étude et réflexions en vue du projet déploiement des conseillers dédiés pays de la loire

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1 étude et réflexions en vue du projet déploiement des conseillers dédiés pays de la loire mémo eld / novembre 2014

2 2 introduction Une expérimentation basée sur la spécialisation des conseillers de Pôle emploi a été mise en œuvre à partir de juillet 2013 (dont les agences d Angers Jean Moulin et La Roche / Yon Sud) afin de répondre aux ambitions du plan stratégique «Pôle Emploi 215». Il vise deux objectifs complémentaires : personnaliser davantage l offre de services en direction des employeurs et veiller à ce qu elle soit mobilisée de manière à maximiser le placement des demandeurs d emploi. Elle introduit une rupture significative dans l organisation de la délivrance de services tant pour les conseillers dédiés à l accompagnement des demandeurs d emploi que pour les conseillers dédiés à la relation entreprise. Les résultats qualitatifs et quantitatifs sont en progrès aussi bien pour les usagers que pour les employeurs, ceux-ci traduisent notre capacité à créer la synergie et à favoriser les activités partagées entre les conseillers et entre les équipes. Les Pays de la Loire, région économiquement attractive, sont confrontés à de forts enjeux de recrutement, de formation, de transition professionnelle, Dans ce contexte, notre ambition est forte car nous croyons à la réussite de ce changement qui aura un impact positif sur le placement des demandeurs d emploi et la satisfaction des entreprises. J encourage chacun de vous à s investir sur ce projet pour transformer cette ambition afin de favoriser et mieux accompagner le retour à l emploi. Karim KHETIB Le Directeur régional Pôle emploi Pays de la Loire

3 3 POUR Réussir, il faut : ELABORER UNE STRAtégie correspondant à mon ambition et à mon diagnostic ¾ Comprendre l enjeu, donc mesurer l investissement ; ¾ Partager la plus-value de l investissement avec l ELD et les agents ; ¾ Poser les objectifs internes et externes : selon les résultats visés ¾ Construire les liens entre les conseillers ; ¾ Accompagner le changement et identifier le saut quantitatif et qualitatif attendu ; ¾ Formaliser une stratégie et la partager ; ¾ Prendre le temps de travailler l organisation et être patient avant d obtenir les résultats quantitatifs et qualitatifs significatifs ; ¾ Au quotidien, il faut être modeste et humble, adopter la stratégie des petits pas ; ¾ Intégrer, partager la vision systémique sur toutes les activités : anticiper les impacts ; ¾ Innover, faire le pari de la réussite, investir sur le long terme ; ¾ Faire le lien avec la convention tripartite pour gagner en visibilité ; ¾ Expliquer («entre perdre notre cœur de métier» et «perdre notre polyvalence») où on va, pourquoi? ¾ Trouver de la cohérence, agir en proximité puis communiquer en interne et en externe, s engager ; ¾ Trouver des complémentarités avec le SRE (cf cartographie page 7)

4 Impacts stratégiques et managériaux... préconisations 4 NATURE DE L IMPACT OU DU RISQUE Nécessité de définir précisément la stratégie entreprise et construire un programme d actions sur la durée La constitution de l équipe -groupe- de conseillers E et conseillers DE Le rôle du REP qui managera les conseillers E va évoluer et nécessite une posture et des expertises particulières ORIENTATIONS, PRECONISATIONS Déterminer et formaliser la stratégie Entreprise : - La plus value de PE est sur quels recrutements? - Rôle et objectifs des conseillers E - Quelles cibles d entreprises : clients/non clients, secteurs, liste d entreprises,... - Quelle OS valoriser : APFR/POE, Emplois aidés, EMT, MRS, pré-sélection, alternance, - Quel traitement des offres, quelle prospection, cibles pour la promotion de profils,... - Quelles offres en accompagnement et en appui - Quels liens avec l A2S - Quelle politique évènementielle, - La politique E est au service de quels DE? Moins de dispersion sur la stratégie et une harmonisation des pratiques plus faciles à obtenir à condition de bien partager le sens des actions et éviter les approches par «catégorisations» L efficacité de l organisation conseiller E se mesurera à la plus-value apportée à l équipe DE. S approprier la fiche de poste du C Dédiés E et communiquer sur l enrichissement des activités par rapport à celles menées aujourd hui en TTO RE ou SE. Proposition d une fiche de positionnement (cf SRH). Proposition d une grille d entretien pour investiguer sur aptitudes et compétences à mettre en œuvre et s y référer pour faire un retour systématique aux agents volontaires. Travailler un argumentaire sur l impact de la taille des PF d accompagnement DE en le lien avec l offre de service que représente les conseillers dédiés. Informer sur les impacts opérationnels (gestions des absences, congés ). Les points d échanges individuels et collectifs se déroulent régulièrement afin de soutenir et accompagner l équipe et le conseiller dans ses activités. Etre au clair sur son rôle, sa posture, ses modes de fonctionnement dans l ELD et avec son équipe et les autres conseillers. Revoir les chartes ELD. La construction de l équipe, l accompagnement des conseillers dédiés, les activités à mettre en œuvre et à suivre, l anticipation des actions, les liens entre équipes sont à sécuriser. Accompagner les REP des équipes Construire la cohérence de l ELD autour du projet, de ses impacts notamment au sein de l ELD. Accompagner une nécessaire émulation entre les équipes Instaurer une nouvelle dynamique dans l équipe/groupe de conseillers demande d emploi (du diagnostic au PA) en valorisant les changements de postures nécessaire pour l accompagnement et le suivi des DE : le conseiller ne subit plus, ou moins et est acteur. Il est encouragé et peut agir dans le cadre de ses marges de manœuvres.

5 5 NATURE DE L IMPACT OU DU RISQUE Risque d une représentation des conseillers E comme étant des conseillers à part Risque de césure entre les conseillers à dominantes Entreprise et ceux à dominante DE Repenser les temps et les modalités d échanges Développement des compétences des conseillers Pilotage de l activité et de la performance ORIENTATIONS, PRECONISATIONS Poser les intérêts mutuels pour les conseillers DE et E. Veiller à mettre en place une organisation transverse aux équipes : le profil du DE n est pas l objet d un nouvel entretien diagnostic/ validation de la part du conseiller E avant d être valorisé en entreprise ou proposé sur des offres. Organiser les «points de contacts» fréquents et réguliers qui alimentent les activités de chacun : - Regard croisés des portefeuilles demande d emploi (Zoom portefeuilles) - Informations collectives «4ème mois de suivi» communes - Réunions de services, d équipes, débriefing matinal, - Installer le conseiller MSA dans le bureau des conseillers E pendant des temps GPF sans rendez-vous - Newsletter interne - Briefings sur les opportunités d emplois à chaque réunion de service ou d équipes - Organiser, sur ces temps, les partages entre conseillers et les «Allers-retours» : - Les offres en cours, à venir - L évaluation d une candidature par un employeur - Les éléments d une candidature à valoriser - Pour quels DE faire de la promo de profils - Et construire la confiance entre eux. La création d une équipe E va engager une dynamique qui doit profiter et se propager à l équipe DE. Insister sur la participation des conseillers E aux activités communes (EID, accueil). Valoriser l intérêt de cette modalité d organisation pour contribuer directement au placement des DE, pour alimenter / enrichir l OSDE et donc le travail sur les portefeuilles. Les expérimentations soulignent toute la nécessité de développer les échanges entre les conseillers DE et E : restreints, élargis, thématiques, réguliers, dématérialisés, physiques, rapides Chaque agence devra trouver son mode de communication pour une fluidité optimale entre les profils DE accompagnés par les conseillers DE qui doivent être valorisés auprès des entreprises par les conseillers E. Chaque conseiller E suivra un cursus de 11 jours de formation. Les points d échanges individuels et collectifs se déroulent régulièrement afin de soutenir et accompagner l équipe et le conseiller dans ses activités. Meilleure appropriation des offres de service DE et E et des fonctionnalités des outils. L équipe doit se doter de quelques repères - indicateurs?- pour mesurer l efficacité de la stratégie et de l organisation et être assez agile pour réinterroger ses orientations.

6 Impacts organisationnels et opérationnels... préconisations 6 NATURE DE L IMPACT OU DU RISQUE Les organisations et les offres de services bassin seront percutées ORIENTATIONS, PRECONISATIONS Nécessite de s interroger sur la cohérence globale de l organisation et de la délivrance des services sur le bassin et prévoir des modalités d articulation simples et souples. Une organisation à ajuster en fonction des éventuelles absences des conseillers E et de la saisonnalité Hiérarchisation et priorisation des activités selon les priorités et les ressources. La participation aux activités socle (entre 20 et 10 %) est variable et permet d être plus souple sur les périodes difficiles sur le planning. La complémentarité avec le SRE est à mobiliser sur les périodes tendues. Une organisation des temps de l agence en cohérence avec les priorités Mettre en parallèle les priorités et les services aux DE et aux entreprises avec les temps effectivement dédiés à celles-ci Repenser nos organisations de l accueil pour gagner de la souplesse et de la ressource temps. Mobiliser une partie du temps GPF des conseillers DE sur la mise en relation, l accompagnement des candidatures... Meilleure appropriation de l offre de services entreprises Une appropriation concentrée sur quelques conseillers, plus efficace dans son déploiement. Des activités de rapprochement et d actualisation moins mécanistes, plus réactives. Un niveau de qualité supérieur et un professionnalisme reconnu par les entreprises et les DE. Des indicateurs DDP en progrès. Une approche et une connaissance du bassin d emploi plus «concentrée» qu il faut veiller à partager avec les conseillers DE. Des actions à mettre en place en fonction : - des DE accompagnés et - des opérations de placement plus collectives Un travail complémentaire sur les profils des DE : entre accompagnement dans le PA de retour à l emploi et la valorisation du profil en entreprise : des modalités de contacts à prévoir pour une fluidité de l information : du conseiller DE vers le conseiller E, puis du conseiller E vers le conseiller DE : enrichissement systématique des dossiers dans AUDE DE en fonction des retours et échanges sur les préconisations pour faire évoluer le PA de retour à l emploi par exemple Un travail d analyse sur les DE accompagnés et suivis : méthodologie de ciblage des entreprises à prospecter en partant des DE (outil attente DG). Nécessaire agilité de l organisation Réinterroger la pertinence de choix régulièrement et mettre en place des actions correctives efficaces plus facilement : les lignes sont courtes, les interlocuteurs moins nombreux. Penser l organisation non en fonction des habitudes mais du sens de l action. Mobiliser chaque équipe sur des projets, des actions communes au service de la stratégie de l agence. Questionner l organisation et la délivrance des services de l agence pour chaque équipe selon vos critères (MSA...).

7 cartographie des services «entreprise» en pays de la loire 7 Les 2 principaux critères des services mis en œuvre au sein de l APE doivent être la PERSONNALISATION ET LA PROXIMITE. Le critère des ressources étant aussi un des éléments guidant la mobilisation des acteurs. l agence de proximité le sre Conseils aux employeurs. Proposition aides et mesures. Recueil et traitement de l offre. Suivi de l offre. Réalisation des mises en relation à partir des offres et/ou du profil des demandeurs d emploi. Prospection (visite en entreprise forum promotion de profils et recueil d offres utiles). Co animation avec les conseillers «demande» d info collectives sur des postes à pourvoir, métiers, secteur d activité (ex. HCRB, Santé). Animer des réunions d information auprès des employeurs. Promotion personnalisée de profil ciblée pour accroitre les opportunités de placement des demandeurs d emploi en portefeuille (notamment pour les portefeuilles d accompagnement renforcé) suite offres, prospection, prévisions de recrutements, TMT, Organisation de rencontres emploi entre demandeurs d emploi et employeurs. Déclinaison opérationnelle de la politique Grands Comptes régionale, en amont meme des signatures, en mettant en œuvre des actions concourant au placement des DE les plus éloignés de l emploi. Le traitement des appels téléphoniques employeurs : , - Lignes Directes employeurs, en accord avec l agence* * modalité à privilégier lorsque le nombre de conseillers Entreprise est faible, lorsque le volume d appel est limité et/ou pour renforcer le temps opérationnel et les actions d intermédiation à valeur ajoutée (Cf activités APE). La réalisation des campagnes marketing régionales (planning semestriel sectoriel, offre de services, public, ). La promotion téléphonique de dispositifs (emplois aidés, alternance, S@D, ). La prospection téléphonique sur commande d une APE : - Offres utiles (lien avec la demande d emploi et offre en accompagnement) - Besoin de CV des entreprises - Prise de rendez-vous La prospection téléphonique en vue de rencontres emploi (forums, job datings, ). L appui méthodologique à la construction de la politique et des actions Entreprise. Le phoning d entreprises d une même filière sur un territoire en vu d organiser les réponses formation (achats, recrutement, ). La mise en œuvre d une politique Grands Comptes concourant au placement des DE les plus éloignés de l emploi.

8 mémo eld Pôle emploi Pays de la loire - com PDL 64 - Novembre 2014