PRÉPARATION D UNE ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE

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1 PRÉPARATION D UNE ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE Formulaire des gestionnaires Janvier 2013 Guide du participant Page 1

2 Page 2 Rédaction d une évaluation du rendement

3 Table des matières Introduction... 5 Résultats escomptés de la formation... 5 Le processus... 6 Quelles sont les compétences?... 6 Ancien formulaire d évaluation du rendement... 7 Défis... 7 Modifications apportées à la section d évaluation des compétences de gestion... 8 Opportunités :... 9 Niveaux de compétence Remarque : Échelle de classification Remarque : Outils et ressources Le processus d évaluation du rendement en action Étape 1 : Évaluation des compétences Étape 2 : Recherche concernant le rendement de l employé Étape 3 : Comparez le rendement actuel avec le rendement escompté Étape 4 : Assignation d une note Meilleures usances Sommaire Page 3

4 Page 4 Rédaction d une évaluation du rendement

5 INTRODUCTION La rédaction d une autoévaluation ou de l évaluation d un tiers peut se révéler une tâche intimidante. Plusieurs employés s identifieront à l un ou plusieurs des commentaires ci dessous. Ils représentent les défis les plus souvent mentionnés dans le sondage 2012 de rétroaction sur l évaluation du rendement. Je n ai pas assez de temps pour me préparer ou pour rencontrer l employé. Il est impossible d obtenir une note de 5! Pourquoi ne pas tout simplement éliminer cette note! Les changements apportés au formulaire des gestionnaires portent à confusion! Je ne comprends pas les attentes en termes de développement et de plan de carrière et en quoi consistent les suivis après l évaluation. Les renseignements qui suivent adresseront certains de ces défis et plus spécifiquement l évaluation du rendement des gestionnaires. RÉSULTATS ESCOMPTÉS DE LA FORMATION En atteignant les résultats escomptés suite à cette formation, lesquels sont énumérés ci dessous, les défis les plus courants auxquels sont confrontés les gestionnaires présenteront de moins en moins de problème. À la fin de cette formation, vous serez en mesure : D utiliser les ressources à votre disposition pour compléter les évaluations de rendement des gestionnaires plus rapidement et de façon plus précise. D apprécier la valeur que vous et vos employés gestionnaires tirerez du nouveau processus d ÉP lorsque vous vous en servirez correctement. Page 5

6 LE PROCESSUS Le processus d évaluation du rendement est identique pour les gestionnaires et le personnel non cadre. Les éléments principaux qui le composent sont la préparation, le remplissage des formulaires, et la rencontre finale d évaluation du rendement. Les employés sont tenus de participer au processus d évaluation du rendement qui s étend du 1 er janvier au 30 avril. Se préparer à compléter l évaluation Compléter la section des «réussites clés de la période d évaluation» Compléter la section des compétences de gestion incluant les commentaires et les notes Compléter les autres sections ouvertes Passer en revue l autoévaluation de l employé Procéder à la rencontre d évaluation Soumettre l ÉP signée aux RH Ce guide est destiné aux directeurs qui doivent compléter une évaluation de rendement pour euxmêmes et pour leurs subalternes immédiats. Pour expliquer la marche à suivre, nous nous pencherons d abord sur les neuf compétences d un leader chez Wolseley Canada et sur l échelle d évaluation utilisée. Puis nous introduirons les outils et ressources à votre disposition pour vous aider tout au long du processus. QUELLES SONT LES COMPÉTENCES? Les compétences sont la somme des aptitudes, connaissances, capacités et tout ce que doit posséder un employé pour effectuer efficacement les tâches qui lui ont été assignées et qui sont essentielles à l exploitation de la société. Voici les compétences recherchées chez Wolseley Canada. De courtes descriptions de chacune sont fournies au Guide des compétences de gestion. Direction Autogestion Exécution Résolution de problème & prise de décision Influence Gestion du personnel Communication Compréhension de la société dans son ensemble Relations avec les clients, fournisseurs et vendeurs Page 6

7 ANCIEN FORMULAIRE D ÉVALUATION DU RENDEMENT Défis Ancien : Énumération et définition des compétences de gestion chez Wolseley Ne pas savoir à quoi ressemble la compétence dans la pratique Pour chaque compétence étaient fournis une description globale et des espaces pour les commentaires et la note. La description de chaque compétence servait à expliquer le sens du résultant. Cependant, la description de la compétence était sujette à interprétation, ce qui suscitait, de la part de l évaluateur et de l évalué, une évaluation divergente de la même performance. Comment cela affectait il votre expérience d évaluation du rendement? Pas de différenciation entre les attentes pour chaque niveau de gestion Ceci compliquait la différenciation des exigences en matière de compétences et de connaissances alors que l employé passait d une étape de sa carrière à une autre. Ce défi aurait il pu affecter votre expérience d évaluation du rendement d une quelque autre façon? Si oui, comment? Page 7

8 MODIFICATIONS APPORTÉES À LA SECTION D ÉVALUATION DES COMPÉTENCES DE GESTION Voici un aperçu de la même section mais du formulaire révisé d évaluation du rendement. Nous avons effectués quelques changements de nature esthétique puis ajouté une description détaillée de chaque compétence et ce à quoi elle ressemble dans la pratique. Pour des informations détaillées sur les attentes correspondant à chaque niveau de compétence, l utilisateur peut consulter le Guide des compétences de gestion illustré ci dessous. Page 8

9 Le guide fournit, pour chaque compétence, une description globale dans la colonne blanche et une description plus détaillée de chaque niveau de compétence dans la colonne verte. Dans la colonne jaune, le guide énumère les compétences et aptitudes dont doit faire preuve l employé. La dernière colonne en bleu énumère certaines des compétences et aptitudes identifiées dans la colonne jaune. Opportunités : Établir des attentes claires Mise en œuvre Maintenant qu il nous est possible d identifier les secteurs où les compétences et aptitudes ne suffisent pas, il nous est possible de créer un plan de développement de carrière ou d apprentissage. Là où il y a amélioration des compétences et aptitudes de l employé, ou là où elles excèdent nos attentes, nous pouvons souligner la performance et féliciter l employé puis discuter du plan de carrière ou de l assignation d un projet. Plan pour l avenir L évaluation du rendement facilite le processus d établissement de plans successoraux. La planification successorale nous permet d identifier qui sera disponible et bien préparé pour assumer les fonctions essentielles à la survie de la société. Sans un processus d évaluation convenable, il nous est impossible de déterminer précisément quels sont les employés les plus doués et de les préparer aux possibilités de carrière qui s offrent à eux. En dernier lieu, lorsque les choses sont plus clairement définies, vous n avez plus à trop réfléchir ou à jouer aux devinettes, ce qui vous permet de sauver du temps tout en améliorant la qualité de l évaluation. Page 9

10 NIVEAUX DE COMPÉTENCE Les niveaux de compétence représentent la norme en matière d attentes. Niveau 3 PVP, Directeurs, etc. Niveau 2: Directeurs régionaux, directeurs nationaux, etc. Niveau 1: Directeurs de succursales et/ou d entrepôts, superviseurs des opérations, etc. Voici les questions à poser pour déterminer la classification du poste : Prennent ils des décisions finales? Sont ils impliqués dans l exécution et le développement des stratégies? L impact de leurs décisions est il local? Régional? National? Sont ils responsables de l exploitation au quotidien? Leurs actes sont ils plus réactifs que proactifs? Ont ils la responsabilité d un budget? Comme vous le voyez, il y a trois niveaux de compétence. La majorité des postes relèvent du niveau 1 alors qu à peine quelques uns relèvent du niveau 2 et encore moins du niveau 3. Remarque : Les niveaux de compétence établissent les attentes quant à ce que ce groupe de directeurs doit être en mesure de faire et ce qu il devrait savoir Plus le niveau de compétence est élevé, plus complexe et complète est la norme. Les détails spécifiques de ces attentes sont définis au Guide des compétences de gestion dont nous discuterons sous peu. Dans le cas des niveaux 2 et 3, l individu doit aussi répondre aux attentes des niveaux inférieurs. Par exemple, un directeur du niveau 2 doit répondre aux attentes des niveaux 1 et 2 du Guide des compétences de gestion. Un directeur du niveau 3 doit répondre aux attentes des niveaux 1, 2 et 3. Page 10

11 Une note est assignée à l employé pour les 9 compétences du même niveau Communiquez avec les RH avant d opter pour un autre niveau de compétence Catégoriser tous les titres de tous les postes n est pas une science exacte et c est pourquoi nous nous attendons à ce qu il y ait quelques erreurs. Si vous croyez qu il y a erreur quant à la norme appliquée dans votre cas ou dans celui d un subalterne immédiat, discutez en avec votre représentant des RH afin que nous puissions ajuster le niveau de compétence des autres postes similaires. De même, comme le programme de gestion de la performance affecte les autres programmes des RH comme la Formation et le développement et la Planification successorale, nous tenons à nous assurer que tous les employés soient évalués aussi exactement que possible et de façon similaire et cohérente. ÉCHELLE DE CLASSIFICATION L échelle de classification comporte 5 notes, soit de 1 (inefficace) à 5 (exceptionnelle): Page 11

12 Les notes sont fondées sur le niveau d atteinte sur une base régulière des compétences, connaissances et aptitudes par rapport aux niveaux de compétence escomptés. Remarque : Considérez seulement si l employé a réellement prouvé qu il possédait ces compétences et connaissances L une des erreurs les plus courantes consiste à évaluer le rendement en fonction de ce que vous pensez que l individu peut faire (perception) plutôt que ce qu il a vraiment fait (observation). Il est plus facile de justifier une note fondée sur des observations que sur des perceptions. Ne fournit pas assez d informations à l employé évalué. Pour que vos subalternes immédiats comprennent votre rétroaction, il importe d inclure des commentaires dans la section réservée à cet effet et d y inclure des exemples et des recommandations. Ceux ci aident vos subalternes immédiats à comprendre quelles sont leurs réussites et les secteurs à améliorer. Vous devez utiliser un nombre entier pas de fractions ou de décimales OUTILS ET RESSOURCES Plusieurs outils et ressources sont à votre disposition pour vous aider tout au long du processus d évaluation du rendement. RH/Formation en tant que ressource Votre représentant des RH est à votre disposition pour répondre à vos questions en matière de RH incluant la gestion du rendement. Le département de la formation et du développement est à votre disposition pour répondre à vos questions concernant les initiatives actuelles et futures de formation en matière de programmes des RH de même que pour recommander une formation ou créer des ressources pour contribuer au développement. Page 12

13 Comment rédiger une évaluation du rendement ( Guide des compétences du gestionnaire Formulaire d évaluation du rendement du gestionnaire Page 13

14 Rédaction d une évaluation du rendement LE PROCESSUS D ÉVALUATION DU RENDEMENT EN ACTION Considérons maintenant le scénario impliquant un directeur de succursale nommé Simon dont on évalue les compétences en matière de communication. Nous rédigerons l évaluation à l aide des outils et ressources mentionnés précédemment avant de lui accorder une note précise. Prenez quelques minutes pour télécharger le document de l intranet : Page 14

15 Étape 1 : Évaluation des compétences En tant que directeur de succursale, une note sera accordée à Simon en fonction des attentes du niveau 1. Vous étudiez la colonne jaune des compétences en communication du Guide de compétence de gestion pour mieux comprendre les compétences et aptitudes dont devait faire preuve Simon au cours de la dernière période. Étape 2 : Recherche concernant le rendement de l employé Vous effectuez des recherches concernant le rendement de Simon en consultant vos propres notes au sujet de son rendement et en discutant avec les collègues et clients de Simon. Vous établissez ainsi la liste suivante des compétences et aptitudes en communication dont Simon a fait preuve de façon régulière : Fait preuve de sensibilité et de professionnalisme Participe activement aux rencontres Perçoit les messages nonverbaux et y donne suite Reste objectif Offre une contribution précieuse Étape 3 : Comparez le rendement actuel avec le rendement escompté En comparant vos observations à la liste des attentes, vous concluez que Simon répond à 4 des 5 attentes. Il a aussi fait preuve d un comportement énuméré au niveau 2. Étape 4 : Assignation d une note Selon l échelle d évaluation, il vous semble que Simon soit EFFICACE car il répond à la plupart des attentes de son niveau de compétence de façon régulière. Page 15

16 Pourquoi ne pas accorder une note SUPÉRIEURE à Simon puisqu il répond à une des attentes du niveau 2? Prenez quelques minutes pour vous familiariser avec les exemples suivants. Les coches indiquent que l employé a satisfait les exigences en matière de compétences. Les «x» indiquent que l employé n a pas satisfait les exigences en matière de compétences. Scénario 1 : Titre : Directeur régional Compétence : Gestion du personnel Quelle note accorderiez vous à cet employé? Pourquoi? Page 16

17 Scénario 2 : Titre : Superviseur de l exploitation Compétence : Relations avec les clients, les fournisseurs et les vendeurs Quelle note accorderiez vous à cet employé? Pourquoi? Page 17

18 Réponses Scénario 1 : Amélioration requise Scénario 2 : Supérieure MEILLEURES USANCES Adoptez le processus d évaluation Mettez l emphase sur les attentes Prévoyez suffisamment de temps Utilisez le test SMART Consultez Le Pouls et le site d apprentissage en ligne ( pour des outils et ressources Demandez au besoin l aide de votre représentant des RH SOMMAIRE En affaire, il est une loi immuable que les mots sont les mots, les explications des explications, les promesses des promesses mais seule la performance compte. Harold S. Geneen Ne réduisez pas vos attentes en matière de performance. Améliorez le niveau de performance afin de répondre à vos attentes. Escomptez le meilleur de chacun, et faites le nécessaire pour en faire une réalité. Ralph Marston Page 18