La clé de la fidélité de la clientèle

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1 Reynolds et Reynolds La clé de la fidélité de la clientèle Premièrement, transgressez toutes les règles... Voici comment s y prendre Kasi Westendorf, Vice-présidente du Marketing Reynolds et Reynolds

2 La clé de la fidélité de la clientèle : premièrement, transgressez toutes les règles... Voici comment s y prendre 2...les entreprises doivent prêter autant d attention à la façon dont les clients vivent l expérience de leur marque numériquement, qu à la façon dont les clients vivent l expérience de la marque par contact direct. U n phénomène singulier a eu lieu dans la recherche de la fidélisation de la clientèle : trop d entreprises se sont focalisées uniquement sur la satisfaction du client et ont manqué les signaux concernant la façon dont les clients satisfaits deviennent des clients fidèles. Les meilleures entreprises visent continuellement la fidélité de la clientèle et considèrent la satisfaction des clients comme un moyen d y parvenir. Sur quoi une entreprise doit-elle, ou ne doit-elle pas, se focaliser afin de convertir des clients satisfaits en clients fidèles? Plusieurs études récentes suggèrent où trouver les réponses. Tout d abord, une étude de McKinsey & Company a interrogé consommateurs américains à travers plus d une douzaine d industries et a observé spécifiquement les dynamiques de la satisfaction des clients. L étude a constaté deux changements majeurs ayant altéré l équation de la satisfaction des clients pour la plupart des entreprises et des clients. L un de ces changements correspond à la façon dont les sources d informations concernant les marques, et les nombreux circuits de distribution, se sont considérablement multipliés ces dix dernières années. L autre changement est la façon dont au même moment, la prolifération des appareils mobiles a augmenté le nombre, la fréquence et les types d interaction que les clients peuvent avoir avec les marques à tout moment, n importe où. Ces changements permettent aux clients d interagir avec les entreprises et les marques à une fréquence et de façons complètement différentes par rapport à la période précédant la récession. C est l équivalent numérique du Big Bang. Cela implique également qu un espace numérique s est développé entre le consommateur et la marque. Par conséquent, les entreprises doivent prêter autant d attention à la façon dont les clients vivent l expérience de leur marque numériquement, qu à la façon dont les clients vivent l expérience de la marque par contact direct. Ce Big Bang numérique correspond également à une mutation qui rend chaque interaction individuelle moins cruciale pour la satisfaction des clients, et qui rend l expérience globale avec le détaillant plus importante et «plus prédictive quant à la satisfaction générale du client». «Le sondage a clairement révélé l importance d une expérience cohérente», selon l étude de McKinsey. «Avec le nombre grandissant Customer Relationship Management for Dealerships canadian_marketing@reyrey.com info@reyrey.com Is No Mickey Mouse Application

3 «... le besoin de créer une expérience cohérente est d une importance capitale.» «la plupart des compagnies sousestiment la valeur de la simple réponse aux attentes des clients et surestiment la valeur du dépassement de ces attentes.» de points de contact qu a un client avec une marque en raison de la prolifération des technologies et circuits de distribution, le besoin de créer une expérience cohérente est d une importance capitale.» L ironie de «l ère connectée» réside dans le fait que le nombre considérable de façons d interagir avec une entreprise ou une marque réduit quelque peu la valeur de chaque interaction individuelle, tout en améliorant la valeur de la cohérence de l ensemble des interactions. En même temps, un niveau minimum de réponse aux attentes des clients pour chaque rencontre individuelle reste exigé. Ce niveau correspond à celui auquel le client s attend, ou bien qu il exige. C est tout simplement le prix d entrée pour l entreprise. Dépasser les attentes du client ne va pas nécessairement augmenter la probabilité de fidélisation du client non plus. Les entreprises ont longtemps cru à l idée que s il est bon de satisfaire les attentes du client, alors les dépasser doit être encore mieux. Sauf que les recherches ne soutiennent pas cette hypothèse. La compagnie Corporate Executive Board (CEB) a récemment étudié la force de la corrélation entre le niveau de la qualité du service et l impact sur le comportement des consommateurs, spécifiquement la fidélité de la clientèle. L étude s intitule «Blinded by Delight: Why Service Fails and How to Fix It.» (Ravi et aveuglé : pourquoi le service échoue et comment le restaurer). L étude a observé plus de consommateurs et clients d entreprises à travers le monde dans le contexte de ceux qui ont eu un problème ou un souci de service avec un produit. Leur conclusion: «Ces clients dont les attentes ont été dépassées ne sont pas plus fidèles que ceux dont les attentes ont simplement été répondues.» En matière de situations connexes au service ou de problèmes de produit, «la plupart des compagnies sous-estiment la valeur de la simple réponse aux attentes des clients et surestiment la valeur du dépassement de ces attentes», selon l étude de CEB. «Les clients veulent simplement obtenir des réponses à leurs questions et des solutions à leur problème afin de pouvoir retourner à leur quotidien. Ils apprécient une expérience agréable sur le moment mais l oublient rapidement et n en tiennent pas compte dans leur décisions futures.» 3

4 Les consommateurs sont souvent moins intéressés par le fait d être «ravi» que par le fait de vouloir tout simplement une solution rapide, simple et efficace à leur problème. Fidélité Conseil Partenariat Satisfaction de la clientèle Disponibilité Précision Cette conclusion est contre-intuitive pour les entreprises et amène à cette idée sous-jacente : les consommateurs sont souvent moins intéressés par le fait d être «ravi» que par le fait de vouloir tout simplement une solution rapide, efficace et «sans encombre»* à leur problème. Un point de données final sur la satisfaction de la clientèle. Pendant vingt ans, la Gallup Organization a interrogé plus d un milliard de clients, en essayant d identifier ce qui contribue à leur satisfaction. Malgré toutes les différences parmi les entreprises, les industries et les cultures, quatre attentes persistent de façon notoire. Les résultats sont résumés en une section du livre Manager contre vents et marées de Marcus Buckingham et Curt Coffman. Selon les auteurs Buckingham et Coffman, les quatre attentes sont hiérarchisées. Les attentes de bas niveau doivent être satisfaites avant que le client ne soit disposé à prêter attention au niveau supérieur suivant. 1. Précision : si le travail n est pas effectué correctement, les clients ne se préoccupent pas de la courtoisie ou de la gentillesse des employés. La concession a-t-elle envoyé un rappel de service concernant un véhicule dont le consommateur n est plus propriétaire? La concession a-t-elle envoyé une promotion du service sur la préparation d un véhicule pour l hiver alors que le consommateur vient d effectuer ce service? L inventaire des véhicules sur le site Web est-il à jour? 2. Disponibilité : les clients ne veulent pas passer plus de temps que nécessaire pour acheter un produit ou recevoir un service. Ils veulent une expérience simple et sans encombre* qui leur permettra de retourner à leur quotidien au plus vite. Le client peut-il obtenir les informations nécessaires à partir du site Web de la concession? La réservation des rendez-vous de service en ligne est-elle disponible? 3. Partenariat : les clients veulent se sentir compris et recevoir des produits et services personnalisés. Pour les concessionnaires, cela signifie une gestion efficace de la relation avec la clientèle. Les employés de la concession ont-ils les bonnes informations au bon moment afin de personnaliser et d influer sur l expérience client pour chaque client? 4. Conseil : les clients ressentent un lien plus fort avec les structures qui les aident à apprendre. Pour les concessions, c est lorsque les consommateurs les sollicitent pour un conseil 4

5 sur l entretien du véhicule et les entretiens saisonniers, les produits de financement et d assurance, les accessoires et le remplacement d un véhicule. Les consommateurs sont-ils en mesure de trouver les conseils et informations qu ils recherchent sur le site Web de la concession ou dans la salle de montre et le département du service? Voici le point à retenir : les deux premières attentes sont facteurs d insatisfaction. Si vous ne parvenez pas à satisfaire l une des deux, vous ne réussirez pas non plus à satisfaire les niveaux supérieurs de satisfaction du client, ni la fidélité. Les deux autres attentes représentent le ciment qui lie la satisfaction et la fidélité du client, mais uniquement si les deux premières ont été traitées sans encombre, de façon efficace et cohérente. Les entreprises capables de fournir constamment des services satisfaisant les clients sur les quatre niveaux seront plus susceptibles de créer des clients fidèles; des clients qui deviendront des fans et défenseurs de votre marque. Ils promouvront les entreprises par le «bouche à oreille». Et aujourd hui, ce vieux canal qu est le bouche à oreille s amplifie virtuellement au delà de toute comparaison grâce aux réseaux sociaux. Quelles sont donc les mesures à prendre par les concessionnaires? Premièrement, se focaliser sur le parcours du client....la fidélité des clients relève davantage du parcours du client, plutôt que d épisodes spécifiques. Dans le monde numérique d aujourd hui, connecté en permanence, ce que constatent les meilleures compagnies est que la satisfaction des clients qui amène à la fidélité des clients relève davantage du parcours du client, plutôt que d épisodes spécifiques. Chaque investissement en termes de capital humain, de processus et de technologie doit se focaliser sur le seul objectif d améliorer la cohérence de l expérience globale du client en tout point de contact avec la concession. Les concessionnaires devraient se mettre dans la peau des clients et vivre l expérience de chaque partie de la concession à travers leur perspective. Ce parcours étant principalement numérique ou par le biais de tierces parties, les concessionnaires doivent porter une attention particulière à la marque de la concession et à l expérience en ligne du client. L expérience en ligne correspond-elle à l expérience physique? 5

6 Deuxièmement, fournir une expérience client sans encombre. Dans bien des cas, dépasser les attentes des clients ne génère pas plus de fidélité que de simplement répondre aux attentes. Organisez les processus et technologies de votre concession afin de satisfaire les attentes de client de façon simple, efficace et sans encombre tout au long du parcours du client. Mettez l accent sur la manière la plus efficace, et demandant le moins d effort, de créer ces interactions, en commençant par l amélioration des points faibles, où l expérience du client est la plus difficile. Troisièmement, commencez par le début. Si vous ne pouvez pas satisfaire les clients avec des informations et services précis et disponibles, alors l obstacle à surmonter pour parvenir à la fidélisation est déjà trop grand. Adoptez des technologies et processus permettant à la concession de fournir des informations aux clients de façon efficace et précise, de la base de données de clients de la concession à chaque département, et à portée de main des employés, afin que les employés de la concession puissent répondre au client avec cohérence, précision et de manière personnalisée, que ce soit au téléphone, dans la salle de montre ou dans l aire du service. La satisfaction des clients sera toujours une course sans fin. Mais courir plus intelligemment peut accélérer la conversion de la satisfaction de la clientèle en fidélité de la clientèle. 6

7 *Sans encombre : Comment se classe votre concession? L encombre correspond au freinage d un mouvement vers l avant, à la résistance entre deux forces, ou à rendre plus difficile l accès à une conclusion ou à un point final. Une expérience client «sans encombre» est l opposé de cela, et l une des références les plus cruciales pour les concessions. Pour les clients d une concession, cela signifie ne pas avoir à entrer des informations plusieurs fois sur le site Web de la concession; cela signifie des clients n ayant pas à répéter plusieurs fois à différentes personnes la raison de leur appel à la concession ou au département du service. C est aussi la différence entre un client se faisant aider par des employés de la concession qui savent pourquoi le client est là et connaissent des informations spécifiques à propos du client, en comparaison avec un employé de la concession qui ne possèdent pas ces informations. Dans le bureau de F&A, le client considère-t-il le processus comme un obstacle à l obtention du nouveau véhicule ou comme un moyen pour faciliter l arrivée au point final : repartir au volant du véhicule? Les concessions peuvent-elles garantir un processus sans faute ou y a-t-il une probabilité que le client doive revenir à la concession en raison d un document ou d une signature oubliés? Dans le département du service, est-il facile pour les consommateurs de prendre un rendez-vous en ligne ou par téléphone? Le conseiller du service utilise-t-il la technologie pour reconnaître le client lorsque sa voiture arrive dans l aire du service? Le client est-il face au dos d un écran d ordinateur à répéter des informations que la concession est supposée déjà avoir? Voilà des exemples de points d encombre qui ralentissent la procédure et l arrivée au point final. Consultez le site pour en savoir plus sur les changements de l industrie automobile. Références : «Blinded by Delight : Why Service Fails and How to Fix It» étude publiée par CEB (Corporate Executive Board), Marcus Buckingham et Curt Coffman, Manager contre vents et marées (Simon & Schuster, 1999). «C est l équivalent numérique du Big Bang» ( «It s the Digital equivalent of the Big Bang»), McKinsey & Company, janvier 2013 ( «The three Cs of customer satisfaction : Consistency, consistency, consistency» par Alfonso Pulido, Dorian Stone et John Strevel, un article de McKinsey & Company, mars 2014 ( Kasi Westendorf est vice-présidente du Marketing de la société Reynolds et Reynolds. À ce poste, elle dirige le Marketing, la publicité, la communication et les messages connexes au Système de gestion de vente au détail de la compagnie et destinés au marché. Au cours de sa carrière de 16 ans au sein de Reynolds, elle a acquis une expérience approfondie en ventes, Marketing et gestion des produits La société Reynolds et Reynolds. Tous droits réservés. 4/14