Analyse des risques a priori

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1 Centre de coordination Sud-Est de la lutte contre les infections nosocomiales & associées aux soins Analyse des risques a priori Elisabeth Laprugne-Garcia Cadre supérieur de santé en hygiène CClin Sud-Est RIPHH Languedoc-Rousillon- Sète (34) 11 avril 2014 Risques a priori et certification HAS V2010 Les critères de la certification spécifiques à la démarche de gestion des risques 6 critères principaux : Critère 1.epolitique globale d amélioration de la qualité et de la sécurité des soins Critère 8.amise en place et suivi du programme d amélioration de la qualité et de la sécurité des soins Critère 8.b désignation d un coordonnateur de la gestion des risques Critère 8.d l évaluation des risques a priori, priorise la démarche d amélioration de la qualité et sécurité des soins et constitue une approche prospective de la gestion des risques. Cette analyse des risques conduit à une hiérarchisation au niveau institutionnel ou au niveau des secteurs d activité afin de prioriser les plans d actions à mettre en place Critère 8.fgestion des événements indésirables et approche rétrospective de la gestion des risques Critère 8.g maîtrise du risque infectieux

2 Risques a priori et certification HAS V2014 Risques a priori et certification HAS V2014

3 Gestion du risque a priori La sécurité ne peut pas être garantie en analysant uniquement le passé (approche a posteriori) Il est également important d identifier des risques potentiels (approche a priori) afin de les maitriser C est pour cela que l on combine les deux approches : une approche dite a priori (ou proactive), qui permet d anticiper au maximum la survenue d événements indésirables éventuels, en se demandant ce qui pourrait mal se passer une approche dite a posteriori (ou réactive) qui, en présence d événements indésirables survenus, permet de s interroger sur ce qu il s est passé Définition de la gestion du risque a priori Une démarche de gestion des risques a priori : démarche préventive ou anticipative axée sur l analyse et la mise en œuvre de mesures susceptibles d empêcher ou de limiter la survenue d évènements indésirables Adopter une approche a priori : - prendre du recul par rapport à une activité - anticiperles risques potentiels - évaluer leur criticité - les éviter C est une analyse prospective qui vise à identifier les secteurs d activité, les activités ou les gestes à risque

4 Les questions de base Qu est ce qui pourrait arriver de défavorable? Quelle est la probabilité que cela arrive et quel en serait l impact? Que pouvons nous faire pour réduire cette probabilité ou ses conséquences? Que pouvons nous apprendre de ce qui est déjà arrivé (ailleurs)? Avant tout : une vision, un engagement stratégique et une culture de sécurité Ce n est pas quand survient l EI qu il faut se poser les questions de savoir comment faire une analyse C est quand tout va bien qu il faut créer le climat de confiance préalable aux bonnes conditions de démarche de gestion des risques

5 Les différents outils d analyse du risque

6 Méthode a priori : analyse de processus Un processus est défini comme un enchainement d étapes successives au service d un objectif/d une prise en charge L activité d un établissement de santé peut être décrite sous la forme de processus essentiels (qu ils concernent le pilotage, les parcours des patients et les prestations associées ou encore les fonctions dites de soutien) Une cartographie des processus constitue une première étape, la conduite des analyses se faisant par champs successifs à privilégier en fonction des enjeux immédiats Indication -Analyse systématique d une pratique existante, porteuse de dysfonctionnements réels ou potentiels -Pratique nouvelle à sécuriser avant sa mise en œuvre

7 Méthode a priori : analyse de processus Temps 1 Décrire le début et la fin d un processus, ses objectifs, les étapes successives, les acteurs Décrire le processus de travail réel avec les professionnels directement impliqués Temps 2 Vérifier la pertinence (étape, objectif de l étape, contraintes locales, référentiels concernés, exigences de qualité et de sécurité à satisfaire pour remplir la mission) Identifier les dysfonctionnements et situations à risques associés à chacune des étapes du processus Temps 3 Rechercher et identifier les causes Temps 4 Identifier et évaluer les barrières de sécurité existantes en termes de pertinence, d efficacité, de suffisance Méthode a priori : AMDE Principe Méthode d analyse et de prévention des défaillances potentielles

8 Méthode a priori : AMDE Temps 1 Décrire le processus selon ses étapes (qui, quoi, avec quoi) avec chacun des professionnels réellement concernés (opérateurs et cadres) S assurer de la pertinence du processus et de ses étapes (via les bonnes pratiques et recommandations existantes, la réglementation, ) Temps 2 Etape par étape, identifier successivement les défaillances potentielles (organisationnelles, techniques, humaines), leurs effets puis les causes possibles pour chacune d elles Temps 3 Sur la base des causes identifiées, identifier les barrières de sécurité successives : 1) barrière de prévention 2) modalités de détection de la défaillance et d action avant incident (barrière de récupération) 3) modalité de détection après incident Rédiger le plan d action pour les barrières manquantes ou insuffisantes Méthode a priori : AMDE

9 Méthode a priori : AMDEC Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité Méthode a priori : cartographie des risques La cartographie des risques permet d identifier, d évaluer et de hiérarchiser les risques d une organisation, avant qu un incident n ait lieu La réalisation d une cartographie des risques répond à plusieurs objectifs : Identifier l ensemble des risques selon leurs impacts et leurs occurrences sur les processus stratégiques de l établissement Mesurer l importance de ces risques afin de définir des plans d actions pour les réduire ou les contrôler Pour y parvenir, il faut faire travailler ensemble les divers métiers concernés par un même sujet (en chirurgie par exemple : l anesthésiste, l IADE, l IBODE, le chirurgien, l encadrement, )

10 Méthode a priori : cartographie des risques 1 ère étape IDENTIFIER LES RISQUES 2 ème étape DEFINIR LES CAUSES PROBABLES DE CES RISQUES 3 ème étape 4 ème étape DEFINIR LES TRAITEMENTS DEJA EXISTANTS ET LES MOYENS DE DETECTION DEFINIR LES CONSEQUENCES IMMEDIATES DE CES RISQUES Risques 5 ème étape EVALUER LA CRITICITE DES RISQUES AFIN DE LES HIERARCHISER 6 ème étape METTRE EN PLACE DES ACTIONS DE MAITRISE DU RISQUE Limite d une cartographie des risques L analyse a priori est construire sur la perception que les professionnels ont du risque (représentativité du groupe de travail, sensibilité différente) Sous ou sur estimation de certain risque (oubli des ISO superficielles, des IU, du risque environnemental ) Un temps de travail très important Cartographie à faire évoluer en fonction de la survenue des EI/des audits Cartographie à faire évoluer en fonction des activités/ de la règlementation

11 Méthode a priori : visite de risques Principe Issue des domaines de l assurance et de l industrie, la visite de risques est introduite dans l établissement de santé comme méthode de repérage et d évaluation de risques latents Cette méthode combine plusieurs modes de recueil de données : utilisation d un référentiel, interview, visite sur site et observation Elle favorise la communication entre professionnels, la recherche de solutions pragmatiques susceptibles de mise en œuvre rapide et le développement de la culture de sécurité Méthode a priori : visite de risques Temps 1 Concevoir les questionnaires et les référentiels de visite/grilles Mettre en œuvre la visite proprement dite : programmation, entretiens, écoute, observation de l organisation étudiée et des pratiques associées Temps 2 Restituer les données oralement dans le cadre d une séance de fin de visite Temps 3 Analyser les données recueillies et formaliser le rapport final Temps 4 Proposer un plan d action dont l échéancier combine des actions à conduire : à court terme pour les dysfonctionnements graves à moyen terme pour les dysfonctionnements non graves mais fréquents à long terme dans le cas de dysfonctionnements non graves nécessitant une réorganisation du travail, l acquisition d équipement, des modifications architecturales Restituer le rapport final au cours d une séance d information collective programmée

12 Méthode a priori : analyse de scénario L analyse de scénario s appuie sur le déroulé d un épisode infectieux survenu dans un autre service ou établissement (ailleurs) que l on présente aux professionnels d un service (ici) accueillant des patients exposés au même risque Méthode a priori : analyse de scénario Analyser avec les professionnels concernés les barrières mises en place et leur caractère opérationnel ainsi que les autres défenses possibles Identifier les vulnérabilités (défaut d organisation, de procédures ) ; Comprendre les difficultés et les freins rencontrés dans la mise en œuvre des bonnes pratiques Favoriser la prise de conscience par rapport à l existence d un risque identifié (ailleurs)

13 Méthode a priori : analyse de scénario

14 Méthode a priori : analyse de scénario Oblige les équipes à réfléchir à des dysfonctionnements réels en dédramatisant l analyse, dans la mesure où ces dysfonctionnements se sont déroulés ailleurs Permet de réunir des professionnels différents (des médecins, des soignants, des cadres, le responsable maintenance...) qui apportent des informations et arguments complémentaires dans les analyses. Cette pluridisciplinarité est enrichissante pour l identification des actions d amélioration et le déploiement de l action au sein de l établissement

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