2. L origine et les menaces pesant sur le changement

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1 Gestion de changements et de crise Dilemmes et solutions Habil. Dr. NOSZKAY Erzsébet Maître de conférence responsable de filière Université Szent István Faculté des Sciences Economiques et Sociales, Gödöllő Conseillère en affaires, spécialiste de la gestion de changements et de crise ( nomenb@t-online.hu Noszkay.Erzsebet@vati.szie.hu) L auteur jouit d une expérience de 25 ans dans le domaine de la recherche relative aux phénomènes sains et malsains de l organisation. Elle constate que les dilemmes des nécessités et de la gestion de changement ainsi que les dangers de crise deviennent incessants et extrêmement présents dans un monde globalisé et «accéléré» par les technologies de l information. La conclusion qui en découle est évidente: aucune entreprise aujourd hui ne peut réussir sans changer, cependant, pour réussir vraiment, il ne suffit pas de changer «seulement». La manière dont on procède au changement est d une importance capitale! Comment doit donc être un changement réussi? Quelles méthodes devons-nous choisir et comment devons-nous les appliquer pour que les programmes de changement ne débouchent pas sur une crise? 1. Introduction Les sociétés humaines, les entreprises, voire les familles et les individus doivent constamment répondre à la sollicitation de la nécessité de changement et doivent, de plus en plus souvent procéder à des changements. L on entend souvent dire que les changements permanents et même radicaux sont le gage du succès. Cependant, la réalité n est pas si simple que cela. En effet, les nécessités de changement et la gestion 1

2 de changement peuvent très facilement déboucher sur une crise. Il est donc primordial de réagir aux différents problèmes au bon moment et avec les moyens adéquats. Cela est d autant plus vrai qu actuellement les changements structuraux ratés sont de plus en plus souvent à la une des actualités. Pareillement, l on entend beaucoup parler de projets de changement manqués, menés par de managers autrement talentueux, de mauvaises expériences partagées par des conseillers et de méthodes propres à faciliter l élimination des changements ratés. 1 Comment doit donc être un changement réussi? Quelles méthodes devons-nous choisir et comment devons-nous les appliquer pour que les programmes de changement ne débouchent pas sur une crise? Des conseillers et la littérature traitant de la gestion s occupe elle aussi de plus en plus souvent de ces questions. En effet, les changements qui sont de plus en plus inévitables ont souvent des obstacles structuraux sans parler des risques non négligeables qu ils comportent. 2. L origine et les menaces pesant sur le changement 2.1. Les facteurs des changements devenant de plus en plus rapides: l informatique et les technologies de l information; la globalisation; le développement technique et technologique. À la suite des mouvements imprévisibles du capital international, à cause de la pollution de l environnement et des menaces que représentent les catastrophes naturelles, les facteurs de l adaptation et aussi ceux des crises sont devenus de plus en plus «durs». Il faut considérer et traiter les différents systèmes d information intégrés comme facteur de risque à part entière. La déformation (parfois l altération volontaire) 2 des 1 Après avoir étudié et participé à la gestion du changement des procédures au sein de plusieurs centaines d entreprises, Hammer (2007) a par exemple mis en place un cadre permettant le succès des changements procéduraux et remarque à titre de prévention que «Malheureusement, il y a également des blessés sur la route». «Dans la plupart des entreprises que j ai étudiées, les directeurs cumulaient les faux pas. Ils ont reconnu qu ils devaient faire beaucoup de changements pour pouvoir exploiter les possibilités offertes par les procédures, mais ils étaient incertains de ce qu il fallait changer, à quel point et à quel moment.» (Hammer, 2007, 45,46 p.) 2 Evoquant ce risque lié aux systèmes intégrés, Heineman a écrit récemment que «Les employés, à tous les niveaux hiérarchiques de l organisation, ont tendance à «maquiller» les données, à prendre certaines choses à la légère, voire à procéder à des altérations encore plus graves.»..«dans le pire des cas, 2

3 informations résultant de la défaillance de ces derniers peut être à la fois la cause et l effet lors de l éclatement d une crise. En effet, il est inéluctable que, déjà dans la phase initiale de la crise, le contenu et l authenticité des informations deviennent incertains Les nécessités de changement pressantes comportent aussi des menaces, notamment: les changement trop fréquents aboutissent au «chaos», alors que l absence de changements risque d avoir pour résultat un retard définitif. Il est important de savoir qu il y a beaucoup plus de similitudes entre les entreprises réussies et entre les méthodes de gestion de crise efficaces qu entre celles qui échouent. Les phénomènes qui sont à l origine de la difficulté d une entreprise peuvent être très différents. Ce qui est mortel pour l une ne l est pas pour l autre. Les possibilités et les moyens de sortir de la crise donnent une image encore plus complexe. Il est dans tous les cas souhaitable que les responsables et les gestionnaires d une entreprise attachent plus d importance à la prévention et à la gestion efficace du changement. Toutefois, malgré la prévention la plus circonspecte, le mal peut survenir Quand pouvons-nous parler de changement? Changement: processus (mouvement) indiquant une direction bien définie qui, dans le cas idéal, montre vers l avenir. Le changement a deux types: a) changement morpho statique du premier degré qui n affecte pas le caractère «système»; b) changement morphogénétique du deuxième degré qui affecte le caractère «système». Aux différents changements, les entreprises réagissent avec un changement qui peut être de deux types: a) changements incrémentiels (comportant des changements relatifs au développement de la structure); b) changements radicaux qui affectent dans tous les cas le système et les structures. comme le montre l exemple des entreprises Enron et de Arthur Andersen, ces faux pas peuvent conduire à l éclatement d une crise mortelle au sein de l organisation» (Heineman, B. W. Jr. ( , 77.p.) 3

4 Le but du changement: réalisation d un équilibre plus développé de l organisation. 3. Qu est-ce que la crise? La crise est un cas spécial du changement. Il s agit d un changement morphogénétique au cours duquel le système change, mais ces changements: sont de caractère spontané (par ex., en cas d une gestion de changement entamée, il va diverger de la direction et des cadres prévus du projet); ont un effet désorganisateur; ont, au début, un état de système moins développé et, à défaut d une intervention, aboutissent à la perte totale du caractère «système» Les problèmes typiques du changement (ses rapports avec la crise) Le plus fréquent est que la structure ne réagit pas aux différentes incitations au changement. Mais il arrive également que: Ce n est pas à ses vraies possibilités ET/OU aux menaces que la structure réagit; Le changement n intervient pas au moment opportun ET/OU avec l engagement nécessaire; Les changements ne sont pas suffisamment profonds ET/OU étendus; La gestion des changements ET/OU les méthodes choisies pour ces derniers ne sont pas adaptés Les relations entre le changement et la crise Les différents types de crise a) Crises gérables par des moyens morphogénétiques (les cas typiques sont les structures en difficulté qui sont capables de s en sortir par une gestion de crise); b) Crises impossibles à gérer par des moyens morphogénétiques (les cas typiques sont les structures destinées à la liquidation); c) les cas limites sont les structures qui tombent en faillite et qui sont également «menacées» par les situations décrites sous les points a) et b). 4. Le changement et ses facteurs essentiels 4

5 4.1. Facteurs déclenchant les changements: a.) Les facteurs positifs des changements sont des possibilités ou des dispositions structurales dont la mise à contribution ou le développement servent l avenir ou le succès de la structure. b.) Les facteurs négatifs des changements sont des menaces auxquelles les structures réagissent de manière unique par la prévention et la fuite en avant. Principaux types de ces facteurs: - Menaces extérieures - Menaces intérieures 4.2. Les caractéristiques principales de la gestion de changement La gestion de changement est une activité importante comprenant la gestion des changements morphogénétiques affectant la structure en tant que système. Voici ses caractéristiques principales: elle fait partie du fonctionnement et de la gestion sains et normaux de la structure; en tant que la gestion des problèmes, le changement peut être effectué des ressources propres de la structure; les changements ne menacent pas les facteurs de stabilité de la structure (par ex. l infrastructure, l utilisation des capacités, solvabilité, les «hommes clés», dépositaires du savoir-faire); la gestion des changements n est pas nécessairement une gestion de crise, mais le danger potentiel de la crise est présent. Le but de la gestion de changement: rendre la structure apte à tirer profit d une possibilité ou à écarter une menace. 5. La gestion de crise La gestion de la crise est l «art» de la reconnaissance des symptômes de crise de la structure; du diagnostic et de la thérapie de la crise; et de l éradication des processus de crise en vue de la réorientation de ces derniers vers le succès Le but de la gestion de crise 5

6 le rétablissement de l équilibre sain de la structure ainsi que la correction des conséquences des changements mal gérés ou non réalisés; le démarrage de processus de développement à l aide de changements morphogénétiques Les caractéristiques principales de la gestion de crise: course avec la montre; la situation paradoxale du management (en effet, dans les 95% des cas les firmes doivent leur crise au mauvais fonctionnement du management, alors que ce sont justement les mêmes gens qui doivent reconnaître le danger imminent et faire face à leur propre faute) la crise, en tant que la gestion des problèmes ne peut être résolue que partiellement par les moyens propres de la structure; la crise n est pas une partie du fonctionnement normal, mais elle est un processus «pathologique»; sans changements, la crise ne peut pas être gérée. Ce qui précède laisse bien voir que, dans la pratique, le changement et la crise sont en rapport étroit. 6. Changements dans les structures les facteurs de risque des changements qui n ont pas lieu 6.1. Les facteurs de risques découlant de la non réalisation des changements nécessaires et de la désuétude de la gamme de produits Les conséquences principales en sont: la structure de produits devient désuète; l entreprise perd ses marchés intérieurs et extérieurs; l entreprise est définitivement «éliminée» du monde de l informatique Les facteurs de risque des changements internes Les plus importants sont ceux liés aux différentes étapes de la vie de la structure 3. 3 Les facteurs de risque spécifiques de la période de démarrage les besoins de rentabilité immédiate (tout le monde sait qu une entreprise qui vient de démarrer ne peut pas, au commencement, utiliser ses capacités à cent pour cent, par conséquent son rendement ne peut pas être maximal non plus); le refus d accepter des risques; elle essaie de réagir sans réfléchir à toute nécessité de changement (qu elle soit importante ou insignifiante); 6

7 Leurs caractéristiques principales sont: ils sont complexes aussi bien dans leurs manifestations que dans leurs effets (sont semblables à un système); sont toujours liés aux fonctions de base de la structure; exercent directement leur effet toujours sur la structure et la «qualité de la vie». 7. Les facteurs qui sont à l origine de l élaboration des décisions Un projet de changement qui s éloigne des besoins de changement comporte beaucoup de danger, aussi est-il très important de bien élaborer la décision y relative. La figure ci-après illustre les facteurs de décision et leurs rapports. le flux trésorier négatif (cash-flow) devient permanent; la manière dont le propriétaire réagit aux symptômes des problèmes: négation des problèmes. Les facteurs de risque spécifiques de la période de croissance et de développement la mission et le système de valeurs de l entreprise n ont pas été élaborés, par conséquent celle-ci manque de stratégie; la croissance est plus dynamique que la capacité financière de l entreprise (instabilité financière); structure formelle inadéquate, qualité faible de l administration, les réglementations sont mauvaises (ou inexistantes); l entreprise engage des investissements improductifs ou représentant une charge excessive; à cause du mauvais climat qui commence à régner, les «hommes clés» partent; les «fondateurs» d esprit créatifs sont écartés de la structure ET/OU le nombre des responsables de type manager est insuffisant. Les facteurs de risque d une structure mûre la créativité, l esprit d entreprise sain et la volonté de savoir sont écartés par l autosatisfaction la vigilance vis-à-vis des facteurs de risque s affaiblit; à cause des succès et des résultats momentanés, la recherche et le développement sont négligés; l entreprise veut «garder» ses positions sur le marché avec sa situation de monopole; ce sont les formes, les règles, la vanité ainsi que les solutions et les rites obéissant aux règles d une hiérarchie reposant sur l autorité qui prennent le dessus; la communication avec les membres, les clients et les partenaires de la structure ne passe plus pour une valeur; la soumission et le conformisme l emportent sur le jugement propre; de «mauvaises» rumeurs commencent à se propager sur la firme; les fonds sont affectés non pas à l amélioration de la compétitivité de l entreprise mais à des choses improductives. 7

8 Figure 2: Les différents facteurs de décision des projets de gestion de changement Diagnostic Type du projet de changement: changement de cap modification de cap À quel point la structure est-elle affectée: Mesurer le changement à réaliser; Couches profondes Facteurs subjectifs: participation de la direction supérieure; le «consensus» des participants de la structure Dangers: manque d engagement mauvaise communication victimes > résultats réalisables En ce qui suit nous allons examiner ces facteurs de plus près Établissement du diagnostic Les questions fondamentales de l établissement du diagnostic: l entreprise est-elle encore capable de produire à ses clients une valeur ajoutée convenable; l orientation stratégique est-elle adéquate; quelles sont les circonstances du changement de cap possible (c est-à-dire, quelles sont les possibilités et menaces auxquelles il faut s attendre pendant le changement); quelles sont les dispositions de transformation (donc les atouts et les points faibles de l entreprise); 8

9 le fonctionnement de l entreprise est-il sain ou malsain Diagnostic Réponses fondamentales La figure 2. veut démontrer qu un bon diagnostic doit savoir donner une réponse à un grand nombre de questions La solidité du projet de changement dépend de la qualité du diagnostic qui permet de définir: dans quelle mesure le changement doit être drastique; comment les changements doivent affecter les «couches profondes», c est-àdire les structures de base de l entreprise. a) Il peut arriver que les changements incrémentiels: rencontrent une résistance moins importante de la part de la structure; causent moins de «douleur» et de pertes subjectives, MAIS ne puissent pas résoudre les problèmes de la structure se posant au niveau du système (par ex. atteinte d une certaine rentabilité et/ou d une efficacité au niveau de l entreprise). (Le présent texte ne traitera pas en détail la question des changements incrémentiels.) b) Des modifications de cap (à base de développement organisationnel, par ex. changement de culture organisationnelle, organisation apprenante, systèmes de management du savoir) ou des changements de cap (BPR, qui fait partie intégrante de la gestion de crise également), affectant le «caractère système» sont nécessaires si le but visé est la rentabilité ou l efficacité de l entreprise et ce but ne peut être atteint que par un changement radical du système ainsi que la transformation et la réorganisation de ses procédures. 4 Une organisation peut être considérée saine si - Elle réagit de manière sûre et active aux changements et influences extérieurs et intérieurs comportant des incertitudes et des menaces; - En même temps, elle est dotée de suffisamment de résistance pour pouvoir «trier» parmi les différentes influences qui l affectent; - Elle ne se déséquilibre pas sous la pression des différentes influences, mais elle abandonne volontairement et de son plein gré son équilibre initial pour atteindre une condition et une qualité supérieures; - Elle dispose non seulement d une capacité de régénération nécessaire pour la survie des fonctionnements organisationnels mais également d une capacité de développement. 9

10 L éventail des choix est donc en principe large, mais il est important que le management choisisse dans tous les cas la solution appropriée. Etudiant l origine des situations de crise persistantes, les consultants en stratégie de crise arrivent très souvent à la même conclusion. Le management des entreprises étudiées, à la place de «sauver» l entreprise avec une transformation et restructuration radicales de l ensemble des procédures, s est contenté de changer uniquement certaines procédures ou sous-procédures. Aucune amélioration significative n a été de cette manière atteinte, mais la situation de crise aiguë a perduré. Le cas réel présenté en note de bas de page illustre parfaitement la situation ci-avant Un programme de changement réussi ou échoué a aussi des éléments subjectifs: l engagement conséquent et la participation de la direction supérieure au programme; le «consensus» des participants de la structure; le consensus n a pas de chance de réussir si le nombre des victimes dites subjectives est beaucoup plus important que les résultats réalisables par le 5 Les directeurs d une société de construction mécanique proposant des activités prestataires, des services commerciaux et même de fabrication devaient faire face à des problèmes financiers croissants, nécessitant des changements affectant le «caractère système». Le management ne voyait la solution qu uniquement dans la rationalisation continue des flux financiers, la mise en place d un nouveau système d information financière et finalement la «discipline» des employés responsables des finances. Pourtant, les symptômes ne menaient pas directement à l origine des problèmes. (Cela ne signifie pas pour autant qu une amélioration n était pas la bienvenue au niveau des flux financiers, mais la véritable nécessité de changement était étroitement liée à d autres procédures également.) Tout d abord, la société ne disposait pas de bons systèmes d informations (et donc pas d analyses de fond non plus) permettant de détecter, le profil de la société étant trop varié, quels sont les éléments responsables de la crise. En effet, à part la maintenance régulière de machines modernes (prévue par des contrats annuels), la société s est trop souvent chargée de réparer des machines «fin de série» exigeant très souvent beaucoup de travail manuel. Il aurait été plus opportun de renoncer à ces réparations que de s y tenir par habitude. (Les études successives ont même révélé que le prix de ces prestations de réparation ont été définis avec une ancienne méthode de calcul. Si les prix auraient été plus proches de la réalité, ils n auraient plus été attractifs aux clients.) Tout en surchargeant les capacités de réparation et même de fabrication par ces commandes (en effet, ils ont très souvent accepté la réparation de machines dont les pièces n étaient plus vendues nulle part et il fallait les fabriquer individuellement), le marketing est resté en grande partie orienté sur les anciennes relations de clientèle. Malheureusement, le service marketing ne faisait pas de vrais efforts pour rechercher de nouvelles possibilités permettant de renouveler le portefeuille de services de fabrication et de rentabiliser par exemple le parc de machine relativement moderne par des travaux de sous-traitance à la place des petites commandes jusque-là acceptées. 10

11 changement lui-même. Il est important de savoir que la mise à l écart des facteurs subjectifs peut aussi bien constituer des facteurs de crise et d échec que le mauvais choix de la forme de l intervention Segmentation du problème Figure 3 : Les dimensions de base de la segmentation P R O F O N D E U R V a le u r s fo n da m en tale s s a v o ir - fa ir e T e c h n o lo g ie s, te c h no lo g ie s d e l in fo r m a ti o n, fo u r n it u r e d in fo rm a tio ns C o n d itio n s s t ru c tu ra le s É v alu a tio n de s p er fo rm a n c e s, in té r e s s em e n t m a t é r ie l T â c he s, r e s p o n s a b ilité s O b je c tifs P r io r it é a c co r d é e au x c li en t s, é tab lisse m e n t d e s r ela t io n s, d yn am iq u e M od e rn ité, s a v o ir- fa ir e, c r é a tiv ité, t ale n t P rio rit é a c c o rd é e a u x n o r m e s, p r é v is ib ilité, o r d re In s ti tu tio n n a li sa ti o n In sti tu ti o n n a l is a ti o n In s ti tu tio n n a lis a ti o n R e lat ion s a v ec la c lie n tè le In n o v a ti o n d e p r o d u i t e t t e c h n o lo g iqu e É T E N D U E F o n c ti o n s, p r o c es s u s d e la v ie d es a f fa ir e s I n f ra s tr u c tu re e t p r o d u c ti o n La segmentation du problème n est autre chose que la définition des interventions et des changements souhaitables. Les dimensions de base de la segmentation du problème sont l étendue et la profondeur qui sont fixées par l institutionnalisation. En ce qui suit, nous allons en voir les détails L étendue est la dimension qui permet de décider si le changement doit affecter l ensemble de l entreprise; ou au sein de celle-ci une ou deux fonctions de base; ou au sein de ces fonctions certaines parties de fonction ou partie de processus La profondeur est la dimension qui rend possible la réalisation même du changement. Les facteurs nécessaires sont: 11

12 la définition des tâches, des responsabilités et des compétences; l évaluation et le contrôle de la performance et le système de l intéressement matériel; conditions structurales; fourniture et technologie d informations, conditions de la gestion d informations (accès, etc.); valeurs fondamentales, savoir-faire L institutionnalisation: elle assure le maintien durable des changements. L institutionnalisation est en fait le règlement du fonctionnement au niveau de la structure (de l entreprise). Son rôle important consiste à fixer, après le changement adéquat, le nouvel équilibre de la structure et à empêcher le retour à l état précédant le changement. 8. Conclusion Toutes mes expériences professionnelles montrent qu il est important d insister sur le fait qu une intervention radicale (BPR) voire très probablement une gestion de crise peuvent s avérer nécessaires si le projet de changement débouche, pour quelque raison que ce soit, sur une crise. Cas de figure typiques : problème d étendue mal interprété; problème de profondeur affectant plusieurs processus fondamentaux; crise de valeurs provoquée par un processus de consolidation (freezing) qui a été entamé avec les méthodes du développement de la structure mais qui a échoué; l organisation est malade 6 ou elle commence à produire les symptômes d une crise. 6 L éclatement et la prolongation d une crise ne sont jamais dus à un seul et unique symptôme de maladie. Il s agit dans tous les cas d un déséquilibre révélateur de problèmes de disfonctionnement, de problèmes structuraux et de la combinaison de ces symptômes. Les crises peuvent se catégoriser selon les éléments déséquilibrés et les fonctions organisationnelles auxquelles ces éléments sont liés. Le type de la crise se définit par la fonction (les fonctions) porteuse(s) du «gène» malade. Il est important de bien analyser les caractéristiques des différents types de crise afin de pouvoir définir les priorités et les solutions financières (voir Katits, 2000) de la stratégie de gestion de crise à choisir. A l aide de ces caractéristiques, nous pouvons également déterminer de quelle période de crise il s agit (Noszkay, 2004). 12

13 Littératures utilisées Abrahamson, E. (2001/4.): Fájdalommentes változtatás HBm (16 20 p.) Caspar, Crinda, Viallet (1985) Créer votre entreprise Les Éditions d organisation Denner, C. Gloger, A. Hoerner, R. (1996): Erfolgreiche Reengineering- Praxis in Deutschland, Düsseldorf und München Dobák Miklós és munkatársai (1999): Szervezeti formák és vezetés KJK Dobák Miklós (1999/3.): Folyamatok fejlesztése és változásvezetés HBM (69 76 p.) Farkas Ferenc (2005): Változásmenedzsment Akadémiai Kiadó Hammer, M. (2002/10-11.): A szuper hatékony vállalat. HBm (8-17 p.) Hammer, M. (2007/9.): A folyamataudit. HBm (45 57 p.) Hammer, M. Chamy, J.(1996) A vállalati folyamatok újraszervezése Panem- McGraw Hill Kiadó Bp. Heineman, B. W. Jr. (2007/9): Az integritás csapdáinak elkerülése. HBm (76 85 p.) Katits Etelka (2000): A vállalati válságkezelés pénzügyi módszerei, Perfekt, Bp. Kotter, J. P. (2000): A Force for Change. Free Press Kotter, J. P. (1999/2.): Mit csinálnak a vezetők valójában? HPm. (8-16 p.) Lewin, K. (1972): A mezőelmélet a társadalomtudományban. Gondolat Kiadó, Bp. Noszkay Erzsébet (2000, változatlan kiadás): Informatikai és rendszerszervezési alapismeretek, Számalk. Kiadó Noszkay Erzsébet (2004): Változás- és válságmenedzsment SZIE GTK Egyetemi jegyzet (a átdolgozott kiadása) Pataki Béla (1999): Technológia-váltások menedzselése, Műszaki Könyvkiadó Magyar Minőség Társaság, Bp. Pousse, J. M. (2004): Reprise d entreprise (Cours de M. Pousse: Tenner, A. R. DeToro, I. J. (1998): BPR Vállalati folyamatok újraformálása Műszaki Kiadó Bp. Thom, N. (11/1999): Változáskezelés Vezetéstudomány (30. Évf p.) 13