efficience et de l employabilité de l ensemble de ses managers en : - incitant les organismes à mieux qualifier les rôles attendus des managers aux différents niveaux de la ligne hiérarchique ; - facilitant la diffusion des bonnes pratiques managériales dans l ensemble du réseau ; - développant une offre nationale de formations à destination de ces acteurs charnières des organisations de la branche ; - amorçant une dynamique de gestion des carrières et mobilités des «managers stratégiques» (cadres supérieurs de niveaux 7 à 9). Axe 1 : Clarifier les rôles et responsabilités des différents niveaux de management Les rôles et missions des managers se sont complexifiés au cours de ces dernières années. A la fois gestionnaires des personnels qui composent leur équipe, régulateurs des charges de travail en fonction du présentéisme de leurs collaborateurs, traducteurs des objectifs stratégiques de l organisme en objectifs opérationnels et résultats à atteindre, pilotes de l activité de leur équipe, dans la triple contrainte de garantir la qualité de service clients, la sécurisation des pratiques et la maîtrise des risques inhérents à l activité managée, ils doivent de plus contribuer à la performance de processus transversaux, mettre en œuvre les changements organisationnels et techniques, et donner du sens au travail de leurs collaborateurs. 13

14 Les attentes que les directions portent à leur égard, sur ces différents aspects de leur mission, étant importantes, il est donc nécessaire de clarifier, dans chacun des organismes, au regard de l organisation locale du travail, et au travers d un système de délégation formalisé, les rôles à tenir, de façon à ce que les responsabilités à exercer soient bien identifiées par les intéressés et évaluables en situation de travail. A21N. Produire un kit opératoire (recueil d outils) qui facilite la définition des rôles et responsabilités attendus des différents niveaux de managers opérationnels (de proximité, intermédiaires et supérieurs) En s appuyant sur les outils du même type développés, le cas échéant, dans certains organismes du réseau, fournir aux caisses des repères pratiques nationaux en termes de : - Grille de référentiels d emplois intégrant une rubrique sur le degré d autonomie attendu ; - Fiches types de délégation présentant les rubriques à renseigner ; - Profils types de compétences à rechercher lors du recrutement d un manager, selon son niveau de responsabilité. A21L. Expérimenter localement, un système de délégation spécifique à chaque posture managériale attendue au sein de la ligne hiérarchique Il s agit d organiser un appel à expérimentation auprès du réseau. Ainsi, dans les Caf volontaires, l objectif sera que chaque manager dispose, en plus de son référentiel d emploi et de compétences, d une délégation «de responsabilité fonctionnelle» concrètement matérialisée, qui précisera : - les résultats attendus sur le périmètre d activités concerné ; - les moyens mis à la disposition du délégataire (circuit d information et de décision, moyens humains de l équipe à manager, matériel et outils informatiques ou documentaires, ) et le cadre de contraintes dans lequel s inscrit sa mission (temps de travail, déplacements nécessaires, mode d évaluation de sa contribution professionnelle, ) ; - la zone d autonomie qui est déléguée et les règles de reporting auquel est soumis le délégataire. Dans un objectif d échange de bonnes pratiques, les organismes qui auront mis en place un tel système de délégation à destination de leurs managers seront invités à le communiquer à la DRH Réseau de la Cnaf qui en assurera la communication à l ensemble du réseau. 14

15 A22N. Elaborer un guide méthodologique du manager opérationnel (ou recueil de bonnes pratiques) En s appuyant éventuellement sur les remontées de la démarche d amélioration continue des processus. A23N. Dans le cadre du plan d actions national en faveur de la santé au travail, promouvoir et suivre la mise en œuvre de carrefours d échanges de pratiques entre managers opérationnels en intra ou inter caisses Cf. action A29N Axe 2 : Accompagner le développement des compétences des managers opérationnels La branche se doit également de développer, en complément du dispositif institutionnel SAM, une offre nationale de formations à destination des managers opérationnels dont la qualité d intervention est centrale pour une performance de gestion durable et pour la réussite des changements. Il s agira d accompagner la mise en œuvre, par les managers des Caf, des services, méthodes, ou techniques, spécifiques aux métiers de la branche Famille. A24N. Déployer et évaluer au fur et à mesure la formation des managers opérationnels des secteurs Prestations Le dispositif en cours de conception sera déployé à compter du 1 er janvier Il vise à renforcer les compétences des managers de proximité des secteurs Prestations, en matière de pilotage de l activité de production et de service, de supervision de la qualité et de management individuel et collectif de leur équipe. Il consiste à offrir l occasion, à tous les managers concernés : D acquérir ou de renforcer les fondamentaux du management, grâce au suivi d une sélection de modules du dispositif institutionnel SAM MO. De renforcer leurs compétences techniques autour du pilotage de l activité, de la gestion des tableaux de bord et de la supervision de la qualité produite par leur équipe, grâce à l élaboration de deux modules spécifiques à la branche Famille. De les sensibiliser à leur rôle dans le maintien, au sein de leur service, de conditions de travail favorables à la santé et à la sécurité de leurs collaborateurs au travail. 15

16 A24L. Réaliser localement, dans chacun des organismes, en lien avec le dispositif de formation supra, un diagnostic des compétences détenues par les managers opérationnels des secteurs Prestations Ce diagnostic comprendra une analyse de leurs besoins en formation, notamment au regard du dispositif national proposé. Communiquer à la Cnaf les besoins d accompagnement des managers qui pourraient s inscrire dans le dispositif national proposé, ou susceptibles de nécessiter la conception de dispositifs ou modules nationaux complémentaires. A25N. Concevoir, expérimenter et déployer une offre de formation pour les managers opérationnels des autres secteurs (action sociale et fonctions supports) Une approche de même nature sera entreprise en direction des managers opérationnels des autres secteurs d une caisse d allocations familiales. A25L. Réaliser localement, dans chacun des organismes, un diagnostic des compétences détenues par les managers opérationnels des secteurs autres que Prestations Ce diagnostic comprendra une analyse de leurs besoins spécifiques en formation, notamment au regard des dispositifs nationaux et interbranches existants pour les processus métier concernés. Communiquer à la Cnaf les besoins d accompagnement de ces managers qui pourraient s inscrire dans les dispositifs nationaux et interbranches existants, ou susceptibles de nécessiter la conception de dispositifs ou modules nationaux complémentaires. Axe 3 : Amorcer une dynamique de gestion des carrières et mobilités des managers stratégiques Afin de poser les bases d une dynamique de gestion des carrières et mobilités de ses managers stratégiques (cadres supérieurs de niveaux 7 à 9), la branche doit d abord constituer un «vivier», en répertoriant par domaines d expertise, les compétences de ces managers telles que réparties dans l ensemble du réseau. Ce recensement permettra, le cas échéant, de faire appel à certaines de ces compétences dans le cadre de la conduite de projets stratégiques nationaux, mais aussi de mutualiser ces compétences dans le cadre de solidarités inter organismes, et également de faciliter les mobilités fonctionnelles et géographiques souhaitées par ces managers au sein de la branche ou de l Institution. 16

17 A26N. Elaborer une cartographie nationale, par domaines d expertise, des compétences détenues par les managers occupant un emploi de niveau 7 minimum Il s agit d une première étape de la gestion de carrières des cadres supérieurs de la branche, consistant à identifier les compétences de management et d expertise de ces cadres et leur répartition dans les différents organismes du réseau, pour constituer un vivier qui permettra, à terme, de : - mobiliser les expertises nécessaires à la conduite de projets ou missions stratégiques pour le réseau ; - de faciliter la mobilité fonctionnelle et géographique de ces personnels au sein ou à l extérieur de la branche ; - de mieux détecter les potentiels de futurs agents de direction. A26L. Réaliser localement, dans chacun des organismes, un diagnostic, par domaines d expertise, des compétences détenues par les managers occupant un emploi de niveau 7 minimum, sur la base d une grille proposée par le national et le communiquer à la Cnaf. 17

18 Chapitre 3 : S engager comme employeur socialement responsable Axe 1 : Favoriser un dialogue social dynamique et harmonisé au sein du réseau A27N. Améliorer le dispositif de veille sociale existant Il s agit de mettre en place un réseau de «veilleurs sociaux», interlocuteurs locaux de la Cnaf, qui permette à la branche d assurer un suivi des accords locaux, une veille sur les principaux sujets de préoccupations des IRP locales et, par une meilleure communication interne sur ce champ, de dynamiser le dialogue social au sein du réseau. A28N. Réaliser la troisième enquête «vie au travail» de la branche Dans le cadre de la préparation du BSI institutionnel, contribuer à la conception du questionnaire et organiser sa diffusion dans l ensemble du réseau. Assurer la communication nationale du projet, puis exploiter et analyser les résultats en vue de la préparation de la COG 2018 / Axe 2 : Favoriser auprès des salariés, la santé, la sécurité et l amélioration des conditions de travail, dans le cadre d un dialogue social national et local Outre le fait qu il est de la responsabilité de chaque employeur de préserver l hygiène, la santé et la sécurité de son personnel, le fait que des salariés en bonne santé et satisfaits de leur vie au travail soit la meilleure garantie de leur performance professionnelle est désormais une évidence pour tous les dirigeants de la branche. Par ailleurs, les résultats de l enquête «vie au travail» 2012 alertent la branche sur un affaiblissement de la satisfaction au travail depuis Or, les changements actuellement à l œuvre dans la branche sont porteurs d impacts organisationnels et humains (impact sur le sens du travail au regard des représentations qu en ont les salariés, impact sur les marges d autonomie, sur les rythmes et cadences de travail, sur l ambiance au sein et entre les services, sur les types d activités à exercer, sur les outils ), à laquelle la branche souhaite porter une attention particulière, afin que ce phénomène ne s accentue pas et que l ensemble des salariés retrouvent des conditions de travail satisfaisantes. Le réseau doit donc, à la fois, se doter d outils de pilotage du climat social et s engager tout entier dans un programme d actions volontaristes, visant à garantir des conditions de travail favorables à la santé, à la sécurité et au bien être global de ses collaborateurs. 18

19 A29N. Elaborer et mettre en œuvre, dans le cadre d un dialogue social dynamique à tous les niveaux, un plan d actions national / local en matière de santé au travail Présenté, en fin d année 2013, devant la Commission paritaire santé au travail, mise en place au sein de l Ucanss, ce plan d actions engagera la branche pour trois ans (2014 / 2017). Il s appuiera, dans son contenu : - sur les résultats et préconisations du «diagnostic sur les conditions de travail et leur impact sur la santé au travail des salariés», conduit en 2011, par les partenaires sociaux institutionnels ; - sur l analyse des résultats nationaux et locaux de la seconde enquête «vie au travail» menée par la branche en 2012 ; - sur les termes du protocole d accord institutionnel du 16 novembre 2012 relatif à la santé, la sécurité et l amélioration des conditions de travail. Il prévoira des actions à conduire par la Caisse nationale et des actions à conduire par chaque organisme local, ainsi qu un appel à expérimentation sur les thématiques répertoriées dans le protocole du 16 novembre A29L. Dans le cadre des orientations du plan d actions national, réaliser dans chaque organisme du réseau, par le biais de l animation d un dialogue social local constructif, un plan d actions en faveur de la santé des salariés et de l amélioration des conditions de travail A partir notamment des résultats de l enquête «vie au travail» 2012 et le communiquer à la Cnaf. A30N. Dans le cadre du plan d actions santé au travail, mieux réguler la production des lettres circulaires produites par la Cnaf et garantir leur lisibilité par l ensemble des acteurs du réseau (du technicien au directeur) à qui elles sont destinées Cf. action A29N Il s agit de mieux réguler le rythme des instructions diffusées par lettres circulaires aux Caf, en tenant compte du plan de charges de celles-ci, de mieux les coordonner sur le fond, lorsqu elles émanent de directions techniques différentes sur des thématiques qui doivent être articulées entre elles, et de s assurer systématiquement qu elles sont aisément compréhensibles par tous les personnels qui doivent les mettre en œuvre. Cette action vise à ne pas provoquer de perte de sens pour les différents collaborateurs de la branche et relève de la prévention dite «primaire» des risques psychosociaux, qui consiste à «agir sur les causes» sans que les risques soient avérés. 19

20 A31N. Dans le cadre du plan d actions santé au travail, accompagner les organismes du réseau dans la prévention et la gestion des incivilités externes Cf. action A29N Il s agit principalement de déployer et d exploiter un outil de signalement en cours de conception au sein de la Cnaf, de mettre à jour et d enrichir, le cas échéant, le kit méthodologique de prévention et de gestion des incivilités diffusé en 2011, et de concevoir et mettre en œuvre une campagne nationale de communication interne et externe. Il est prévu qu au fur et à mesure ces productions de la branche soient communiquées à l Ucanss au bénéfice de l interbranche. Axe 3 : Repérer, valoriser et partager les actions de la branche dans le domaine de la conciliation vie professionnelle / vie familiale La branche, en tant que premier service public des familles, a pour missions de les aider à concilier vie professionnelle et vie familiale et de soutenir la fonction parentale. Les employeurs de la branche sont donc d autant mieux placés pour mettre en œuvre dans ces domaines des pratiques innovantes et exemplaires, susceptibles d inciter d'autres employeurs à faire de même. A titre d illustration, une dizaine de Caf ont récemment signé la charte nationale de la parentalité en entreprise. En effet, faciliter l équilibre entre vie familiale et vie professionnelle est un investissement social durable pour l'entreprise et répond à divers enjeux RH : la fidélisation des compétences internes, l'attractivité externe, l égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, l'amélioration des conditions de travail et la satisfaction des salariés, la performance durable de l'entreprise. A32N. : Dans le cadre du plan d actions santé au travail, promouvoir la charte de la parentalité en entreprise au sein du réseau (voire la signer au niveau national) Cf. action A29N A33N. : Dans le cadre du plan d actions santé au travail, organiser le repérage et le partage des pratiques innovantes d organismes du réseau en faveur de la conciliation vie professionnelle / vie familiale et du soutien aux fonctions parentales Cf. action A29N 20

21 A34N. : Dans le cadre du plan d actions santé au travail, conduire une étude sur les conditions de développement du télétravail pour les salariés de la branche Cf. action A29N Il s agit d étudier, avec l appui d un groupe de représentants d organismes, les situations professionnelles et les cas de salariés qui pourraient bénéficier d une autorisation de télétravail et d étudier les conditions juridiques, matérielles et techniques spécifiques à la branche, dans lesquelles le télétravail pourrait être organisé au sein du réseau. Cette étude s appuiera sur les accords locaux de télétravail déjà mis en œuvre dans des organismes de l Institution, le cas échéant sur un benchmarking externe, et sur les travaux conduits par l Ucanss dans le cadre de la future négociation d un accord cadre relatif aux différentes formes de travail à distance, dont l étude branche Famille vise à anticiper l aboutissement. A35N. : Dans le cadre du plan d actions santé au travail, élaborer et mettre en œuvre une charte de l utilisation des nouvelles technologies de communication (messageries et téléphones portables) au regard des horaires «normaux» de travail et la promouvoir auprès des partenaires professionnels externes Cf. action A29N Axe 4 : Recruter et manager les personnels en favorisant la diversité et l égalité des chances En tant qu employeur oeuvrant dans le domaine du social, la branche Famille souhaite s engager également dans un management interne qui incarne ses valeurs fondatrices : le respect de toute personne humaine, l équité de traitement, la solidarité. C est pourquoi, dans la mesure de ses moyens, et tout en respectant les exigences de professionnalisme qui sont les siennes, elle souhaite, au travers de ses recrutements, contribuer à l insertion professionnelle de publics en recherche d emploi. Par ailleurs, le constat d une faible mobilité externe de ses personnels exige d elle qu elle s attache également à développer un management de la diversité, de façon à faire coproduire le service public qu elle assure, par toutes les catégories de personnels qu elle emploie (jeunes qualifiés et non qualifiés, salariés handicapés, seniors, personnels mixtes, salariés issus de l immigration ), dans le cadre d un climat de travail serein. 21

22 A36N. Promouvoir les méthodes de recrutement non discriminantes, dont la méthode MRS pour le recrutement des «conseillers service à l usager» Il s agit de réactualiser le guide du recrutement et la charte du recrutement élaborés et diffusés dans la branche en 2006 et communiqués à l Ucanss au bénéfice de l interbranche. Concernant la MRS «CSU», il s agit de promouvoir l usage de cette méthode non discriminante : - diffuser tous les outils développés dans le cadre des travaux nationaux conduits avec Pôle Emploi sur l adaptation de la méthode MRS au recrutement des futurs «conseillers service à l usager» de la branche ; - diffuser les préconisations relatives à l articulation entre le processus de recrutement et le processus de professionnalisation, dans le cadre du nouveau certificat de qualification professionnelle (CQP) créé par l Institution ; - assurer la hot line auprès des organismes pour répondre à toutes leurs questions relatives à ces deux processus. A37N. Enrichir le contenu éditorial du site «lacafrecrute.fr» pour promouvoir la politique RH de la branche et renforcer son attractivité auprès des demandeurs d emploi Le site «lacafrecrute.fr», désormais accessible par le biais du Caf.fr, doit devenir le site d information des demandeurs d emploi et des salariés de l Institution souhaitant rejoindre un organisme ou exercer un métier de la branche famille. L enrichissement du contenu éditorial du site doit donc viser l attractivité et une mise à jour dynamique des informations, qu elles soient relatives aux métiers de la branche et à leurs évolutions (ex. rajouter fiches métiers, témoignages vidéo sur les métiers de «chargé d intervention sociale», «contrôleur», «conseiller service à l usager» ), ou aux orientations évolutives de la politique ressources humaines de la branche (ex. donner des éléments sur la MRS, informer sur le plan d actions santé au travail ). En particulier, la Cnaf créera une page locale sur le site afin que chaque organisme puisse valoriser sa propre politique ressources humaines. A37L. Enrichir, utiliser et promouvoir le site dans chaque organisme local Chaque organisme du réseau doit s engager à utiliser le site «lacafrecrute.fr» pour la gestion de ses offres d emplois et candidatures, à enrichir le contenu éditorial du site dans sa partie locale (lorsque cette fonctionnalité sera développée Cf. supra) et à en assurer la promotion, tant en externe qu en interne. 22

23 A38N. Produire une démarche d accompagnement en faveur de l insertion et du maintien dans l emploi de personnels handicapés Cela regroupe plusieurs actions qui seront menées en articulation avec les travaux interbranches sur ce thème : organisation d un réseau de référents handicap, développement d un partenariat avec l Agefihp, voire d autres organismes spécialisés, déploiement d outils ou méthodes en appui des organismes (procédures types, convention type de sous-traitance en faveur de l insertion TH ). A39N. Accompagner les organismes dans la mise en œuvre des obligations légales en matière de diversité et d égalité des chances Il s agira de les accompagner selon différentes modalités : appui juridique et méthodologique concernant les emplois d avenir, les contrats de génération, également en amont de la renégociation et de la signature d accords locaux dans ces domaines, préparation (dans le cadre des travaux Ucanss) et accompagnement de la mise en œuvre du futur accord institutionnel intégrant les obligations réglementaires entourant le contrat de génération. 23

24 Chapitre 4 : Mieux piloter les politiques RH Axe 1 : Contribuer, avec les autres branches, à la définition et, au déploiement de la politique ressources humaines, ainsi qu au dialogue social institutionnels Les missions de l Union des Caisses Nationales de Sécurité Sociale consistent à soutenir la fédération employeurs du régime général dans la définition et la mise en oeuvre d une politique ressources humaines ambitieuse et garante des valeurs et de l esprit fondateurs de la Sécurité sociale. Dans ce cadre, c est en son sein que s élaborent et se négocient les évolutions du cadre conventionnel, que s opère le dialogue social avec les Fédérations syndicales nationales, que se définissent les modalités d application des dispositions réglementaires qui s appliquent aux personnels, ainsi que les orientations et offres de formation institutionnelles et que se mutualisent toutes les réflexions et tous les travaux où l interbranche peut apporter une valeur ajoutée. C est pourquoi, au même titre que les autres branches, la branche famille se doit de coproduire la politique institutionnelle de gestion des ressources humaines, de contribuer à son déploiement au sein de son réseau et d y inscrire sa propre stratégie en la matière. A40N. Contribuer concrètement, au sein des instances stratégiques, paritaires et opérationnelles de l Ucanss, au dialogue social institutionnel, à la définition des politiques, à la préparation des accords, à l ingénierie des dispositifs de formation et à la mise en œuvre des projets et actions interbranches en matière de gestion des ressources humaines. Les dirigeants et les experts RH de la Cnaf sont mobilisés pour participer activement, aux côtés des représentants des autres branches, à plus d une trentaine d instances mises en place et pilotées par l Ucanss : - Stratégiques : Comité Exécutif - COMEX, Comité Orientations Formation Professionnelle (COFP), Comité Veille et Prospective (CVP) ; - Paritaires : Commission Paritaire Nationale Emploi et Formation Professionnelle (CPNEFP) et ses sous-commissions, Instance Nationale de Concertation (INC), Commission Paritaire Santé au Travail (CPST), Comité Paritaire de Pilotage de la complémentaire santé (CPP), occasionnellement Réunions Paritaires de Négociation (RPN) ; 24