LIVRE BLANC LA GESTION DE L EXPERIENCE CLIENT. Réalisé par Laurence Dubrovin Analyste Expert BI, CRM & MDM. En partenariat avec.

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1 LIVRE BLANC LA GESTION DE L EXPERIENCE CLIENT Réalisé par Laurence Dubrovin Analyste Expert BI, CRM & MDM En partenariat avec Sponsorisé par :

2 L A G E S T I O N D E l E X P E R I E N C E C L I E N T SOMMAIRE 1. INTRODUCTION POINTS CLÉS ET SYNTHÈSE MÉTHODOLOGIE & RÉPONDANTS ANALYSE DÉTAILLÉE Le système CRM et le multicanal L usage des réseaux sociaux et autres canaux de communication Media sociaux L application mobile Les campagnes marketing Le point de vente Changement de canal Le support et le service après-vente Outil collaboratif Analyse du comportement client Personnalisation Fidélisation Enquêtes et analyses Implication des clients Communauté de clients Pilotage de la relation client Parcours client Projets et stratégie Budget relation client Projets informatiques Objectifs Les freins à la relation client TÉMOIGNAGE NIKON INSTRUMENTS PRÉSENTATION INES CRM TÉMOIGNAGE DEVOTEAM PRÉSENTATION ORACLE Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS Bien que considérées comme fondées au jour de leur publication, les informations que nous publions sont livrées telles quelles et sans garantie.

3 1. INTRODUCTION Dans le cadre d un projet de gestion de la relation client, optimiser les processus internes (marketing, vente, service) ne suffit plus. Il faut désormais maitriser l'expérience client qui se traduit par l'ensemble des émotions et sentiments ressentis par un client avant, pendant et après l'achat d'un produit ou service. Le consommateur ne cherche plus seulement à acheter des produits ou des services, il souhaite satisfaire un besoin dans les meilleures conditions possibles et dans un contexte où toutes les offres et informations sont accessibles en temps réel, de n importe où, n importe quand et depuis n importe quel support. De plus en plus mobile, le client choisit son canal d interaction (web, smartphone, magasin, , etc.) selon les circonstances ou l usage. De surcroît, il n'hésite plus à prendre la parole et à s'exprimer sur la marque, le produit, le service à travers les réseaux sociaux, forums, blogs, etc. Acteur à plein temps, il devient consom acteur et ne souhaite être sollicité qu avec pertinence et tact. Pour l entreprise, il s agit de récupérer et analyser ces informations de ressenti pour les traduire en business. Pour ce faire, il lui faut prendre en compte l'intégralité du parcours d achat du client, disposer d une vue unifiée du client quel que soit le canal d interaction utilisé, étudier son comportement, personnaliser les offres et les contenus qui lui sont adressés sur le site, promouvoir une politique de fidélisation du client, veiller à la satisfaction client et à la réputation de la marque, animer la relation client, la piloter via un ensemble d outils analytiques pour mieux cerner et anticiper les envies et les intérêts du client, déterminer le montant de son panier moyen, la fréquence de ses achats et les faire évoluer, etc. Le CXM (gestion de l'expérience client) va ainsi bien au-delà du CRM (gestion de la relation client). Ce document présente les résultats d une enquête menée par le CXP en partenariat avec les DCF (groupement des Dirigeants Commerciaux de France). Objet de l'enquête : analyser la maturité des entreprises vis-à-vis de la gestion de l expérience client. Quels sont les outils mis en place? Quels seront les besoins à l avenir? Les résultats qu'elle met en évidence permettent de constituer une photographie précise des outils utilisés et démarches entreprises par les entreprises dans le domaine, ce sur un échantillon représentatif du marché. Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

4 2. POINTS CLÉS ET SYNTHÈSE Le nombre total de répondants retenu est de 130. Environ la moitié des entreprises possèdent un CRM en mode On Premise et environ 1/3 en mode SaaS. Dans environ 60% des cas, il s agit d un CRM intégré, ce chiffre atteignant même 63% pour le CRM en mode SaaS. Parmi les répondants qui ont ou auront un CRM, près de 40% envisagent d acheter un système séparé. Les deux canaux les plus utilisés pour les interactions avec les clients sont le téléphone et l . Le téléphone va se stabiliser tandis que l va se développer, de même que le formulaire. Un peu plus de la moitié des répondants centralise et exploite les données issues des canaux de communication. Les répondants sont surtout présents sur leur propre site web pour la gestion de leur relation client. Le second media social est Facebook qui est utilisé par 41% pour veiller à l e-réputation. Les opérations les plus traitées via les medias sociaux sont les demandes d informations sur les produits (39%), les réclamations (27%) et l animation d une communauté d experts (27%). A l avenir, 30% envisagent de déployer des services à valeur ajoutée via les medias sociaux. Alors qu à peine la moitié des clients traite actuellement une partie des demandes clients via les réseaux sociaux, ce chiffre devrait atteindre 84% d ici 3 ans. A peine 20% des entreprises proposent une application mobile à leurs clients, mais ce chiffre devrait être de près d 1/3 d ici fin Plus de 40% des applications mobiles sont sur ipad et la première fonction présente via l application mobile est la demande d information (71%). Près des 3/4 des entreprises ciblent leurs campagnes en regroupant les clients via des caractéristiques générales communes et l reste le principal canal de ces campagnes marketing. Seul un tiers des entreprises possède des points de vente. Seul un tiers des entreprises donne la possibilité à leurs clients de changer de canal pendant le parcours client. Les deux moyens les plus utilisés pour permettre aux clients de demander une information ou signaler un problème sont le téléphone (98%) et l (95%). Alors que la moitié des entreprises partagent les informations clients via un outil collaboratif, seulement 20% des entreprises analysent le comportement client par canal. Les messages envoyés par mail sont le premier moyen de personnalisation utilisé par les entreprises. Les offres proposées sont à la fois un moyen de personnalisation (63% des entreprises) et de fidélisation (44%). Seuls 12% des entreprises proposent un programme de fidélité omni-canal. Plus des 2/3 des répondants ont confiance en leur fournisseur. Le téléphone et l sont les 2 moyens les plus utilisés pour réaliser les enquêtes et les analyses, et de manière quasi-équivalente. Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

5 Ces enquêtes et analyses permettent principalement de faire évoluer les offres produits/services (84% des cas) et la culture client (78%). Près des 2/3 des entreprises impliquent leurs clients dans les évolutions produits et près de la moitié animent des communautés de clients. Moins de 15% des entreprises ont mis en place un parcours client, principalement dans le but d augmenter la fidélité et le panier moyen. La moitié des entreprises qui ont mis en place un parcours client ont mis en place une organisation omni-canal. Les 3 principaux indicateurs du parcours client sont le taux de satisfaction clients, le taux de retour des campagnes et le taux de conversion des leads. Pour 60% des entreprises, le budget de la relation client est stable. Pour 2015, les principaux projets autour de la relation client sont la consolidation des bases de données (61%) et l amélioration de la qualité de la relation client (64%). Les 2 principaux freins sont le coût de l investissement et le manque de compétences en interne. Près d 1/3 des répondants travaille à la Direction Générale, près de 60% travaillent dans une entreprise de moins de 250 salariés et les 2 secteurs les plus représentés sont les services (25%) et l industrie (22%). En synthèse, la gestion de l expérience client devient une priorité pour les entreprises et a pris le pas sur la gestion de la relation client. En effet, il s agit moins à présent d optimiser les processus internes (marketing, vente et service) que de veiller à la satisfaction client et à la réputation de l entreprise. La mobilité et les réseaux sociaux sont des vecteurs de croissance déterminants car ils permettent d atteindre le client là où il se trouve, de connaitre ses sentiments et les opinions qu il exprime. Ils permettent d établir une relation suivie avec le client et de l assister dans son parcours d achat. Le téléphone, le mail et le site Web restent encore toutefois des points de contacts très importants, notamment pour les deux premiers pour demander une information ou signaler un problème. Toute la difficulté sera de répartir l information délivrée au client de façon judicieuse et cohérente sur ces différents points de contact en fonction du profil et des usages du client. Les applications mobiles sur smartphone du client ou tablettes proposées en boutique sont encore peu répandues. Mais ci devrait évoluer conséquemment dans les deux ans à venir. On voit aussi se développer de plus en plus un écosystème autour du client qui se traduit par la constitution de communautés pour échanger entre clients ou avec des experts de l entreprise. Ainsi le client est de plus en plus partie prenante des évolutions d un produit existant ou de la création d un nouveau produit. La notion de parcours client devient progressivement une réalité même s il n est pas toujours possible pour le client de changer de canal de façon transparente en cours de route. Cette démarche s inscrit dans la volonté d augmenter la fidélité du client ainsi que son panier moyen. Même si la personnalisation reste un élément clé de la fidélisation, les entreprises ont aussi de plus en plus recours à des enquêtes ou analyses pour mieux coller aux attentes des clients, faire évoluer les offres et produits et améliorer leur culture du client. Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

6 3. MÉTHODOLOGIE & RÉPONDANTS Cette étude a été réalisée sur la base d un questionnaire en ligne qui a permis d aborder les points suivants : Le système CRM et le multicanal. Disposez-vous d un système CRM de gestion de la relation client? Quels sont les canaux utilisés pour les interactions avec les clients? Plus précisément, comment envisagez-vous l évolution des différents canaux (téléphone, serveur vocal interactif, Web call back, Chat, SMS, Twitter, Facebook, LinkedIn, YouTube, , Formulaire, XING, canal intégré, etc.)? Toutes les informations client émises par les différents canaux sont-elles stockées de façon centralisée pour être ensuite exploitées? L usage des media sociaux. Sur quels media sociaux êtes-vous présents pour des opérations de relation client? Quels types d opérations de relation client traitez-vous via les media sociaux? Quelle part des demandes clients est traitée via les réseaux sociaux? L application mobile. Proposez-vous une application mobile pour répondre aux clients en situation de mobilité? Quelles sont les grandes fonctions proposées dans votre application mobile? Les campagnes marketing. Pour le ciblage des campagnes marketing, comment regroupez-vous les clients ou prospects? Selon quels critères? A partir de quel support réalisez-vous vos campagnes marketing? Le point de vente. Avez-vous des Points de Vente (ou agences...)? Dans vos points de vente, proposez-vous des bornes ou tables digitales pour mener certaines opérations? Est-il possible pour un client de changer de canal dans le parcours client? Le support/sav Par quels moyens le client peut-il demander des informations ou signaler un problème? Le comportement client. Partagez-vous les informations client dans l entreprise à travers un outil collaboratif? Analysez-vous le comportement client par canal? La personnalisation client. Que personnalisez-vous pour le client? La fidélisation client. Disposez-vous d'un programme de fidélité omni-canal, permettant de reconnaître les clients quel que soit le canal utilisé? Que proposez-vous aux clients pour les fidéliser? La satisfaction client. Procédez-vous à des enquêtes de satisfaction? Pour analyser la satisfaction client? Pour analyser la réputation de votre entreprise ou enseigne? Ces enquêtes ou analyses vous amènent-elles à faire évoluer votre stratégie? Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

7 L animation client. Impliquez-vous les clients dans l évolution des produits ou le développement de nouveaux produits? Animez-vous des communautés de clients qui leur permettent d échanger entre eux ou avec l entreprise? Le pilotage de la relation client. Avez-vous mis en place une démarche de définition et construction du parcours client? Quels en sont les objectifs? Avez-vous mis en place une organisation? Quels sont vos principaux indicateurs? Projets et stratégie. Comment évolue votre budget relatif à la relation client (en termes d équipements informatiques, de personnel, etc.)? Quels sont vos projets informatiques autour de la Relation Client en 2015? Quels sont vos objectifs pour 2015? Dans votre société, quels sont les freins à l optimisation de la relation client? L enquête a été réalisée par le CXP en partenariat avec les DCF en France en septembre et octobre La cible des répondants visée était les Directions générales, les Directions Relation Client, Marketing, Commercial, Service après-vente, Support et DSI. Après nettoyage des données, nous avons validé et retenu 130 réponses. Les répondants sont essentiellement issus du secteur privé. Quatre secteurs totalisent 68% des répondants : Services, Industrie, Distribution/Retail, et Banque/Assurance. Les petites entreprises sont légèrement plus représentées dans les services (65%) que dans l industrie (55%). Figure 1 - Secteurs d activité (n=102) 25% 22% 12% 9% 11% 4% 3% 3% 3% 3% 2% 2% 2% Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

8 Les répondants sont issus d entreprises de tailles variées. Près de 60% des répondants travaillent dans une entreprise de moins de 250 salariés. Figure 2 - Taille d entreprise (n=102) 4% 7% 3% 8% < % 5% 7% 58% > Figure 3 - Effectif total de l entreprise (n=102) 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% < > Industrie (22) Services (26) Total (102) Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

9 Les petites entreprises sont légèrement plus représentées dans les services (65%) que dans l industrie (55%). Enfin, près d 1/3 des répondants travaille dans le service de la Direction Générale. Les deux principaux métiers représentés sont Directeur de Département (31%) et Direction Générale (29%). Figure 4 - Service du répondant (n=102) 31% 26% 26% 10% 4% 2% Direction Générale Département commercial Département Informatique Département Relation Client AGENT COMMERCIAL Autres réponses (réponse unique à chaque fois) Figure 5 - Fonction du répondant (n=98) 31% 29% 12% 11% 14% 3% Directeur de département Direction générale Chef de projet Chef de service Gérant Autres réponses (réponse unique à chaque fois) Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

10 Près de la moitié des répondants ont moins de 2 personnes au service commercial et 54% moins de 2 personnes au service Marketing. Figure 6 - Profil des services marketing et commercial en termes d effectifs Pour le département commercial? n=76 1% 0 8% 9% 20% 1 2 à 5 7% 9% 6 à à 20 11% 26% 21 à % 51 à et plus Pour le département marketing? n=71 8% 3% 3% 18% 0 11% 1 2 à 5 6 à 10 21% 36% 11 à à Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

11 Seuls 37% des entreprises ont moins de 2 personnes au service SAV. Figure 7 - Profil du service SAV en termes d effectifs (n=61) Pour le département SAV? 5% 3% 8% 2% 22% à 5 8% 12% 15% 6 à à à % 51 à et plus Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

12 4. ANALYSE DÉTAILLÉE 4.1 LE SYSTEME CRM ET LE MULTICANAL Un peu plus de la moitié des répondants possède un CRM en mode On Premise. Figure 8 - Disposez-vous d un système CRM de gestion de la relation client? Installé dans votre entreprise sous forme de licence (mode premise) (n=116) 52% 28% 12% 8% Oui Prévu d ici 2015 Prévu plus tard Non prévu Un peu plus d 1/3 des répondants possède un CRM en mode Saas/Cloud. Figure 9 - Disposez-vous d un système CRM de gestion de la relation client? En mode hébergé avec facturation à l usage (mode SaaS/Cloud) (n=95) 53% 34% 6% 7% Oui Prévu d ici 2015 Prévu plus tard Non prévu Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

13 Dans environ 60% des cas, le modèle est intégré dans un ERP; ce chiffre est même de 63% en mode SaaS. Figure 10 - Est-ce un module inclus dans un progiciel de gestion intégré? 60% 55% 63% 27% 30% 12% 14% 22% 16% Total Oui (73) Mode Premise (56) Mode Saas (32) Oui Non Ne sait pas Parmi les répondants qui ont ou auront un CRM, près de 40% envisagent d acheter un système séparé. Figure 11 - Achèterez-vous un système CRM séparé du progiciel de gestion? (n=79) 39% 29% 32% Oui Non Ne sait pas Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

14 4.2 L USAGE DES RESEAUX SOCIAUX ET AUTRES CANAUX DE COMMUNICATION Les deux canaux les plus utilisés pour les interactions avec les clients sont le téléphone et l . Figure 12 - Quels sont les canaux utilisés pour les interactions avec les clients? (n=130) Téléphone 14% 16% 20% 26% 15% 8% 100% 1% 4% 10% 20% 27% 30% 8% 75 à 99% 51 à 74% Serveur Web 1% 3% 2% 5% 46% 42% 50% 26 à 49 1 à 25 Réseaux sociaux 0% 1% 36% 62% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Les deux canaux qui connaitront la plus forte hausse sont l (60% le prévoient en hausse) et le formulaire (30% le prévoient en hausse). Figure 13 - Comment envisagez-vous l évolution des canaux suivants? (n=130) Canal intégré dans le CRM 0% 5% 10% XING 2% 4% 0% 1% 13% 94% 72% n=130 Formulaire 4% 25% 30% 8% 33% 6% 31% 60% 2% YouTube Linkedin Facebook Twitter SMS Chat 14% 15% 10% 10% 14% 2% 6% 16% 7% 28% 22% 13% 20% 12% 29% 17% 11% 11% 14% 63% 46% 53% 55% 40% 63% Baisse Stabilité Hausse Prévu Non prévu Web call back 3% 9% 23% 12% 53% Serveur Vocal Interactif 10% 12% 10% 4% 64% Téléphone 23% 63% 11% 2% 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

15 Un peu plus de la moitié des répondants centralise et exploite les données issues des canaux de communication. Figure 14 - Toutes les informations client émises par les différents canaux sont-elles stockées de façon centralisée pour être ensuite exploitées? (n=127) 54% 46% Non Oui Media sociaux Les répondants sont surtout présents sur leur propre site Web pour la gestion de leur relation client. Le second media social est Facebook qui est utilisé par 41% pour veiller à leur e-réputation. Figure 15 - Sur quels media sociaux êtes-vous présents pour des opérations de relation client? (n=116) 70% 60% 53% 50% 40% 30% 41% 31% 29% 20% 10% 0% 16% 15% Facebook Twitter Linkedin YouTube Forum Site Web de l entreprise Blog XING Canal intégré dans le CRM Pour veiller à la e-reputation? Pour des actions d animation? Pour répondre à des demandes clients? Pour rechercher de nouveaux clients? 10% 4% 3% Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

16 Les 3 opérations les plus traitées via les medias sociaux sont les demandes d informations sur un produit (39%), les réclamations (27%) et l animation d une communauté d experts (27%). A l avenir, 30% envisagent de faire des services à valeur ajoutée via les medias sociaux. Figure 16 - Quels types d opérations de relation client traitez-vous via les media sociaux? (n=115) Proposition de services à valeur ajoutée 19% 14% 16% 51% Animation d une communauté d experts 27% 9% 19% 44% Réclamations 27% 8% 13% 52% Gestion des demandes d assistance technique 18% 5% 15% 62% Gestion des demandes d information sur un produit 39% 10% 11% 39% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Oui Prévu d ici 2015 Prévu plus tard Non prévu Environ la moitié des clients traite actuellement une partie des demandes clients via les réseaux sociaux mais ce chiffre devrait monter à 84% d ici 2 à 3 ans. Figure 17 - Quelle part des demandes clients est traitée via les réseaux sociaux?(n=125) 48% 42% 34% 16% 24% 22% 7% 2% 1% 3% 0% 2% 0% 0 à 5% 5 à 15% 15 à 30% 30 à 50% 50% Aujourd hui Dans 2 ou 3 ans Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

17 4.3 L APPLICATION MOBILE A peine 20% des entreprises proposent une application mobile à leurs clients, mais ce chiffre devrait être de près d 1/3 d ici fin Figure 18 - Proposez-vous une application mobile pour répondre aux clients en situation de mobilité? (n=125) 46% 19% 22% 12% Oui Prévu d ici 2015 Prévu plus tard Non prévu Le support le plus utilisé pour les applications mobiles est l ipad avec 42%. Figure 19 - Sur quel support? (n=24) 2% 19% 37% 42% ipad Androïd Tablette Windows Windows Phone Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

18 La fonction la plus présente en mobilité est la demande d information avec 71%. Figure 20 - Quelles sont les grandes fonctions proposées dans votre application mobile? (n=24) Géolocalisation du client 21% 4% 4% 21% Demande de contact avec un conseiller par mail, téléphone 50% 17% 4% 4% Réclamation 33% 21% 13% Suivi de commande 29% 4% 13% 21% Achat / Paiement 13% 13% 17% 21% Consultation du compte 50% 25% 4% 4% Demande d assistance 50% 8% 4% 4% Demande d information 71% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Oui Prévu d ici 2015 Prévu plus tard Non prévu 4.4 LES CAMPAGNES MARKETING Près des ¾ des entreprises ciblent leurs campagnes en regroupant les clients via des caractéristiques générales communes. Figure 21 - Pour le ciblage des campagnes marketing, comment regroupez-vous les clients et/ou prospects? (n=119) 73% 48% 23% 2% 4% Des caractéristiques générales communes (segmentation par profil) Des centres d intérêt communs (segmentation par type de besoins) Des habitudes d achat similaires (segmentation par mode de comportement) Pas de campagne Autres réponses (réponse unique à chaque fois) Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

19 87% des entreprises réalisent des campagnes marketing par . L usage du courrier papier reste important mais celui du site Web se développe. Figure 22 - A partir de quel support réalisez-vous vos campagnes marketing? (n=119) 87% 42% 45% 36% 13% 7% courrier appel téléphonique sms site Web Autres réponses (réponse unique à chaque fois) 4.5 LE POINT DE VENTE Un peu plus d 1/3 des répondants a des points de vente. Figure 23 - Avez-vous des Points de Vente (ou agences...)? (n=119) 35% Non Oui 65% Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

20 Nous avons eu peu de réponses sur les outils mis en place dans les points de vente. Cependant on peut prévoir que dans l avenir les clients seront de plus en plus invités sur le point de vente à utiliser leur smartphone ou bien une table digitale mise à leur disposition sur place en libre-service pour effectuer l une des opérations suivantes : Faire une réclamation, Répondre à une enquête de satisfaction, Profiter d une offre promotionnelle sur le point de vente, Acheter ou commander, S assurer de la disponibilité d un produit en magasin, S informer sur un produit en magasin Changement de canal Seul un tiers des entreprises donnent la possibilité à leurs clients de changer de canal pendant le parcours client. Figure 24 - Est-il possible pour un client de changer de canal dans le parcours client (ex. : Choisir un produit en point de vente et être livré à domicile, Commander sur le Web ou en mobilité et être livré dans un point de vente)? (n=117) 36% 64% Non Oui Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

21 4.6 LE SUPPORT ET LE SERVICE APRES-VENTE Les deux moyens les plus utilisés pour permettre aux clients de demander une information ou signaler un problème sont le téléphone (98%) et l (95%) Figure 25 - Par quel moyen le client peut-il demander des informations ou signaler un problème? (n=118) 98% 95% 69% 9% 2% 3% 3% 8% Par téléphone Par mail Via le site Web Via une application mobile Courrier Fax Point d'accueil physique Autres réponses (réponse unique à chaque fois) Outil collaboratif La moitié des entreprises partagent les informations clients via un outil collaboratif Figure 26 - Partagez-vous les informations client dans l entreprise à travers un outil collaboratif? (n=115) 51% 49% Non Oui Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

22 4.7 ANALYSE DU COMPORTEMENT CLIENT A peine 20% des entreprises analysent le comportement client par canal. Figure 27 - Analysez-vous le comportement client par canal? (n=114) 19% Non Oui 81% Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

23 4.8 PERSONNALISATION Les 2 éléments les plus personnalisés sont les messages envoyés par mail (86%) et les offres proposées (63%). Figure 28 - Que personnalisez-vous pour le client? (n=96) 86% 63% 16% 21% 23% 2% 2% 2% Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

24 4.9 FIDELISATION Seuls 12% des entreprises proposent un programme de fidélité omni-canal. Figure 29 - Disposez-vous d'un programme de fidélité omni-canal, permettant de reconnaître les clients quel que soit le canal utilisé? (n=111) 12% Non Oui 88% Près de la moitié des clients propose des offres personnalisées pour fidéliser leurs clients. Figure 30 - Que proposez-vous aux clients pour les fidéliser? (n=96) 44% n=96 20% 10% 7% 14% 10% 9% 2% Offres personnalisées Coupons de réduction Chèques cadeaux Services en ligne différenciants Cadeaux Autres réponses (réponse unique à chaque fois) Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

25 4.9.1 Enquêtes et analyses Le téléphone et l sont les deux moyens les plus utilisés pour réaliser les enquêtes et les analyses, et de manière quasi-équivalente. Figure 31 - Procédez-vous à des enquêtes ou analyses (précisez de quel type)? (n=98) Des analyses de réputation sur un service 16% 16% 5% 39% Des analyses de réputation sur un produit 6% 9% 5% 47% Des analyses de réputation sur la marque 12% 7% 5% 44% Des enquêtes de satisfaction cycliques 32% 37% 10% 26% Des enquêtes de satisfaction après l achat 35% 35% 8% 26% -10% 10% 30% 50% 70% 90% 110% Par téléphone Par mail Via le site Web Via les réseaux sociaux Aucune enquête ou analyse Les 2 éléments qui évoluent le plus suite aux enquêtes et analyses sont les offres produits/services (84%) et la culture client (78%). Figure 32 - Ces enquêtes et analyses vous amènent-elles à faire évoluer votre stratégie? (n=78) Votre culture client 29% 49% 13% Vos messages et argumentaires 19% 53% 10% 1% Votre stratégie multicanal 9% 28% 21% 19% Le parcours client 13% 35% 24% 12% Les conditions commerciales 14% 44% 18% 9% La politique tarifaire 10% 37% 23% 12% Les offres de produits et services 40% 44% 9% 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Tout à fait Plutôt oui Plutôt non Pas du tout Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

26 4.9.2 Implication des clients Près des 2/3 des entreprises impliquent leurs clients dans les évolutions produits. Figure 33 - Impliquez-vous les clients dans l évolution des produits ou le développement de nouveaux produits? (n=107) 36% 64% Non Oui Communauté de clients Près de la moitié des entreprises animent des communautés de clients. Figure 34 - Animez-vous des communautés de clients qui leur permettent d échanger entre eux ou avec l entreprise? (n=105) 6% 18% 54% Non Oui avec l entreprise Oui avec les deux Oui pour les clients entre eux 22% Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

27 4.10 PILOTAGE DE LA RELATION CLIENT Parcours client Moins de 15% des entreprises ont mis en place un parcours client. Figure 35 - Avez-vous mis en place une démarche de définition et construction du parcours client? (n=104) 14% 8% 67% 11% Oui Prévu d ici 2015 Prévu plus tard Non prévu Les 2 premiers objectifs du parcours client sont la hausse de la fidélité (62%) et la hausse du panier moyen (53%). Figure 36 - Quels en sont les objectifs? (n=34) 44% 53% 62% 32% 32% 12% 9% 6% Analyser le comportement client tout au cours du cycle de vente Analyser les canaux utilisés par le client en fonction de l usage Accroitre le montant du panier moyen (up selling, cross selling) Accroitre la fidélité client Mesurer la rentabilité client Intégrer la gestion omnicanal Automatiser certains processus et tâches répétitives Autres réponses (réponse unique à chaque fois) Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

28 La moitié des entreprises qui ont mis en place un parcours client ont mis en place une organisation omni-canal. Figure 37 - Avez-vous mis en place une organisation en fonction du canal? (n=34) 50% 38% Par canal Omni-canal Les 3 principaux indicateurs du parcours client sont le taux de satisfaction client, le taux de retour des campagnes et le taux de conversion des leads. Figure 38 - Quels sont vos principaux indicateurs? (n=30) 67% 57% 57% n=30 43% 23% 17% 7% 3% Taux de retour des campagnes Taux de conversion des leads en clients Taux de Satisfaction client Taux de fidélisation Probabilité que le client recommande la marque (Net Promotor Score) Niveau d effort perçu par le client pour que sa demande soit traitée (Customer Effort Score) Taux de résolution d incident dès le 1er contact (First contact resolution) Business to Business Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

29 4.11 PROJETS ET STRATEGIE Budget relation client Pour 60% des entreprises, le budget de la relation client est stable. Figure 39 - Comment évolue votre budget relatif à la relation client (en termes d équipements informatiques, de personnel, etc.)? (n=100) 60% 35% 5% En baisse En hausse Stable Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

30 Projets informatiques Les 2 principaux projets informatiques d ici 2015 sont la consolidation des bases de données (61% des entreprises) et la mise en place d applications mobiles (38%). Figure 40 - Quels sont vos projets informatiques autour de la Relation Client d ici 2015? (n=95) 61% 38% 35% 34% 22% 14% 18% 12% 4% 5% Mise en place d un CRM Consolidation et évolution des bases de données clients/prospects Evolution ou mise en place d applications mobiles Evolution ou mise en place d un Forum ou d une communauté Evolution ou mise en place d un outil de gestion des media sociaux Evolution ou mise en place d outils collaboratifs Evolution ou mise en place d un outil d interaction Projet Big data Non défini Autres réponses (réponse unique à chaque fois) Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

31 Objectifs 2015 Les 2 principaux objectifs pour 2015 sont l amélioration de la qualité de la relation client (64% des entreprises) et l augmentation du CA par client (58%). Figure 41 - Quels sont vos objectifs pour 2015? (n=100) 64% 56% 58% 37% 27% 2% Efficacité opérationnelle et maîtrise des coûts Amélioration de la qualité de la relation client Amélioration des parcours et de l expérience client Connaissance client étendue Augmenter le CA par client Autres réponses (réponse unique à chaque fois) Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

32 Les freins à la relation client Les 2 principaux freins sont le coût de l investissement et le manque de compétences en interne. Figure 42 - Dans votre société, quels sont les freins à l optimisation de la relation client? (n=93) 53% 39% 37% 31% 14% 5% 2% 2% Coût de l investissement Manque de compétences internes Frein au changement Manque de reconnaissance auprès de la Direction Générale Feuille de route stratégique en cours d élaboration Aucun Le temps Autres réponses (réponse unique à chaque fois) Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

33 OBJECTIF DU DOCUMENT Retour d'expérience d'une entreprise utilisatrice de progiciels. Ce document expose la problématique rencontrée et les raisons du choix du progiciel dans le contexte du projet. Il fait un bilan des bénéfices récoltés par les utilisateurs. Le témoignage est recueilli en direct par le CXP auprès du responsable du projet. TÉMOIGNAGE NIKON INSTRUMENTS Nikon s appuie sur INES pour mieux piloter son activité commerciale Nikon Instruments en bref : o o o Activité : Nikon Instruments est une division de Nikon qui réalise de la vente BtoB de matériels scientifiques de microscopes optiques. 80% des clients sont des laboratoires du secteur public ou organismes affiliés au CNRS et à l INSERM, 20% sont issus du secteur privé (pharmacie, cosmétique et nouvelles technologies). Chiffres clés : CA non communiqué 25 utilisateurs de CRM répartis dans les services marketing, ventes et service client Effectifs : o La division compte 33 collaborateurs Pour partager les informations client, suivre les affaires en cours et les ventes réalisées, animer les campagnes marketing et assurer le suivi des réclamations au sein du service client, Nikon Instruments, la division de Nikon spécialisée dans la vente BtoB de matériels scientifiques de microscopes optiques, s est équipée de la solution INES CRM. PROBLEMATIQUE : o o o LE PROJET Partager les informations sur l historique des clients (pipe des affaires en cours, suivi des ventes etc.). Piloter les campagnes marketing Gérer les réclamations SOLUTION RETENUE : INES CRM. DATE DU CHOIX : 2003 pour la force de vente, 2007 pour le marketing, 2011 pour le service client PRINCIPAUX BENEFICES : o o o o Le partage des données client entre les différents acteurs de l entreprise (marketing, ventes et service client) Vision du pipe des commerciaux, suivi des ventes Animation des campagnes marketing et recherche de leads Suivi des réclamations et pilotage à travers des tableaux de bord Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

34 L A G E S T I O N D E l E X P E R I E N C E C L I E N T LA PROBLÉMATIQUE Les besoins exprimés dans le cadre du projet CRM concernaient : le partage d informations sur l historique des clients (pipe des affaires en cours, suivi des ventes etc.) la gestion des campagnes marketing, la gestion du service client notamment la gestion des réclamations La division disposait d un ERP (SAP) pour la gestion des devis compte tenu de la complexité des configurations à établir. En effet, un microscope est un ensemble de composants modulaires, ce qui demande une personnalisation très poussée. Pour l instant il n existe pas de configurateur mais le sujet est en cours de discussion. Initialement, tout était géré dans l ERP : le commercial avait l historique de ses clients sans le partager avec son département. Les contraintes liées au projet et le périmètre fonctionnel étaient : en 2003, disposer d un outil simple d utilisation pour 10 utilisateurs de la force de vente pour la gestion des contacts, des affaires et des ventes, en 2007, étendre l utilisation du produit au marketing pour la gestion des campagnes par ing, en 2011, en disposer pour la gestion des réclamations du service client (en Webex ou sur le terrain, très peu par téléphone). Le nombre d utilisateurs devait à terme être de 25. Côté infrastructure, l ERP SAP est hébergé en mode SaaS à Amsterdam, tandis que le CRM est en SaaS en France. LE CHOIX DU PROGICIEL Nikon a contacté plusieurs éditeurs tels que Salesforce, Oracle, SAP et INES. Les raisons du choix d INES sont essentiellement liées à la base de données hébergée, l absence d infrastructure à mettre en place, le mode de paiement mensuel (avec 3 ou 4 formules de tarification entre autres par utilisateur et par mois), la simplicité d utilisation, le coût inférieur à ses concurrents. Le choix s est fait suite à une présentation et une démonstration du produit. LE DÉROULEMENT DU PROJET Le cahier des charges exigeait de : récupérer les informations clients de SAP par extraction en les important sous INES disposer d un outil simple à utiliser et rapide à déployer. Le projet s est déroulé sur une année. Ses étapes ont été les suivantes : Extraction des données SAP pour entre autres les nettoyer (base clients, prospects), Segmentation des clients [cible clients biologie ou industrie, mais aussi découpage commercial par domaine (clinique, recherche par spécialité : biologie cellulaire, neurobiologie etc.)], Tests de l outil par les commerciaux, Importation des données de SAP ERP vers INES CRM, Paramétrage d INES (0,5j) : écrans sur lesquels on ajoute des champs personnalisés, Formation des utilisateurs (fin 2003), Envoi à chacun par mail des nouveautés de la version. Le responsable des ventes reçoit une formation quand une version majeure sort. En revanche, l introduction d une version mineure est transparente pour l utilisateur. En 10 ans, nous n avons connu qu une seule version majeure. Nous n avons pas rencontré de difficulté particulière et avons été bien suivis et soutenus par INES. LES PRINCIPAUX RÉSULTATS Le premier bénéfice a été le partage des données entre les différents acteurs de l entreprise (marketing, ventes et service client). Nous avons aussi une vision beaucoup plus claire du pipe des commerciaux. Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS Bien que considérées comme fondées au jour de leur publication, les informations que nous publions sont livrées telles quelles et sans garantie.

35 Eux savent où ils en sont, quelle prospection engager pour alimenter le pipe. Les chefs de vente répartis entre Paris et la province peuvent piloter l activité. Le responsable marketing et les 2 chefs de produit animent les campagnes et recherchent des leads. Le service client gère les réclamations et historise l ensemble des interventions chez les clients. Il connait ainsi : Le délai moyen d intervention, Les réponses apportées aux différentes demandes, Les informations relatives aux réparations (prêt de matériel avec gestion dans le CRM du temps de réparation), Côté service client, les bénéfices ont été nombreux et ont permis le suivi des réclamations par le CRM en le personnalisant entre autres par un groupement d achats (ex : hôpitaux). Nous connaissons via des tableaux de bord et du reporting par exemple le nombre de microscopes tombés en panne. Côté marketing, nous avons accès au nombre de clics, d ouvertures de mails, de visites sur le site Web, de leads générés, etc. Côté force de vente, nous avons amélioré la productivité des équipes et la solution libère du temps pour les visites des commerciaux. Nos clients voient que nous sommes plus réactifs même si à ce jour ceci n a pas encore été mesuré. Il reste difficile de mesurer le ROI de ce type de projet tout comme les économies réalisées. LES PERSPECTIVES D ÉVOLUTION Actuellement, le commercial créée le client dans les 2 environnements (ERP SAP et CRM INES). A terme, il est prévu de l automatiser. Il existe encore des problèmes de communication entre les 2 environnements liés à des contraintes budgétaires, techniques et sécuritaires. A présent, tous les utilisateurs sont équipés. Les autres applications envisagées sont la gestion des devis via une passerelle avec INES. Il est prévu aussi d équiper d autres départements en Suisse et aux Pays Bas des 3 composantes du CRM. Enfin, côté mobilité, nous souhaitons nous équiper de l application INES pour la force de vente et le service client sur Smartphone, afin de disposer sur le terrain des coordonnées du client. CONCLUSION Pour conclure, nous souhaitons adresser quelques conseils et bonnes pratiques associés à ce type de projet : Veiller à faire adhérer la force de vente : vendre le produit en interne et avoir un sponsor qui en a la charge, Remettre régulièrement des «piqûres de rappel» pour inciter les commerciaux à renseigner et remplir au quotidien le CRM. Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

36 L A G E S T I O N D E l E X P E R I E N C E C L I E N T PRÉSENTATION INES CRM 54 bis rue Sala LYON Directeur Commercial : Sébastien Henrot s.henrot@inescrm.com La société INES est le leader français des logiciels de gestion de la relation client (CRM) en mode SaaS/Cloud, dédiés à la performance commerciale. INES propose aux entreprises une suite d'applications collaboratives pour améliorer leurs processus de vente, marketing et service client. Les applications INES, proposées en mode hébergé ou en mode Intranet, permettent d'améliorer la productivité des entreprises tout en assurant la sécurisation de leurs données. Repères Date de création : 1999 Dirigeant : Damien Duchateau Effectif Monde / France : 65 / 15 personnes CA Global : > 5 M Nombre de clients : Politique de distribution Distribution directe - INES France. Distribution indirecte -réseau de partenaires. Moyens et politique R&D INES CRM a été créée en Grâce à ses investissements en R&D, INES a su rester à la pointe de la technologie pour proposer des solutions ergonomiques, modernes et riches en fonctionnalités. Descriptif de l'offre globale Couverture fonctionnelle de votre offre INES fournit aux organisations, une gamme complète d applications dans le but d optimiser le partage, l accès et l exploitation des données afin d'accroître leur performance commerciale. Le périmètre du CRM INES a été conçu pour répondre à 5 grands besoins: INES. CONTACT MANAGER, NOYAU COLLABORATIF COMPTES et CONTACTS, INES. FORCE DE VENTE, INES. SERVICE CLIENT, INES. MARKETING, INES. GESTION COMMERCIALE orchestrés par un module d'administration général. Chaque société peut ainsi librement décider de débuter sa démarche CRM par de la gestion de CONTACTS pour ensuite évoluer vers une offre CRM complètement intégrée voire même jusqu à la gestion commerciale. Liste de références (clients) sur cette offre Parmi plusieurs milliers de clients, nous sommes fiers de servir : Nikon, SFR, Bouygues Télécom, Photomaton, Business At Work, Tinubu Square, Science Po Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

37 L A G E S T I O N D E l E X P E R I E N C E C L I E N T OBJECTIF DU DOCUMENT Retour d'expérience d'une entreprise utilisatrice de progiciels. Ce document expose la problématique rencontrée et les raisons du choix du progiciel dans le contexte du projet. Il fait un bilan des bénéfices récoltés par les utilisateurs. Le témoignage est recueilli en direct par le CXP auprès du responsable du projet. TÉMOIGNAGE DEVOTEAM Devoteam s appuie sur Oracle Sales Cloud pour mieux piloter son activité commerciale Activité : Devoteam est un groupe de conseil en technologies de l information et de la communication créé en 1995, partenaire de référence de la transformation IT de ses clients. La combinaison d une offre de conseil et d une offre de solutions technologiques permet à Devoteam d accélérer la transition des Services de ses clients vers le Cloud et le Digital. Chiffres clés : CA 2013 = 453M 400 utilisateurs de CRM répartis entre les commerciaux, les managers et consultants. Le groupe compte collaborateurs répartis sur 20 pays en Europe, en Afrique du Nord et au Moyen-Orient Pour assurer le pilotage et le suivi de l activité commerciale, Nicolas Devoteam, Morlière, entreprise Corporate de Sales service Performance numérique Director. s est équipée de la Devoteam solution Oracle Group CRM on demand puis Oracle Sales Cloud. LE PROJET Nicolas Morlière, Corporate Sales Performance Director. Devoteam Group PROBLÉMATIQUE : A travers la mise en place d un CRM commun à l ensemble des pays du groupe, Devoteam a cherché à : o Développer plus d efficacité et de dynamique commerciale o Disposer, à tout moment, d une vision consolidée des principaux indicateurs et leviers de performance o Renforcer la culture de la performance commerciale SOLUTION RETENUE : Oracle CRM On Demand puis Oracle Sales Cloud PLANNING : o o 2011: Décision d aller vers une solution SaaS qui se traduit par le déploiement d Oracle CRM On Demand dans les entités du Groupe : Migration vers Oracle Sales Cloud pour une meilleure prise en compte des besoins métiers de nos équipes commerciales : Mobilité, Fluidité et réactivité dans l utilisation, Intégration avec les autres outils de l écosystème Sales PRINCIPAUX BÉNÉFICES : o o o o Une réactivité accrue dans l orientation, l adaptation et l alignement de nos équipes commerciales face aux évolutions de leurs marchés Une dynamique des efforts pilotée sur l ensemble des équipes commerciales Une amélioration du taux de transformation des ventes Une culture de la performance commerciale renforcée Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS Bien que considérées comme fondées au jour de leur publication, les informations que nous publions sont livrées telles quelles et sans garantie.

38 L A G E S T I O N D E l E X P E R I E N C E C L I E N T LA PROBLÉMATIQUE Les principaux objectifs recherchés par la mise en place d un CRM commun à tous les pays du groupe, étaient : Optimiser et harmoniser les bonnes pratiques commerciales. Développer plus d efficacité et de dynamique commerciales. Etre plus réactif dans l allocation et l adaptation de ses efforts commerciaux. Disposer à tout moment, d une vision consolidée des principaux indicateurs et leviers de performance. Renforcer la culture de la performance commerciale. Ce nouvel outil devait permettre d adresser : Les différents contextes et modèles de vente du groupe : o o o Transactional Selling Solution Selling Consulting Selling Une population commerciale constituée de 400 personnes réparties dans 20 implantations géographiques et ayant des responsabilités différentes: o o o Des commerciaux Des managers Des consultants LE CHOIX DU PROGICIEL Fin 2010, le choix s est porté sur Oracle CRM On Demand par une démarche interne incluant l étude des besoins et une consultation du marché. En 2014, le besoin d une évolution de CRM s est imposé permettant : La prise en compte de la mobilité avec la possibilité depuis un téléphone ou une tablette de disposer d une application pour accéder aux informations client sur le terrain (comptes, contacts, etc.) Plus de fluidité entre Oracle et les autres outils utilisés par les équipes commerciales Le choix s est porté sur Oracle Sales Cloud pour une période de 3 ans pour les raisons suivantes : o La solution répond aux besoins de mobilité et de fluidité avec une interface graphique utilisateur optimisée simplifiant les actions des forces de vente sur le terrain et incluant des fonctions de reporting et d analyse o La qualité de la relation commerciale avec les équipes Oracle. LE DÉROULEMENT DU PROJET 2010 : Choix d Oracle CRM On Demand pour s orienter vers une solution en mode SaaS. En 2012 : le projet de transformation stratégique «Eagle» lancé au niveau groupe, va accélérer l ancrage du CRM dans le modèle opérationnel ainsi que son utilisation pour piloter et mesurer la performance et l efficacité commerciales. En 2015 : Décision de migrer vers Oracle Sales Cloud dans l optique de mieux couvrir les besoins métier des équipes commerciales : Mobilité Fluidité et réactivité dans l utilisation (interface du CRM intuitive) Intégration avec les autres outils de l écosystème Sales La migration vers Oracle CRM On Demand a pris 3 mois incluant : La définition des besoins Le paramétrage de l outil Les tests et le déploiement dans les différentes entités Le déploiement s est déroulé par vague, pays par pays. La durée estimée pour le projet de migration Oracle Sales Cloud est à nouveau de 3 mois, pour une fin prévue en Mai Le déploiement sera réalisé en mode «Big Bang», simultanément sur l ensemble des entités. Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

39 L A G E S T I O N D E l E X P E R I E N C E C L I E N T Les principales difficultés rencontrées lors de la première migration ont été : La résistance au changement de la part des commerciaux qui au début se sont sentis contrôlés, d où l importance de faire du CRM un réel outil de management. La mise en compétition des entités les unes par rapport aux autres, a pu être un frein au début, mais a très vite incité les équipes à se dépasser (motivation) ; en parallèle de ces challenges, des récompenses ont été attribuées aux meilleurs. Le caractère d obligation du reporting en temps et en heure pour les managers des zones, ainsi que la rigueur d exécution attendue pour garantir la qualité de ce reporting. EN CONCLUSION Nous souhaitons adresser quelques conseils et bonnes pratiques associés à ce type de projet : Veiller à faire adhérer la force de vente : vendre le produit en interne et avoir un sponsor qui en a la responsabilité, Motiver les utilisateurs à tous les niveaux (Commerciaux, Consultants, Managers) pour renseigner le CRM et en faire un outil capitalisant sur l intelligence de la force de vente et facilitant ainsi le pilotage de la performance commerciale de chaque entité du groupe. LES PRINCIPAUX RÉSULTATS Le CRM est aujourd hui le dénominateur commun, pour les équipes commerciales, multiculturelles et qui évoluent dans des contextes de ventes variés. Un socle commun de méthodologies et bonnes pratiques commerciales est partagé par l ensemble des entités du groupe. Une émulation forte existe au sein des équipes commerciales. Le taux de transformation du business a augmenté ainsi que la dynamique des efforts, qui est plus forte et présente dans l ensemble des équipes commerciales. La réadaptation et l alignement des efforts commerciaux se fait plus aisément ce qui permet une plus grande agilité face aux évolutions du marché. Le CRM est donc au cœur de l efficacité et de la performance commerciale du groupe. LES PERSPECTIVES D ÉVOLUTION Une fois le projet de migration terminé, le prochain jalon sera de «transformer le CRM» en un véritable espace collaboratif, spécialement dédié aux équipes commerciales en s appuyant sur la solution de RSE intégrée à Oracle Sales Cloud. Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS

40 L A G E S T I O N D E l E X P E R I E N C E C L I E N T PRÉSENTATION ORACLE 15 bd Charles de Gaulle COLOMBES Directeur Commercial : Claude Dayen Responsable Marketing : Valérie de Montvallon La société Créé en 1977, Oracle est présent dans 145 pays et conçoit l ensemble des produits permettant aux entreprises de couvrir tous les besoins IT et métier tels que Finance, RH, Ventes, Marketing, Service et Commerce. En proposant des Machines, des Bases de Données et des Solutions Applicatives, il offre aux entreprises le choix du mode de déploiement (SaaS ou On Premise) Politique de distribution Oracle travaille avec de nombreux partenaires intégrateurs en France tels que : Accenture, Business & Decision, Capgemini, CSC, efrontech, Micropole, SRD Conseil, etc. Couverture fonctionnelle de l offre Oracle propose une suite complète de solutions au service de l Expérience Client en mode SaaS qui couvre l intégralité du parcours client sur tous les canaux et dans tous les domaines : Social, Marketing, Ventes, Commerce et Service client. Oracle Sales Cloud - SFA/gestion de la force de vente - dédié à l'optimisation de l activité commerciale : suivi des comptes, contacts et des activités, des cycles de vente, de la planification des RDV, des prévisions de ventes, de la gestion des territoires et suivi des objectifs vs commissionnements. Il offre également des fonctions d analyse de données issues de sources variées (réseaux sociaux, sites web, historique d achat, activités du service client ) afin d optimiser le pilotage du territoire commercial. Il est nativement accessible en mobilité, et partagé par tous grâce aux outils collaboratifs intégrés. Oracle Marketing Cloud permet la gestion et l automatisation des processus marketing : gestion de campagnes, segmentation et ciblage, gestion des contacts, des prospects et des clients, profiling - compréhension du comportement digital, nurturing - enrichissement du profil, gestion des leads scoring, analyses. Oracle Social Cloud permet la gestion complète des réseaux sociaux : le monitoring et la gestion de l e-reputation, la gestion de l engagement Consommateur ou Client (conversation sur les medias sociaux), la gestion de communautés (Community Management) (multi-publication ; gestion, réalisation et animation de pages Facebook, comptes Twitter, Google + de l entreprise. Oracle Services Cloud : solution de service client omnicanal, offrant une vue complète des interactions client quel que soit le canal (Web, chat, mobile, , réseaux sociaux ou centres de contacts) permettant au client une continuité de dialogue avec l entreprise tout au long de son parcours. Oracle Commerce : applications d e-commerce axées sur l agilité, les performances et les expériences personnalisées pour offrir aux clients une expérience d achat unique sur tous les canaux, gérer l expérience client afin que chaque interaction soit pertinente et contextuelle, développer rapidement des sites au service de nouveaux produits, nouveaux marchés et de nouvelles campagnes. Descriptif de l'offre Oracle Customer Experience Liste de références (clients) sur cette offre Plusieurs milliers de clients, de toute taille et de tout secteur d activité font confiance aux solutions de gestion de l'expérience client (Customer Experience) d'oracle parmi lesquels : Carrefour, Orange, Crédit Agricole, Club Méditerranée, Bouygues Telecom, Decathlon, Devoteam, Systra, UCPA, Soletanche Freyssinet Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS