Gérer en mode transversal

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Jeanne Marois
il y a 8 ans
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1 Gérer en mode transversal Complément d information Table ronde colloque CII-CIR OIIQ Réal Jacob, HEC Montréal 7 mai 2014

2 FORMA TION ( Diplômante et non diplômante ) Microprogramme, f ormation ex terne et interne, MBA international RECHERCHE- AC TION V eille, études de cas, meilleures pratiques, soutien et recommandations TRANSFERT et DIFFUSION Séminaires, par tage de connaissances, par tenariats É tudiants Gestionnair es en ac tion Décideurs du sy stème de la santé et des ser vices sociaux 2

interne, MBA international RECHERCHE- AC TION V eille, études de cas, meilleures pratiques, soutien et

3 Notre héritage ancré Des structures verticales Pouvoir hiérarchique Logique de l expertise Forte identité professionnelle - Confort à être ensemble Culture «silo» - l accroissement de la taille entraine la fragmentation de la coopération Territoires politiques Phénomène de déplacement de but perte de vue de l intérêt supérieur commun 3

l accroissement de la taille entraine la fragmentation de la coopération Territoires

4 D une gestion fonctionnelle à une gestion par processus Gestion fonctionnelle Organisation du travail centrée sur une division des tâches par activités additives Gestion par processus Organisation du travail autour d un flux d activités à valeur ajoutée orientées sur un résultat souhaité par un client Exécution confiée à des personnes ayant des compétences spécifiques et affectées à des postes déterminés Exécution confiée à une équipe qui se partage des rôles en regard des compétences de chacun Responsabilité limitée à l exécution des tâches prévue à la description du poste Responsabilité partagée en regard du résultat final dans le respect des rôles de chacun 4

personnes ayant des compétences spécifiques et affectées à des postes déterminés Exécution confiée à une équipe qui se partage des rôles en regard des compétences de

5 La gestion matricielle Structure de contribution Centrée sur l efficacité opérationnelle Gère l utilisation des ressources pour l obtention des résultats Structure d identification Centrée sur le regroupement d expertises Gère le développement des ressources, la continuité professionnelle, la qualité des pratiques et l équité Ressources Site Processus Service Équipe Département Résultats Résultats Résultats qui met l accent sur les mécanismes de coordination 5

le développement des ressources, la continuité professionnelle, la qualité des pratiques et l équité Ressources

6 Collaborer, c est faire évoluer le climat de travail En matière de Méfiance Confiance définition des objectifs clarification des rôles et responsabilités Accent sur sa responsabilité Non reconnaissance de l autre Pouvoir est à somme nulle Accent sur le statut Mode culpabilisation Relation fournisseur - client Accent sur l intérêt supérieur Reconnaissance des complémentarités Abstraction du pouvoir Accent sur la contribution Mode résolution de problème Relation de partenaire Culture à développer Buts communs partagés Interdépendance Responsabilité partagée traitement de l incertitude et de l ambiguïté Attribution d intention Défense Exploration Vérification Transparence communication Type «Push» Responsabilité de la source Type «Pull» Responsabilité du destinataire Leadership partagé partage d information Préservée (pouvoir) Gagée (synergie) Ouverture 6

Abstraction du pouvoir Accent sur la contribution Mode résolution de problème Relation de partenaire Culture à développer Buts communs partagés Interdépendance Responsabilité partagée traitement de l

7 Toujours d actualité! «La confiance et le processus de collaboration inter-unités ne peuvent survivre que lorsque les relations interpersonnelles supplantent les relations et les rôles organisationnels, que les contrats moraux remplacent les contrats juridiques, et que les accords informels peuvent être le miroir des accords formels» Ring, Peter Smith, and Andrew H. Van de Ven (1994). Development Processes of Cooperative Interorganizational Relationships. Academy of Management Review 19 (1):

supplantent les relations et les rôles organisationnels, que les contrats moraux remplacent les contrats juridiques, et que

8 Trois notions importantes associées au leadership collaboratif et qui font consensus autant dans la documentation professionnelle qu académique Le leadership en T Le leadership partagé L intelligence émotionnelle 8

documentation professionnelle qu académique Le

9 Des habiletés clés pour influencer sans le levier de l autorité Matrix Organizations Require Individual, Technical, Informal, and Interpersonal Competence Capacité à réseauter Capacité à gérer des situations conflictuelles Capacité à gérer l informel et les jeux politiques Capacité à tolérer le stress et à absorber la tension Capacité en résolution de problèmes en groupe Capacité à «vivre» avec des priorités concurrentes et à porter 2 chapeaux Capacité à traduire la «collaboration» au niveau de l équipe de travail Capacité à la communication «multidisciplinaire» Capacité à négocier «gagnant gagnant» 9

stress et à absorber la tension Capacité en résolution de problèmes en groupe Capacité à «vivre» avec des priorités concurrentes et à porter 2 chapeaux

10 Leadership collaboratif Colloque 2014 HEC Montréal Leaders collaboratifs visionner les présentations en ligne et gratuitement 4.html Ibarra, H., Hansen, M.T. (2011). Are You a Collaborative Leader. Harvard Business Review, July August. Ruth Wageman on Collaborative Leadership 10

, Hansen, M.T. (2011). Are You a Collaborative Leader. Harvard Business Review, July August. www.youtube.

11 En synthèse Construire des collaborations synergiques Intérêt supérieur partagé (valeur ajoutée réseau dans les processus critiques) Confiance mutuelle (construction de nouveaux consensus liée au choix des acteurs information «gagée») Reconnaissance des complémentarités (interdépendance) Asymétrie limitée (logique du don) Logique de synergie créatrice vs logique additive (fertilisation croisée) Leadership partagé selon les situations Gestionnaires = leaders d interactions Développement de normes «réseau» Information circulante et structurante (Benchmarking gestion de la connaissance) et symboliquement, identification au réseau! (parler au nom du réseau!) 11

de synergie créatrice vs logique additive (fertilisation croisée) Leadership partagé selon les situations Gestionnaires = leaders d interactions Développement de

12 Séminaire Formation des cadres et professionnels HEC Montréal en lien avec le sujet Gérer en mode transversal Intelligence émotionnelle 12

ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/seminaires/gmt.

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