equinox La gestion d actifs en France Evolution du secteur et du métier Comparaisons avec l Allemagne Etude réalisée en partenariat avec CONSULTING

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1 equinox CONSULTING La gestion d actifs en France Evolution du secteur et du métier Comparaisons avec l Allemagne 2011 Etude réalisée en partenariat avec 1

2 Sommaire I. INTRODUCTION... 3 II. SYNTHESE... 4 III. ANALYSE DETAILLEE... 8 I. EVOLUTION DU MARCHE DE LA GESTION D ACTIFS... 8 A. Accroissement du nombre de sociétés de gestion et progression modérée du nombre d emplois directs en raison notamment de l externalisation croissante de certaines fonctions... 8 B. Evolution des actifs sous gestion (OPCVM et mandats de gestion) et de la réglementation du métier... 9 II. EVOLUTION DU MODELE ORGANISATIONNEL DES SOCIETES DE GESTION A. Les sociétés de gestion et leurs clients B. Le modèle opérationnel des sociétés de gestion IV. ANALYSE COMPARATIVE AVEC LES RESULTATS DU MARCHE ALLEMAND V. ANNEXES I. LES PARTICIPANTS II. LISTE DES SOCIETES DE GESTION PARTICIPANTES III. ABREVIATIONS ET TERMES TECHNIQUES UTILISES IV. LISTE DES CONTACTS

3 I. Introduction Equinox Consulting, cabinet de conseil en management et en organisation, spécialisé dans le secteur financier a mené en 2011, avec la participation du service de Recherche- Economie de l Association Française de la Gestion financière, une étude sur l évolution du secteur de la gestion d actifs en France. L analyse proposée cherchait à répondre aux questions suivantes: la crise financière de 2008 a-t-elle remis en cause la stratégie de développement des acteurs du marché français de la gestion d actifs? Est-il possible aujourd hui d identifier la direction que semble prendre ce secteur ou celui-ci réagit-il par à- coups, rendant difficile toute anticipation à long terme? En analysant les récentes transformations du marché et en s interrogeant sur les stratégies adoptées par les sociétés de gestion pour y faire face, la présente étude propose une vision objective et prospective du marché de la gestion d actifs en France. La méthode utilisée s appuie sur les réponses à un questionnaire envoyé en juin 2011 à 25 Sociétés de Gestion en France, représentant environ 1760 milliards d euros d actifs gérés, soit plus de 64% des actifs sous gestion en France 1. Il a ainsi été possible de décrypter le marché «de l intérieur» en s appuyant sur les analyses des Asset Managers eux-mêmes. Invitées à décrire, de manière qualitative et quantitative, les évolutions des produits et leurs canaux de distribution, ces sociétés ont également été amenées à examiner les points-clés de leur propre organisation ainsi que leur stratégie de croissance. Il convient de noter que l enquête a été réalisée quelques semaines seulement avant le renforcement de la crise de la dette de l été 2011, laquelle aurait sans doute modifié certaines réponses si l étude avait été menée quelques semaines après. La première partie de l étude analyse les évolutions du marché et les transformations de ses produits, de sa réglementation et de ses principaux acteurs. La seconde traite des changements organisationnels observés au sein des sociétés de gestion. Enfin, la dernière partie est une présentation comparative des tendances identifiées sur le marché allemand. En effet, afin d enrichir cette analyse, Equinox Consulting s est associé avec l un de ses partenaires, le cabinet allemand zeb/ qui a réalisé une étude similaire en Allemagne permettant d identifier les spécificités du marché allemand de la gestion. 1 Les actifs gérés en France représentaient un total de 2650 milliards d euros au 31 décembre 2010, chiffres AFG. 3

4 II. Synthèse Evolution du marché Dans un climat déjà difficile, pendant le mois de juin 2011, les sociétés de gestion ont été interrogées sur l évolution du secteur et de leur métier au cours des prochaines années. Cette analyse porte sur les transformations du marché au regard de l organisation des sociétés de gestion, de la composition des actifs sous gestion (fonds et mandats) et des impacts liés à l évolution de la réglementation de la gestion d actifs. Une poursuite à un rythme plus modéré des créations de sociétés de gestion, sans créations d emplois directs significatives L analyse couvre trois éléments du marché : le nombre de sociétés de gestion, les effectifs employés et le degré d ouverture à l international. Elle met en évidence une augmentation significative de la concurrence au sein du marché des sociétés de gestion entre 2005 et 2010 : le nombre d entreprises spécialisées dans la gestion d actifs a augmenté de 25% pour atteindre 592 sociétés fin Cette croissance devrait se poursuivre dans les cinq prochaines années à un rythme plus modéré (moins de 2) pour atteindre un peu plus de 700 sociétés de gestion en Par ailleurs, selon le rapport sur la gestion pour compte de tiers en 2010 de l Autorité des Marchés Financiers, il s avère que le marché de la gestion collective reste très concentré (les 20 premiers acteurs totalisant 82 % des encours) ; cette concentration s est réduite entre fin 2009 et fin 2010, puisque les parts de marché des 10 et des 20 premiers acteurs européens ont diminué respectivement de 3 % et 4 % sur cette période. Avec un marché mieux organisé et plus structuré, capable globalement de traiter toute augmentation du volume d activité sans nouvelle ressource, cette croissance des actifs gérés ne devrait plus désormais s accompagner de créations d emplois significatives. Pour rappel, ce secteur génère aujourd hui 2 environ emplois (dont directement dans les sociétés de gestion et dans son écosystème). Enfin, le secteur continuera d accélérer son développement à l international, notamment pour les majors mais aussi avec des sociétés de plus petite taille. Cette croissance s appuiera sur la force du modèle organisationnel du marché français et devra compter sur sa capacité à s adapter aux spécificités des marchés internationaux, véritable enjeu pour les Asset Managers dans les années à venir. 2 Les chiffres indiqués datent de septembre 2008 et sont extraits de l enquête AFG «Les emplois dans la gestion pour compte de tiers» dont les résultats ont été publiés en septembre 2011.». 4

5 Vers une poursuite de la rationalisation des gammes d OPCVM et l accroissement du volume d actifs gérés sous mandats 3 Entre 2004 et 2008, le nombre d OPCVM en France a augmenté d environ 8%. Le «pic» a été atteint avec 8500 OPCVM vers mi-2008, pour chuter à moins de 7800 fonds à fin Pour les cinq années à venir, l étude montre une tendance à la poursuite de la rationalisation des gammes : la réduction de leur nombre pourrait atteindre 2. Le volume d actifs gérés, qui avait augmenté de 8% dans les cinq dernières années 5 (malgré la crise financière de 2008) continuerait, selon les réponses des personnes interrogées, à croître au même rythme dans les cinq prochaines années. Cette croissance ne devrait pas profiter à tous les types de fonds, mais principalement aux produits tels que les ETF 6, dont l encours global augmenterait de plus de 5 pour atteindre 120 milliards d euros en France en 2016 et aux fonds des marchés émergents. Cependant, l évocation d une éventuelle remise en cause du label UCITS IV 7 pour certains ETFs pourrait modifier cette tendance. Le nombre de mandats devrait continuer d augmenter dans les cinq ans, restant un support privilégié d investissement pour les institutionnels. De 2005 à 2010, le volume d actifs gérés sous mandat s est accru de près de 29%, pour atteindre 1320 milliards d euros fin Selon l étude, cette tendance devrait se confirmer pour les cinq prochaines années avec une augmentation pouvant atteindre 2 sur la période. Pour être en mesure de capter de nouveaux revenus des investisseurs institutionnels, les asset managers doivent se différencier autour d une marque forte pour rassurer les clients du marché et être en mesure de proposer une organisation capable de répondre aux spécificités de leurs clients. L enjeu critique pour les sociétés de gestion est de réussir à développer les mandats 9 tout en maintenant leur rentabilité qui passe davantage par la standardisation des services proposés. L évolution de la réglementation n améliore pas la confiance des clients Les résultats de l étude confirment que l évolution de la réglementation (par exemple UCITS IV) impose aux sociétés de gestion d investir de façon significative pour adapter leur modèle opérationnel au nouveau contexte réglementaire européen et international. Si cette nouvelle réglementation doit en principe permettre de faciliter la 3 Il s agit de mandats stricto sensu ou de fonds dédiés. 4 Source : AFG 5 Source : AFG 6 Exchange Traded Fund 7 Undertakings for Collective Investment in Transferable Securities 8 Source : AFG 9 Ou fonds dédiés 5

6 création de nouveaux produits et favoriser leur commercialisation intra et extra communautaire, les sociétés de gestion regrettent en revanche que ces textes n aient probablement pas d impact positif sur le niveau de confiance que les clients accordent à leur métier. Les propositions des régulateurs pour faire évoluer la réglementation sur les produits constituent une première étape qui doit permettre au marché de gagner en efficacité et en rentabilité. L étape suivante doit s attacher à traiter les thèmes de la transparence et de la lisibilité des produits d investissement pour renforcer la confiance des investisseurs. Il faudrait aussi qu elle assure une meilleure égalité des conditions de concurrence entre les différents produits et contrats d épargne. Organisation des sociétés de gestion La visibilité de la marque est un élément clé de la stratégie de distribution tant pour les clients particuliers qu institutionnels La stratégie de distribution des sociétés de gestion repose sur deux facteurs principaux : les canaux de distribution et la qualité de la relation client. Les canaux de distribution les plus utilisés aujourd hui par les sociétés de gestion pour les particuliers sont, par ordre d importance : les réseaux partenaires (banques, assurances) qui permettent la distribution des fonds au travers de supports tels que l assurance vie. Viennent ensuite les plateformes de distribution, les conseillers en gestion de patrimoine indépendants (CGPI) et les autres sociétés de gestion. L efficacité des canaux de distribution repose sur la visibilité de la marque, la capacité à identifier les besoins des clients finaux, l attractivité des rétrocessions et l efficacité du modèle de distribution. Dans le cas de la clientèle institutionnelle, les CGPI 10 jouent un rôle important mais le développement et le suivi de cette catégorie de clients reste l apanage des équipes commerciales au sein des sociétés de gestion. L efficacité des canaux de distribution pour les clients institutionnels repose également sur la visibilité de la marque, mais surtout sur des services à valeur ajoutée : la qualité du conseil en investissement et en allocation d actifs, la qualité du suivi de l équipe commerciale et le contenu des rapports de gestion fournis périodiquement aux clients. Pour répondre aux exigences du marché, les sociétés de gestion doivent adapter leur organisation en proposant une gamme de produits cohérente et claire. Cette organisation doit être en mesure de proposer des services à forte valeur ajoutée aux clients, ce qui nécessite une organisation dédiée au sein d un modèle industriel. Cette capacité 10 Conseillers en Gestion de Patrimoine Indépendants 6

7 d adaptation de l organisation et de mise à disposition de services différenciants est un atout majeur qui doit inciter les sociétés de gestion à continuer d investir dans leur modèle de distribution et dans la formation et le suivi de leur force de vente. L externalisation et la rationalisation des gammes sont au cœur de l amélioration du modèle opérationnel Outre la stratégie de distribution, la capacité de développement d une société de gestion passe par l efficacité de son modèle opérationnel, qui contribue à améliorer la rentabilité de l entreprise et à conforter sa capacité à innover. Les leviers utilisés aujourd hui pour améliorer l efficacité des modèles opérationnels sont de trois ordres : - la mise en place de centres de services partagés: 55% des responsables interrogés affirment avoir déjà lancé de tels projets et 1 d entre eux planifient de le faire à court terme. Dans un contexte de crise où la notion de rentabilité est structurante, les sociétés de gestion s orientent de plus en plus vers l externalisation d activités comme la valorisation ou l agent de transfert. La sous-traitance permet en effet de réaliser des économies de charges d exploitation et de réduire le besoin d investissement notamment en adaptant les chaînes de traitement aux évolutions technologiques et réglementaires. Dans les années à venir, les sociétés de gestion continueront le mouvement d externalisation d activités pour se concentrer sur leur cœur de métier et l innovation marketing. - la rationalisation des gammes : projet en cours chez près de 6 des sociétés interrogées. Les sociétés de gestion doivent continuer à travailler sur ce projet et doivent renforcer leur effort dans ce domaine. La rationalisation est une opportunité pour proposer au marché une gamme de fonds cohérente et structurée autour des besoins des clients. Elle est aussi un moyen pour apporter de nouvelles synergies dans une industrie toujours plus concurrentielle. La diminution tendancielle du nombre de fonds permet de diminuer les frais d exploitation de la structure et de baisser les coûts des opérations. - l amélioration continue des processus opérationnels : préoccupation pour plus de 7 des Asset Managers ayant répondu à l étude, elle est jugée essentielle par plus de 6 d entre eux. L amélioration des processus doit permettre de garantir une meilleure gestion des risques et ainsi de pérenniser le développement de cette industrie. Les processus doivent être structurés autour d indicateurs de qualité et d outils de mesure de la performance qui permettent aux sociétés de gestion de mieux identifier leurs axes d amélioration opérationnels. 7

8 III. Analyse détaillée I. Evolution du marché de la gestion d actifs L étude de l évolution globale du marché de la gestion d actifs demande de décrire et d anticiper, d une part, les transformations subies et à venir des sociétés de gestion et, d autre part, l évolution des actifs sous gestion. A. Accroissement du nombre de sociétés de gestion et progression modérée du nombre d emplois directs en raison notamment de l externalisation croissante de certaines fonctions 1. Un nombre croissant de sociétés de gestion Le nombre de sociétés de gestion a augmenté de façon régulière depuis 2000, passant, selon l AFG, de 375 unités à plus de 600 aujourd hui, soit au total une progression de 6 sur 10 ans. Concernant l évolution à venir du nombre des SGP les avis sont contrastés. Pour autant, près de la moitié des responsables interrogés considère que leur nombre devrait continuer de croître sur la période , mais à un rythme inférieur à celui des cinq dernières années qui a été de 22%. 2. particulièrement de sociétés de gestion «spécialisées», souvent entrepreneuriales D après les personnes interviewées, cette dynamique devrait bénéficier aussi bien aux SGP entrepreneuriales qu aux acteurs spécialisés filiales de groupes bancaires et d assurances/mutuelles. Les sociétés spécialisées représentaient en 2010 environ 3 du nombre total de sociétés de gestion sur le marché français et devraient représenter en 2015 au moins 35%. Un tiers des répondants considère que le mouvement de création de sociétés entrepreneuriales devrait se poursuivre. % de réponses Evolution du nombre de sociétés de gestion de 2011 à 2015 < -2 [; -2] [; +2] > +2 Evolution attendue comprise entre 2. Le nombre de sociétés de gestion entrepreneuriales stagnera ces prochaines années. 33% 13% 8% 3. Le nombre de créations de SGP entrepreneuriales continuera d augmenter dans les années à venir. 12% 46% 3. mais avec des créations d emplois limitées 5 38% L examen des réponses apportées montre que les créations d emplois directs au sein des SGP devraient être plutôt limitées pour les cinq prochaines années. Outre l externalisation de certaines fonctions, le marché est entré dans une phase de rationalisation qui devrait s accentuer avec les effets négatifs de la crise et l exacerbation de la concurrence. 4. Le nombre d acteurs, de fonctions & de métiers au sein de la gestion d actifs augmentera dans le futur. 13% 8% 25% 54% 8

9 4. Et profitant davantage aux acteurs tournés vers l international L étude confirme également en partie l opinion selon laquelle les acteurs développant une offre et une présence globales devraient être à même d acquérir des parts de marché supérieures à celles des acteurs limitant leur activité au marché local. A cet égard, plus de la moitié des sondés prévoit l émergence de nouveaux groupes de gestion susceptibles de défier les acteurs existants, qui se renforceraient néanmoins. 5. Au cours des prochaines années nous assisterons à l émergence de nouveaux groupes internationaux. Etes-vous d accord? 6. Au cours des prochaines années nous assisterons au renforcement des grands groupes internationaux. Etes-vous d accord? 38% 8% 33% 8% 54% 13% 46% B. Evolution des actifs sous gestion (OPCVM et mandats de gestion) et de la réglementation du métier 1. Croissance du volume d actifs gérés : la gestion sous mandat institutionnelle et privée devrait croître plus vite que la gestion des OPCVM Entre 2005 à 2010, le volume d actifs gérés par les OPCVM en France a augmenté d environ 8%, atteignant milliards d euros fin Cette évolution n a pas été linéaire. En effet, après des taux de croissance à deux chiffres avant la crise de 2007, le volume d actifs gérés a fortement diminué en Si elle a connu une certaine reprise en 2009 et 2010, elle a été fragilisée en 2011 par la crise des dettes souveraines. Pendant cette même période, le volume d actifs gérés sous mandat (y compris les fonds d investissement de droit étranger gérés sous mandat en France) a fortement augmenté comparativement au reste du marché (environ 29% en cinq ans), atteignant 1320 milliards d euros fin Les responsables interrogés ont confirmé (cf. graphiques 7 et 8) que cette tendance devrait se poursuivre dans les 5 années à venir, la gestion sous mandat institutionnelle et privée devant prendre le pas sur la gestion des OPCVM. En effet, une large majorité des sondés estime que le volume d actifs sous mandat va continuer à croître, bien qu à un rythme moindre, entre 2011 et 2015, alors que les avis sont beaucoup plus partagés concernant la croissance des OPCVM. Ces anticipations sur la poursuite de la croissance des actifs gérés sous mandat étaient cependant probablement en partie fondées sur une poursuite du dynamisme et de l attractivité de l activité d assurance-vie, du moins à la date de réalisation de l étude Source : AFG 12 Source : AFG 13 Augmentation de 6,4 % des encours en assurance-vie en 2010, pour atteindre 1330 milliards d Euros au 31 décembre Source : Fédération Française des Sociétés d Assurance (FFSA) 9

10 % de réponses 7. Evolution du volume d'actifs gérés par les OPCVM de 2011 à 2015 % de réponses 8. Evolution du volume d'actifs sous mandat de 2011 à < -2 [; - 2] [; +2] > +2 évolution attendue comprise entre 10 75% 5 25% < -2 [; - 2] [; +2] > +2 évolution attendue comrise entre Une préférence pour les ETF et les fonds internationaux Bien que la situation ait beaucoup évolué ces derniers mois, les personnes interrogées considéraient que le marché devrait continuer de privilégier les ETF et les fonds ouverts à l international, notamment les fonds «emerging markets». La capacité à offrir des solutions de gestion globales demeure un critère de sélection prépondérant pour le porteur de parts. Les professionnels du marché considèrent également que les investisseurs continueront aussi à privilégier des catégories de fonds spécialisés, tels que les fonds investissant dans l immobilier (SCPI, OPCI ), les matières premières, la gestion alternative dont les high yield et les fonds à performance absolue. Les fonds «infrastructure» ont été également cités comme des véhicules prometteurs dans le moyen-long terme. 9. Catégories de fonds les plus prometteurs 10. Evolution du marché des ETF de 2011 à 2015 Commodi ties: 8% Autres: 14% ETF: 32% % des réponses 75% 5 Emerging Markets: 24% High Yield: 3% Absolute Return:19 % 25% < 0 [0; +5] [+5 ; > ] évolution attendue comprise entre 2. Diminution tendancielle du nombre d OPCVM et augmentation du nombre de mandats Le nombre d OPCVM (FCP ou SICAV) a augmenté de 8% entre 2004 et Le «pic» en France a été atteint avec OPCVM en 2008 pour chuter à moins de en La large majorité des responsables interrogés souligne que le nombre d OPCVM devrait continuer de diminuer (d au maximum 2) d ici cinq ans. Le travail de rationalisation des gammes est sur ce point nécessaire pour adapter l offre des sociétés de gestion à la réalité d une demande plus ciblée des clients particuliers, à une exigence de lisibilité accrue et à la nécessité de réduire les coûts opérationnels. L impact de l entrée en vigueur de la directive UCITS IV, qui facilite l européanisation progressive des gammes, y participe également. 14 Source : AFG 10

11 Les mandats devraient rester un placement privilégié pour les investisseurs institutionnels. Selon les responsables interrogés, leur nombre continuera d augmenter su Cet indicateur ne rend cependant pas compte de leur taille (analysée ci-avant) ni de leur diversité. % des réponses 11. Evolution du nombre d'opcvm de 2011 à 2015 % de réponses 12. Evolution du nombre de mandats de 2011 à % 5 25% < -2 [; - 2] [; +2] > +2 Evolution attendue comprise entre < -2 [; - 2] [; +2] > +2 Evolution attendue comprise entre 3. La pression règlementaire ne renforcerait pas la confiance des clients Le nouveau corpus réglementaire (par ex., directement UCITS IV, MIFID II et indirectement Solvency II ou Bâle 3) portant soit sur les produits, soit sur les acteurs est perçu surtout comme une contrainte ne portant pas ou peu d opportunités : - Les nouvelles réglementations entraîneraient, selon 83% des interviewés, un déséquilibre concurrentiel en faveur des acteurs proposant des produits d épargne non ou faiblement encadrés. Ceci risque à leur avis, entre autres, de profiter aux produits de la banque de financement et d investissement (ex : produits structurés ) pour lesquels le régulateur légifère moins, même lorsqu ils comportent un risque plus grand pour les investisseurs. - Les sociétés de gestion vont devoir engager des investissements importants et pas directement profitables pour le métier pour adapter leurs organisations aux nouvelles exigences des régulateurs, même s ils faciliteront la commercialisation et la distribution internationales. - De plus, la grande majorité (62%) des responsables interrogés estime que le renforcement de la pression réglementaire n aura pas d effet positif sur le niveau de confiance des investisseurs vis-à-vis des Asset Managers. 13. Les produits de l Asset-Management (fonds ou mandats) souffriront dans le futur de la concurrence des autres types de produits d épargne (produits structurés) du fait de leurs plus faibles contraintes règlementaires. 13% 4% 58% 25% 14. Le renforcement de la réglementation financière (UCITS IV, MIFID, Solvency II, ) rend de plus en plus nécessaire une adaptation des «Business Models». 17% 37% 46% 15. A long terme, le renforcement de la réglementation financière aura un impact positif sur l activité des sociétés de gestion et sera source de confiance. 54% 8% 38% 11

12 II. Evolution du modèle organisationnel des sociétés de gestion La seconde partie de cette étude porte sur l évolution du modèle organisationnel des sociétés de gestion. Elle analyse les méthodes de gestion des relations avec les clients particuliers et institutionnels ainsi que les motivations, méthodes et outils, visant à améliorer les modèles opérationnels. A. Les sociétés de gestion et leurs clients 1. La fidélisation des clients particuliers passe d abord par la marque La majorité des sondés estime que la confiance des clients particuliers envers les marchés ne devrait pas s améliorer dans les prochaines années. 16. La confiance des clients particuliers envers les marchés financiers augmentera au cours des prochaines années. Etes-vous d accord? 29% 4% 13% 54% Nécessité de renforcer la fonction commerciale et d améliorer la performance des équipes commerciales selon les canaux de distribution Pour distribuer efficacement leurs produits et gagner des parts de marché, les sociétés de gestion françaises utilisent différents canaux classés par ordre de préférence dans le graphique 17 : 17. Quels sont les canaux de distribution/moyens que vous utilisez le plus (dans le cadre de vos relations avec les particuliers)? Numérotez-les par ordre décroissant d importance Etablissements partenaires (Banque / assurance) Numéro moyen Plateformes Relation directe CGPI Autres sociétés de gestion / fonds Téléphone Internet Courrier Indépendamment des canaux utilisés, une distribution réussie dépend d après les réponses reçues de plusieurs principes clés (cf. graphique 18) : une marque forte et visible (le poids de ce critère est confirmé par le graphique 19), une relation de confiance avec le client, des commissions 12

13 attractives, une communication ciblée par type d investisseur et enfin une notation durablement favorable des fonds. Les autres atouts ont été cités (voir le graphique 18 ci-dessous) par moins de 1 des répondants. 18. Parmi les éléments suivants, lesquels jugez vous particulièrement nécessaires à la bonne réussite de la distribution Une marque forte et visible Une relation de confiance avec le client Des rétrocesssions attractives Une communication/information ciblée par types d'investisseurs Une notation durablement favorable des fonds Des produits simples Des tarifs attractifs pour le client Le lancement de nouveaux fonds Des fonctions support dynamiques La mise en place d'un canal de distribution privé La mise en place de modèles de gestion propres à chaque canal de distribution Autre (précisez) 5% 1 15% 2 25% Les trois quarts des personnes ayant répondu à l enquête pensent que la distribution est une question de marque (comme le montre le graphique 19). Cette dernière se révèle en effet être un signe d identification fort et de confiance qui permet de fidéliser plus efficacement les investisseurs. Pour qu une distribution soit efficace, une majorité de répondants estime (comme le montre le graphique 20) que les offres devraient être personnalisées (et non standardisées) avec des pratiques et des concepts sur mesure afin d être en adéquation avec les besoins des clients finaux, ce qui suppose de disposer de fonctions commerciales fortes. 19. La distribution est avant tout une question de marque. 20. Une bonne distribution nécessite des pratiques et des concepts sur mesure pour les clients. 21% 4% 21% 38% 4% 29% 54% 29% 13

14 Seuls 12% des sondés pensent (cf. graphique n 21) qu il est facile d identifier la profitabilité propre à chaque canal de distribution. Pour appliquer une stratégie de distribution structurée qui puisse répondre aux besoins du marché, 65% des sociétés interrogées cherchent à identifier les canaux les plus efficaces pour toucher la clientèle cible (cf. graphique 22). 21. Il est possible pour l Asset Manager d identifier la profitabilité propre à chaque canal de distribution. Etes-vous d accord? 46% 4% 8% 42% 22. Nous disposons d une stratégie de distribution très structurée. Elle identifie les différents canaux dont a besoin notre société et chaque canal fait l objet d une stratégie dédiée. Etes-vous d accord avec cette proposition? 22% 13% 26% 39% Environ 8 des sondés estiment que la mesure de la performance des équipes commerciales doit être améliorée (cf. graphique 23). Ces dernières ne semblent pas être suffisamment encouragées (pour les trois quarts des sondés, voir graphique 24) et les incitations à la vente pourraient être renforcées. 23. La performance des équipes commerciales est déjà mesurée de façon satisfaisante au sein de l organisation. Etes-vous d accord? 24. L encouragement des équipes commerciales suffisant au sein de mon organisation. Etes-vous d accord? 25% 21% 4% 17% 21% 54% 58% Si ce n est déjà le cas, un nombre important de personnes au sein des sociétés de gestion devrait être dédié à l identification des besoins des clients institutionnels et particuliers : il est en effet primordial pour les équipes marketing de cibler au plus près ces besoins, afin de définir des solutions d investissement adéquates. D autre part, des phases de pré-étude devraient être mises en place avec les clients finaux avant de distribuer les produits sur le marché, afin de s assurer de leur pertinence. D une manière plus générale, l industrie de la gestion d actifs gagnerait à améliorer sa stratégie marketing afin d accroître l attrait des investisseurs envers ses produits. 14

15 Une vision partagée par l industrie : UCITS IV devrait favoriser le développement à l international ce qui n est globalement pas le cas des autres évolutions réglementaires La globalisation du marché européen de l Asset Management incite les sociétés de gestion à développer sur de nouveaux secteurs géographiques, se tournant ainsi vers de nouvelles cibles de clientèle. Trois personnes sollicitées sur quatre considèrent que les distributeurs offriront davantage de services internationaux dans les années à venir. La distribution des fonds à l étranger va donc se développer pour une écrasante majorité (92%) des interviewés (cf. graphique 26), même si la moitié d entre eux pensent que le renforcement des mesures visant à protéger les investisseurs constituera un obstacle. 25. Etant donné l internationalisation croissante de l Asset Management européen, la mise en réseau (internationale) des distributeurs joue un rôle prépondérant. 26. La distribution des fonds à l étranger, facilitée notamment par la réglementation UCITS IV, est amenée à se développer. 27. Les évolutions de la réglementation financière vers une protection croissante de l investisseur rendent plus difficile la distribution des fonds. 8% 8% 8% 8% 25% 29% 67% 63% 42% 42% 15

16 2. Une clientèle institutionnelle plus difficile à conquérir Dans un contexte de plus en plus concurrentiel, la gestion des mandats et fonds dédiés est de moins en moins profitable Face à une concurrence accrue, 88% et 75% du panel interrogé estiment respectivement que la gestion des mandats institutionnels et des fonds dédiés tend à devenir de moins en moins rentable (cf. graphiques 28 et 29). Le marché français de la gestion d actifs est entré dans une phase de maturité qui ne permet plus d obtenir pour les SGP la même rentabilité que par le passé. Cette plus faible rentabilité des mandats et des fonds dédiés s explique notamment par une relation client de plus en plus personnalisée et exigeante entraînant de nouveaux besoins, tels que des rapports de gestion de plus en plus détaillés et à périodicité de plus en plus rapprochée, qui se traduisent dans la pratique par des coûts supplémentaires. Toutefois, cette tendance n empêche pas de constater que le volume d actifs gérés sous mandats institutionnels continue à se développer, à moindres marges certes, cette catégorie de clientèle étant pour les Asset Managers un gage de qualité et fiabilité. 28. La gestion de mandats institutionnels tend à devenir de moins en moins profitable du fait d une concurrence accrue. 29. La gestion de fonds dédiés tend à devenir de moins en moins profitable du fait d une concurrence accrue. 8% 4% 8% 17% 33% 46% 42% 42% Les clients institutionnels préfèrent toujours une facturation fixe et sont demandeurs de contacts directs avec les équipes de gestion Les clients institutionnels des sociétés de gestion demandent des échanges plus directs avec les équipes de gestion (92% des réponses). Par ailleurs, selon l avis de 62% des sondés, les clients institutionnels ne sont pas très demandeurs d un coût variable en fonction de la performance des fonds. 30. Les clients demandent de plus en plus à aligner la rémunération de la société de gestion avec leur performance (du fond ou mandat concerné). Etesvous d accord? 31. Les clients demandent des contacts plus directs avec les équipes de gestion. Etes-vous d accord? 4% 38% 8% 42% 58% 5 16

17 La nécessité d un reporting de qualité 32. Quels éléments jugez-vous particulièrement nécessaires pour conquérir et conserver vos clients institutionnels? Un reporting de qualité Des conseils en investissement et en allocation d'actifs La mise en place d'une équipe dédiée pour le démarchage des institutionnels Une marque forte et visible Une offre d'expertise en gestion actif/passif Une notation durablement favorable à la SGP Performances Une collaboration étroite en tre distributeurs et spécialistes-produits Par ordre d importance, les facteurs clefs pour conquérir de nouveaux clients et conserver son portefeuille sont les suivants : La production d un reporting de qualité répondant aux demandes des clients et à l exigence du marché d être toujours mieux informé. L assistance de conseillers en investissement et en allocation d actifs. L intervention d une équipe dédiée pour le démarchage et le suivi des clients institutionnels respectant les contraintes d un marché de plus en plus concurrentiel et volatile en période de crise. Enfin le développement d une marque forte et visible, qui permet de préserver la confiance des clients en cas de crise. 17

18 B. Le modèle opérationnel des sociétés de gestion Vers une différenciation et non une convergence des modèles opérationnels L étude a confirmé l importance de l impact de l évolution de la réglementation sur le marché de la gestion d actifs en France. Les nouvelles normes UCITS IV devraient, en effet, entraîner une harmonisation des modèles de distribution au niveau européen et faire converger les modèles opérationnels des sociétés de gestion dans les années à venir. Toutefois, selon 8 des interviewés, au cours des prochaines années, le secteur ne s orientera pas vers une convergence mais plutôt vers une différenciation des business models. Ceci semble en accord avec la montée en puissance de SGP spécialisées et avec leur dynamisme. 33. Le secteur de l Asset Management s oriente vers une convergence des business model. Etesvous d accord? 21% 54% 25% Principales raisons pour faire évoluer le modèle opérationnel Pourquoi les sociétés de gestion sur le marché français veulent-elles modifier leur modèle opérationnel? D après les données recueillies (cf. graphique 34), par ordre d importance, les motivations principales qui poussent les Asset Managers à faire évoluer leur modèle opérationnel sont les suivantes : - La qualité de service final à la clientèle (critère désigné par l ensemble des sondés), - La maîtrise du risque (critère sélectionné par 96% des personnes interrogées) qui apporte une image de solidité par rapport aux fluctuations des marchés, - La qualité des processus internes, qui doivent être performants et flexibles (plébiscité par 91% des sondés), - La qualité du support à la gestion (pour 88% des individus interrogés), - La rentabilité des SGP (critère choisi par 67% des sondés). 18

19 34. Excellence Opérationnelle signifie pour vous Tout à fait d'accord D'accord Plus ou moins d'accord Pas d'accord Rentabilité de la SGP 2.Flexibilité et performance des processus 3. Maitrise des risques 4.Qualité du support à la gestion 5. Qualité du service final à la clientèle La rentabilité de la SGP : un critère important en période de crise Le graphique 34 montre que la rentabilité de la SGP, si elle est un critère d excellence opérationnelle, n est pas le critère majeur selon les sondés. Une importance particulière doit néanmoins lui être accordée en période de crise comme le montre le graphique 35. La notion de croissance est de fait beaucoup moins au centre des préoccupations des sociétés de gestion, pour près de 9 sondés sur Avec la crise financière notamment, la question de la rentabilité a remplacé celle de la croissance pour les sociétés de gestion. 17% 5 33% Pour 92% des personnes interrogées, la marge deviendra, durant les prochaines années, une notion essentielle. Ainsi, tous les sondés estiment (cf. graphique 36) que la recherche de rentabilité dans le secteur de la gestion d actifs est aussi importante que dans d autres secteurs de la finance. Seuls 13% d entre eux pensent que la recherche de rentabilité nuit à la qualité des opérations et des processus (cf. graphique 37). 36. La recherche de la rentabilité est aussi importante en Asset Management que dans d autres types de services financiers. Etes-vous d accord? 37. La recherche d une meilleure rentabilité a souvent des répercussions négatives (en termes de qualité des processus par exemple). Etes-vous d accord? 29% 13% % Pour contrôler et améliorer la rentabilité, des instruments de mesure et de pilotage peuvent être mis en place. Les indicateurs suivants sont exploités (cf. graphique 38): les études de rentabilité (88% des sondés), le benchmarking interne et externe (83%) et les Key Performance Indicators ou 19

20 KPIs (6). 3 des personnes questionnées utilisent la méthode Activity Based Costing et 23% pratiquent la gestion de la charge (capacity planning). % de réponses 38. Instruments de pilotage pour la mesure et le contrôle de la rentabilité 10 8 Déjà utilisé 6 4 En projet 2 Etudes de rentabilité Systèmes KPI (Key Performance Indicators) Benchmarking (interne/externe) Activity Based Costing (Méthode ABC) Gestion de la charge (Capacity planning) Non envisagé Méthodes d amélioration du modèle opérationnel des sociétés de gestion Les méthodes classiques d amélioration du modèle opérationnel sont déjà largement utilisées D après les données recueillies (cf. graphique 39), les méthodes classiques permettant d améliorer le modèle opérationnel sont déjà largement utilisées : - La rationalisation des gammes, utilisée par l ensemble des sociétés de gestion ayant participé à l enquête apparaît comme la méthode la plus largement utilisée, - La standardisation et la centralisation des processus (déjà utilisées par 7 des sondés), - La création de centre de services partagés (utilisés par 57% du panel), - L externalisation des activités (52%). % de réponses 39. Méthodes d'amélioration du modèle opérationnel 10 8 Déjà utilisé 6 En projet 4 2 Non envisagé Standardisation des processus Centralisation des processus Création de centres de services partagés Externalisation des activités Rationalisation des gammes Autre 20

21 L externalisation comme moyen éprouvé d augmenter la rentabilité de la société de gestion L une des méthodes incontournables permettant aux sociétés de gestion qui le souhaitent de modifier significativement leur modèle opérationnel 15 est l externalisation d une ou plusieurs des fonctions principales de leur activité pour augmenter la rentabilité de la société. Le graphique 40 en page suivante présente les réponses données à la question : «quelles fonctions les sociétés de gestion ont-elles déjà externalisées (et avec quelle ampleur 16 ), et quelles fonctions ont-elles prévu d externaliser»? Les fonctions les plus fréquemment externalisées sont l agent de transfert et la valorisation, par respectivement 7 et 65% des sociétés qui précisent qu elles ont fortement externalisé ces fonctions, c est-à-dire dans une proportion supérieure à 5 de l activité. La fonction de recherche a également déjà été externalisée, mais en partie seulement, la plupart des tâches correspondant à cette fonction ou activité restant gérées en interne. 4 des asset managers interrogés indiquent même n avoir pas du tout externalisé cette fonction. Les autres fonctions 17 listées n ont en effet pas encore été externalisées dans leur totalité. La fonction support des ventes est la moins sous-traitée, puisque seuls 21% des sociétés l ont externalisée (et en faible proportion). Les activités cœur de métier telles que la gestion des fonds ou le suivi de la performance restent gérées en interne par plus de 6 des sociétés de gestion interrogées. La gestion de fonds est cependant externalisée en partie par plus de 35% d entre elles et la fonction de suivi de la performance par 26%. Les fonctions de négociation, de «trade support» (middle-office) et de «client reporting» restent aussi gérées en interne selon plus de la moitié des sondés. La négociation étant tout de même externalisée plus fortement que le trade support ou le client reporting. L étude montre un faible nombre de projets d externalisation déjà planifiés ou en cours de démarrage, les fonctions les plus concernées sont le suivi de la performance et la valorisation, puis le client reporting et l agent de transfert. Les principaux obstacles à l externalisation sont la crainte de la perte d informations ou de la maîtrise des processus et les coûts afférents aux contrôles de l activité des prestataires. Des relations trop complexes avec les fournisseurs de services sont également invoquées comme un frein à l externalisation, ainsi que, dans une moindre mesure, la faiblesse des économies réalisées, le coût de la migration, la gestion des ressources humaines ou encore la volonté de conserver la responsabilité en interne. 15 L externalisation peut avoir pour objectifs la réduction du coût global du service concerné, l amélioration du niveau du service en faisant appel à un spécialiste, ou un recentrage de l activité de la société sur un nombre plus restreint d activités (cœur de métier de l entreprise). 16 Le questionnaire demandait notamment si les fonctions ont déjà été fortement externalisées (à plus de 5), faiblement externalisées (à moins de 5), ou si elles n ont pas du tout été externalisées. 17 Les autres fonctions sont : les ventes, la fonction support des ventes, la gestion des fonds, le suivi de la performance, la production et mise à jour de prospectus, la négociation, le «trade support» et le «client reporting». 21

22 Graphique 40 Avez-vous déjà externalisé les fonctions suivantes à plus de 5, moins de 5 ou pas du tout (à )? Avez-vous prévu d externaliser ces mêmes fonctions dans les années à venir? 22

23 Autres méthodes d amélioration du modèle opérationnel : l innovation est au cœur des réflexions Le modèle opérationnel a non seulement vocation à garantir la rentabilité immédiate de la société de gestion mais doit aussi lui permettre d innover afin d améliorer son résultat futur. Des moyens privilégiés tels que le développement des systèmes d information et le déploiement de programmes de formation sont déjà utilisés par la quasi-totalité des personnes consultées. L étude fait ressortir d autres méthodes largement utilisées, telles que la mise en place d un système d amélioration des processus ou d une entité de gestion de projet. Enfin, l analyse du modèle opérationnel des sociétés de gestion met en avant le management de l innovation qui permet de sensibiliser les collaborateurs à l importance de l innovation, et les encourage à exprimer leurs idées ou critiques. Un tiers du panel interrogé déclare l avoir développé et un second tiers envisage de le développer. % de réponses Autres méthodes d'amélioration du modèle opérationnel Déjà utilisé En projet Non envisagé 1. Développement du management de l innovation 2. Mise en place d un service «Gestion de projet» 3. Développement des formations internes 4. Investissements dans les systèmes d information 5. Amélioration des processus 23

24 IV. Analyse comparative avec les résultats du marché allemand Parallèlement à cette analyse, zeb/ cabinet partenaire d Equinox Consulting a mené une étude similaire sur le marché allemand de la gestion d actifs qui a permis de comparer les réponses des représentants des marchés français et allemand. Pour la plupart des sujets, les résultats du sondage allemand rejoignent ceux de l enquête française. Cependant, pour chacun des thèmes abordés, quelques nuances sont apparues et sont exposées ci-après. I. Profil et évolution de l Asset Management en France et en Allemagne: les gestionnaires allemands sont plus optimistes A fin 2009, le volume total d actifs sous gestion (fonds et mandats) était presque deux fois plus important en France (avec 2816 milliards d Euros) qu en Allemagne (avec 1460 milliards d Euros). 18 Le volume d actifs gérés dans des fonds d investissement (UCITS ou non UCITS) en France à la fin de l année 2010 (1 402 milliards d Euros 19 ) était également supérieur au volume d actifs gérés dans des fonds d investissement (également toutes catégories confondues) en Allemagne (1 126 milliards d Euros 20 et environ 1,706 bn EUR en 2009 en prenant en compte les fonds Allemands domiciliés au Lux.). Ces derniers volumes sont passés de milliards d Euros en 2009 à milliards d Euros en 2010 à milliards d Euros en A la différence de la France, la croissance du volume d actifs gérés dans des fonds «retail» a été quasi-nulle en Allemagne entre 2006 et Concernant les prévisions de croissance du nombre des fonds «retail» 21 d ici cinq ans, plus de 6 des sondés allemands s attendent à une poursuite de celle-ci. La majorité des interviewés français s attend plutôt à une décroissance du nombre des OPCVM sur les cinq prochaines années, qui il est vrai étaient plus nombreux qu outre-rhin. Les asset managers allemands se sont aussi montrés plus optimistes que les français en ce que qui concerne l évolution du volume d actifs gérés sous mandat (ou dans des fonds dédiés), comme le montre le graphique 43. Quant à l évolution du marché des ETF, chacun s accordait au moment de l étude sur une croissance à venir de ce secteur. % de réponses % de réponses Légende : < - 2 De à 2 Marché allemand Marché français 44. Evolution du volume d'actifs gérés dans des fonds "retail" De à +2 > Evolution du nombre des fonds retail < -2 [-2 ; ] [ ; +2] > +2 Evolution attendue évolution attendue 18 Source : Asset Management in Europe, Facts and figures, 4 th annual review, May EFAMA (European Fund and Management Association). 19 Dont 1210 milliards d euros gérés dans des OPCVM. Source : EFAMA Quarterly Statistical Release N 44 (4 th Quarter 2010) 20 Dont 250 milliards d euros seulement gérés dans des OPCVM. Source : EFAMA Quarterly Statistical Release N 44 (4 th Quarter 2010). L étude allemande est donc basée sur la notion de fonds «retail» (qui inclut les OPCVM et les fonds non- OPCVM) par opposition aux fonds institutionnels. 21 Les fonds retail sont des fonds distribués aux particuliers, ne sont pas des fonds dédiés aux institutionnels ni des mandats de gestion. 24

25 En ce qui concerne la gestion sous mandat (ou dans des fonds dédiés), les deux études révèlent une évolution du volume d actifs positive comprise entre et 2 d ici cinq ans. Cependant, l optimisme des personnes interrogées en Allemagne est plus marqué : pour 4 d entre eux, cette croissance devrait être supérieure à 2. % de réponses Evolution du volume d'actifs sous mandat < -2 [-2; ] [ ; +2] > +2 évolution attendue Une poursuite au même rythme de la création des sociétés entrepreneuriales est anticipée en Allemagne, où elles sont beaucoup moins nombreuses qu en France. Selon l étude allemande, conformément aux résultats français, la réglementation financière (UCITS IV, Solvency II, ) entraînera une adaptation des modèles opérationnels. Mais les réponses allemandes penchent davantage vers une convergence. 45. Si le nombre de sociétés de gestion entrepreneuriales a fortement augmenté ces dernières années, cette tendance est arrivée à terme. Etes-vous d accord? % de réponses Tout à fait d'accord D'accord Plus ou moins d'accord Pas d'accord % de réponses Le secteur de l Asset Management s oriente vers une convergence des business model. Tout à fait d'accord D'accord Plus ou moins d'accord Pas d'accord % de réponses Le renforcement de la réglementation financière (UCITS IV, MIFID, Solvency II) rend de plus en plus nécessaire une adaptation des «Business Models». Tout à fait d'accord D'accord Plus ou moins d'accord Pas d'accord 25

26 Nbe de réponses Allemagne : les fonctions suivantes ont-elles déjà été externalisées, ou vont-elles l'être à l'avenir? 1. Sales 2. Sales Support 3. Fund Management Déjà externalisée 4. Dealing Desk 5. Investment Controlling Externalisation en projet 6. Middle Office 7. Funds Administration 8. Investment Deposit Management 9. Customer Reporting Les réponses apportées en matière d externalisation divergent en France et en Allemagne, en partie à cause du contexte légal. Historiquement, les sociétés de gestion allemandes ont souvent sous-traité la gestion de fonds pour des raisons règlementaires. Elles prévoient de continuer à le faire dans les années à venir, tandis qu en France moins d un tiers des personnes interrogées a choisi d externaliser la gestion de fonds. D autre part, les sociétés interviewées allemandes ne sous-traitent pas l activité de suivi et de contrôle de la performance qui constitue souvent le cœur du métier d une KAG (Kapitalanlagegesellschaft : Société d Investissement). On peut tout de même observer des comportements similaires en ce qui concerne l externalisation de fonctions telles que la négociation/exécution, le middle-office et surtout la comptabilisation de fonds, fortement sous-traitée. II. L Allemagne privilégie la distribution de fonds «sur mesure» Les sociétés allemandes interrogées soulignent davantage que leurs collègues français qu une distribution performante nécessite des pratiques et des concepts sur mesure pour les clients, ce qui est logique vu l importance des fonds «spéciaux» (dédiés) outre-rhin. Leurs stratégies de développement doivent par conséquent être spécifiques à chaque canal de distribution ou produit. Globalement, les Asset Managers allemands interrogés accordent également plus d importance au dynamisme des fonctions support et ciblent davantage leur communication par type d investisseurs. Ils ont conscience de la difficulté d identifier la profitabilité propre à chaque moyen de distribution. Selon les sociétés interrogées en Allemagne, il importe aussi 22 d avoir une marque forte et visible et de faire naître une coopération étroite entre les distributeurs et les spécialistes produits. Ils misent également sur la qualité du reporting ou des conseils en allocation d actifs et sur la mise en place d une équipe dédiée au démarchage. 22 Ces résultats se rapprochent fortement des conclusions présentées en deuxième et troisième parties pour les sociétés de gestion françaises. 26

27 % de réponses 25% 2 15% 1 5% 49. Parmi les éléments suivants, lesquels jugez-vous particulièrement nécessaires à la bonne réussite de la distribution? Une marque forte et visible 2 Des tarifs attractifs pour le client 3 Une relation de confiance avec le client 4 Une communication/ information ciblée par types d'investisseurs 5 Le lancement de nouveaux fonds 6 Des fonctions support dynamiques 7 Une notation durablement favorable des fonds 8 Des produits simples 9 La mise en place d'un canal de distribution sélectif 10 Des rétrocessions attractives 11 La mise en place de modèles de gestion propres à chaque canal de distribution 12 Autres : de bonnes performances de gestion III. Amélioration du modèle opérationnel : faut-il choisir entre la rentabilité et la qualité des processus? Si les deux sondages confirment l importance de la notion de rentabilité, les sociétés allemandes craignent qu une recherche excessive de rentabilité ne cause une dégradation de la qualité des processus. Cet avis n est pas partagé par les Asset Managers français. Afin d optimiser leur modèle opérationnel, les sondés allemands utilisent couramment la gestion de la charge (capacity planning) comme outil de pilotage et diffèrent sur ce point de leurs collègues français. De plus, les sociétés questionnées en Allemagne externalisent davantage d activités que les sociétés françaises. En France, l externalisation est freinée par une crainte de perte d informations ou de la maîtrise des processus ainsi que par les coûts générés par le renforcement du contrôle interne. En Allemagne, c est le coût de la migration qui est perçu comme l obstacle principal à l externalisation. IV. Conclusion : pour les prochaines années, une préoccupation partagée d amélioration de la rentabilité La comparaison des études menées conjointement en France et en Allemagne permet de souligner la proximité des réponses données qui dessinent pour la plupart des tendances similaires. Les travaux confirment tous deux que la croissance du secteur de la gestion d actifs devrait continuer de 2012 à 2017, tant au niveau du nombre de sociétés de gestion que des actifs sous gestion, la tendance étant plus marquée en Allemagne qu en France. Les conclusions sont aussi très proches sur les thèmes de la réglementation et de la distribution. Les différences les plus importantes concernent la structure du marché et notamment le recours à l externalisation des fonctions. Au cours des prochaines années, l attention principale des Asset Managers des deux pays portera sur l amélioration de la rentabilité de leur modèle opérationnel. 27

28 V. Annexes I. Les participants Créé en 2004, Equinox Consulting est un acteur majeur du conseil en management et en organisation dans le secteur financier. Structure indépendante, le Groupe Equinox compte aujourd hui plus de 160 consultants. Ses équipes spécialisées par métier ou par fonction assistent leurs clients dans les transformations stratégiques, organisationnelles, réglementaires et humaines auxquelles ils sont, plus que jamais, confrontés. Equinox Consulting compte parmi ses clients la plupart des acteurs majeurs français et européens de la Gestion d Actifs, de la Banque et de l Assurance. zeb/ zeb/ est un cabinet de conseil en management et systèmes d information, spécialiste du secteur financier. Avec plus de 670 collaborateurs, zeb/ se place parmi les leaders du conseil auprès des institutions financières. L Association Française de la Gestion Financière (AFG) représente les professionnels de la gestion d actifs pour compte de tiers en France. Ils gèrent près de milliards d euro d actifs (4 ème rang mondial) dont près de milliards d euros sous gestion collective (1 er rang européen et 2 ème rang mondial), et le solde sous forme de gestion individualisée sous mandat, notamment via l assurance-vie. Les sociétés de gestion de portefeuille (SGP), au nombre de 600, permettent aux investisseurs particuliers et institutionnels d accéder aux compétences des professionnels de la gestion. Elles répondent à des règles strictes, notamment en matière d agrément et de contrôle, et sont placées sous le bloc de compétence de l Autorité des marchés financiers (AMF). 28