CREDIT MANAGEMENT SURVEY 2015

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1 2 CREDIT MANAGEMENT SURVEY 2015 L étude de la gestion du risque clients par secteur d activité MÉTHODOLOGIE DE L ÉTUDE OBJECTIFS DE L ÉTUDE Bon nombre de professionnels de la relation financière clients se demandent régulièrement quelles sont les bonnes pratiques dans leur secteur d activité, quel est le dimensionnement optimal des équipes crédit dans des entreprises de taille équivalente ou quels sont les outils ou indicateurs à privilégier. Devant ce constat, en 2014, l AFDCC (Association Française des Credit Managers et Conseils) et AU Group ont décidé de mettre en place le Credit Management Survey. Pour la deuxième année, le questionnaire a été administré par consultation web, entre juin et septembre Identifier les «Best Practices» du Credit management par secteur d activité Permettre au lecteur d évaluer son organisation par rapport au marché Identifier les évolutions par rapport à l étude 2014 Sur l ensemble des réponses obtenues 180 questionnaires étaient exploitables, soit 15 % de plus qu en 2014 A - ÉCHANTILLON A.1 - Secteur, taille d entreprise et fonction L Industrie est encore majoritaire au sein de l échantillon (43 % des répondants) mais un rééquilibrage s est effectué par rapport à 2014 au profit des Services qui représentent presque 30 % tout comme le Négoce et la Distribution. À noter que l échantillon s est enrichi sur le segment des PME qui représente 25% des répondants soit 5 % de plus qu en % des entreprises de l échantillon emploient plus de salariés. 60 % des répondants ont un chiffre d affaires supérieur à 100 M. 75 % des répondants sont des Credit Managers ou assimilés. Secteurs d activités 2015 Industrie Négoce & Distribution Services Chiffre d affaires 2015 Moins de 15 millions d euros 15 à 50 millions d euros 50 à 100 millions d euros 100 à 300 millions d euros 300 à 500 millions d euros 500 à millions d euros Plus de millions d euros Cet échantillon est représentatif des adhérents de l AFDCC qui sont plutôt présents dans des grandes entreprises. Sa taille et sa composition permettent de tirer des tendances concrètes et des évolutions par rapport à 2014, même si les réponses ne peuvent pas être considérées comme représentatives de l ensemble des entreprises françaises. P.1

2 A.2 - Part de l export et filiales Part du CA réalisé à l export par secteur Avez-vous des filiales à l étranger? OUI NON 66 % des répondants ont une activité export, contre 54 % de Les entreprises présentes à l export réalisent principalement entre 1 et 15 % de leur chiffre d affaires à l étranger. L Industrie est indéniablement un secteur qui trouve des relais de croissance à l export (84 %) ou via des filiales à l étranger. Dans les Services, les entreprises qui font le choix de développer leur activité à l international créent majoritairement une filiale et exportent peu. 39 % des entreprises du Négoce n exportent pas et pour 41 % d entre elles, l export représente moins de 15 % du CA. 60 % des répondants ont une filiale à l étranger sauf dans le Négoce ou le taux est à 40 %. B - MISSIONS DU CREDIT MANAGER B.1 - Principales missions et missions centralisées Près de 90 % des répondants ne constatent pas de tendance à la décentralisation des missions de Credit management dans leurs entreprises. Un chiffre qui est à nuancer dans les Services avec 78 %. La politique crédit (40 %), le choix des prestataires (38 %) et la gestion du cash (35 %) sont les 3 missions majoritairement gérées au niveau du siège. Missions gérées par le Credit Manager Missions gérées par le siège Général Administration fichier clients Gestion des fournisseurs de BDD et enquêtes Détermination des encours Gestion des limites de crédits Administration d une police Assurance-Crédit Encaissement & Lettrage Gestion des relances Suivi des litiges Gestion du contentieux Financement des créances clients Gestion du risque fournisseurs Les principales missions du Credit Manager restent majoritairement : la gestion des limites de crédit à 85 % la gestion des relances à 85 % la gestion du contentieux à 80 % la détermination des encours à 78 % Le suivi des litiges et les encaissements & lettrages relèvent généralement de l administration des ventes et de la comptabilité clients. Ces missions semblent pourtant dans beaucoup d entreprises interrogées, être attribuées aux Credit Managers (respectivement 67 % et 60 %). À noter que pour 18 % des répondants, ils gèrent aussi le risque fournisseurs. Les missions de financement semblent encore peu du ressort des Credit Managers. Pourtant, la direction du crédit semble davantage impliquée dans la stratégie cash (34 % en 2015 et 26 % en 2014). Missions principales du Credit Manager 85% Gestion des relances & Gestion des limites de crédit P.2

3 B.2 - Détermination des limites de crédit 84 % des entreprises déclarent avoir une politique crédit, avec des situations contrastées suivant les secteurs. Dans l Industrie, 92 % des répondants sont concernés, 85 % dans le Négoce & la Distribution et 72 % dans les Services. Cette politique crédit est majoritairement connue et appliquée (58 %). Par ailleurs, quand cette limite existe, elle est dans 86 % des cas bloquante et dans 65 % des cas, en automatique. L évolution par rapport à 2014 est notable concernant cette automatisation des limites bloquantes qui était de 59 %. 34 % des limites de crédit ne sont pas bloquantes dans les Services, ce qui constitue une constante par rapport à 2014, sans doute car il est plus délicat de bloquer une compétence qu une marchandise. 84% ONT UNE POLITIQUE DE CRÉDIT Limite de crédit bloquante 2015 Limite de crédit bloquante 2014 B.3 - Négociation des conditions de paiement Qui négocie les conditions de paiement? 2015 Qui négocie les conditions de paiement? 2014 Globalement, le service commercial négocie les conditions de paiement dans 67 % des entreprises interrogées. C est dans le secteur des Services que le phénomène est le plus marquant (78 %) tout comme en Le service crédit est impliqué dans 33 % des cas, ce qui est globalement moins qu en 2014 sauf dans le secteur Négoce & Distribution (43 % en 2015 contre 38 % en 2014). Ce dernier point doit être nuancé par le fait qu en 2014, les répondants avaient également le choix de répondre sur une double implication du service commercial et du service crédit. P.3

4 C - VOS OUTILS C.1 - Les outils du Credit Manager Comme en 2014, les outils les plus utilisés, tous secteurs confondus, sont les outils de prévention : bases de données (64%) et assurance-crédit (62 %) avec une légère progression pour cette dernière notamment dans l industrie (75 %). Seuls 24 % des entreprises ont recours à un logiciel pour gérer le poste clients, les Services étant sur ce sujet deux fois plus équipés que les autres secteurs. Une tendance probablement liée à la volumétrie de clients et de factures qu ils ont à gérer. À noter que 32 % des entreprises ont mis en place un scoring interne, les services se distinguent avec un taux d équipement de 45 %. S il est davantage impliqué dans la culture cash de l entreprise, le Credit Manager utilise encore très peu l affacturage (20%). 62% Assurance Crédit 64% Bases de données Outils les plus utilisés Les outils de prévention Utilisation d outils par secteur d activité 2015 Utilisation d outils par secteur d activité 2014 P.4

5 C.2 - La pré-relance et la relance Pratiquez-vous la relance avant échéance? 2015 Pratiquez-vous la relance avant échéance? 2014 OUI NON OUI NON L étude souligne que la relance avant échéance est utilisée par 61 % des entreprises, un chiffre stable comparé au 63 % de Il y a donc 39 % des répondants qui ne relancent pas leurs clients en amont. La relance avant échéance est toujours plus courante dans les secteurs de l Industrie (61 %) et des Services (68 %) ; alors que dans le secteur du Négoce et de la Distribution, une entreprise sur deux seulement la pratique. Date de début du scénario de relance par secteur Les secteurs des Services et de l Industrie relancent le plus rapidement leurs clients (respectivement 55 % dans l Industrie et 47 % des répondants dans les Services, font débuter leur scénario dans les cinq premiers jours). Dans le Négoce et la Distribution, 43 % des répondants commencent à relancer six jours après la date d échéance. À noter dans les services, une relance automatisée à 76 %, probablement liée aux logiciels métiers plus répandus dans ce secteur. C.3 - Les outils informatiques de la gestion crédit Tout comme en 2014, une majorité des répondants dispose d un ERP. Toutefois, on note une disparité parmi les secteurs notamment entre l Industrie (83 %) et les Services (49 %). Elle s explique probablement en partie par l évolution de l échantillon au profit des PME, moins souvent équipées en ERP mais aussi, concernant les Services, par l utilisation plus importante de progiciels spécialisés (61 %). Excel reste un outil majeur pour les Credit Managers (56 % en 2014 et 53 % en 2015), en complément des solutions en place. Le logiciel de comptabilité est utilisé par près de 30 % des répondants. Outils de gestion du poste clients 2015 Outils de gestion du poste clients 2014 Votre ERP ( SAP, Oracle Votre logiciel de comptabilité Excel Progiciels spécialisés Votre ERP ( SAP, Oracle Votre logiciel de comptabilité Excel Progiciels spécialisés P.5

6 C.4 - La boîte à outils export Comme en 2014, l assurance-crédit reste un outil privilégié par les entreprises et plus particulièrement dans l Industrie (69%) qui est également le secteur le plus dynamique à l export. Le paiement d avance arrive en tête pour les 3 secteurs, ce qui pose question en termes de stratégie de conquête commerciale sur des marchés où les entreprises étrangères n hésitent pas à faire de leur politique crédit un avantage concurrentiel. Enfin la lettre de crédit stand by est clairement en perte de vitesse passant de 64% en 2014 à 51% en Outils de prévention utilisés à l export par secteur D - VOTRE ÉQUIPE D.1 - Effectifs et relance Effectifs dédiés à la relance clients 2014 La taille des équipes relance a peu évolué par rapport à 2014 : 4,3 ETP en 2015 et 3,5 en 2014 dans l Industrie, 7,0 ETP en 2015 et 5,6 en 2014 pour Négoce & Distribution. Seule différence significative, les Services, dont l effectif moyen est de 8,3 ETP en 2015 contre 10,8 l année dernière. Une variation qui s explique en partie par l évolution de l échantillon PME. Effectifs dédiés à la relance clients P.6

7 ETP dédiés à la relance 2015 ETP dédiés à la gestion du risque clients 2015 Le juste effectif : dimensionnement des équipes Les effectifs dédiés à la relance et la gestion du risque clients (11,4 ETP) sont plus importants dans les Services, leurs activités génèrent aussi plus de factures. Pourtant c est aussi dans ce secteur que les équipes se sentent le plus sous dimensionnées en termes d effectif malgré un DSO qui s est le plus amélioré. Les répondants ne sont que 32 % à estimer n avoir pas assez de moyens humains alors qu ils étaient 41 % en 2014, tous secteurs confondus. D.2 - Intéressement des équipes Intéressement financier des équipes crédit 2015 Intéressement financier des équipes crédit 2014 NON OUI NON OUI Le taux d intéressement a progressé dans l Industrie (21 % en 2014 et 36 % en 2015) et dans les Services (44 % en 2014 et 47 % en 2015) secteur dans lequel le DSO s est le plus amélioré. Par contre, il a baissé légèrement dans le Négoce & Distribution (32 % en 2014 et 30 % en 2015) Seuls 38 % des équipes sont intéressés financièrement P.7

8 E - LES INDICATEURS DU CREDIT MANAGER E.1 - Indicateurs de pilotage Quels que soient le secteur, l indicateur de pilotage star reste le DSO mais on observe une tendance à la baisse (79 % en 2014 et 75 % en 2015) au profit du taux d échus (61 % en 2014 et 71 % en 2015) qui devient la référence dans le secteur Négoce & Distribution (67 %). Le Top 20 des créances échues apparaît également comme un indicateur clef des Credit Managers. 75% des répondants le citent Indicateur de pilotage star le DSO Indicateurs de pilotage par secteur % 80% 70% 60% 50% 31% 31% 32% 24% 23% 40% 30% 20% 10% 0% DSO Taux d échus Encours réel/ Encours maximum Encours réel/ Somme des limites de crédit Valeur et nombre de litiges Taux de blocage des commandes Différence entre DSO et BPDSO Top 20 des commandes Top 20 des créances échues Valeur et nombre des acomptes Valeur et nombre des escomptes Nombre d avoirs / nombre de factures E.2 - Nombre de clients Nombre de clients actifs par secteur E.3 - Volume de factures Nombre de factures émises par secteur Dans l Industrie, 62 % des entreprises ont plus de clients contre 77 % dans le Négoce & Distribution et 75 % dans les Services. La volumétrie de factures est plus importante dans les Services et le Négoce & Distribution qui gèrent (respectivement 52 % et 49 %) des volumétries de plus de factures par an. L Industrie se situe à 43 % sur le même volume. Globalement les écarts entre secteurs ont tendance à se réduire par rapport à P.8

9 E.4 - Taille moyenne de factures En 2014, 62 % des répondants déclaraient avoir une taille moyenne de factures de moins de En 2015, ils ne sont plus que 56 %. Les plus fortes variations sont observables dans le Négoce & Distribution : en 2014, 45 % des factures avaient un montant moyen compris entre et Cette année, cette tranche ne représente plus que 32 % Répartition taille moyenne de factures par secteur d activité 2015 À l inverse en 2014, 29 % des factures se situaient dans la tranche inférieure à 1 000, elles représentent 36 % en Les évolutions sont moins marquées dans le secteur de l Industrie. En 2014, les factures de moins de représentaient 52 % contre 47 % en Dans les services, 59 % des factures ont un montant inférieur à Logiquement, la taille moyenne de factures est fortement liée au secteur d activité et a un impact sur l activité recouvrement que ce soit en termes de stratégie ou de dimensionnement des équipes. En effet, plus la proportion de factures d un montant important est élevée, moins les entreprises ont d ETP pour les traiter. E.4 - Le DSO DSO moyen Evolution du DSO par rapport à n-1 Globalement le DSO moyen se dégrade, passant de 53 jours en 2014, à 58,5 jours en Tous les secteurs sont impactés : l Industrie est à 62 jours contre 58 l année dernière, le Négoce & Distribution à 57 jours contre 52 et les Services à 57 jours contre 50 en Pourtant l évolution du DSO moyen est globalement perçu comme stable à 49 % par les répondants sauf dans les Services où 56% des entreprises interrogées semblent constater une amélioration. La détérioration est analysée dans 16 % des cas et plus fortement dans l Industrie (20 %) et le Négoce & Distribution (19 %). E.6 - DSO Export DSO à l export par secteur d activité Comme en 2014, le DSO export est en majorité de plus de 60 jours tous secteurs confondus. Le secteur des Services reste dans une meilleure position que l Industrie ou le Négoce & Distribution avec 40 % seulement sur les plus de 60 jours. En 2016, des tranches supplémentaires seront ajoutés pour affiner l analyse. P.9

10 E.7 - Le Best Possible DSO Calculez-vous votre BPDSO? 2015 Calculez-vous votre BPDSO? 2014 OUI NON OUI NON Le Best Possible DSO (BPDSO) n est utilisé que par 38 % des répondants tout comme en L Industrie a progressé de 28 % à 37 % de même que les Services de 44 % à 47 %, en revanche le Négoce & Distribution est passé de 42 % à 31 % mais c est aussi le secteur où les Credit Managers privilégient le taux d échus en indicateur de pilotage au détriment du DSO. E.8 - Les créances douteuses Évolution des nouvelles créances douteuses L évolution des nouvelles créances douteuses est globalement stable pour 15 % des répondants. Seuls les Services observent une diminution plus marquée à 13 %. CONTACTEZ-NOUS AU Group 91 rue du Faubourg Saint-Honoré PARIS L Association Française des Credit Managers 14 rue Pergolèse PARIS P.10

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