La conduite du changement

Transcription

1 point de vue stratégie et gouvernance des systèmes d'information La conduite du changement dans les projets SI 1

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3 En préambule Devant les mutations économiques, sociales et technologiques engagées depuis la dernière décennie, les entreprises ont un nouveau challenge à relever : celui d atteindre une meilleure performance et maintenir leurs avantages compétitifs. Dans le contexte actuel de crise et de grandes transformations organisationnelles, les entreprises sont amenées à repenser leurs mode de fonctionnement et modèles d affaires. L évolution rapide du monde économique engage la transformation des entreprises sur les plans organisationnel, technologique, informationnel et commercial. 3

4 Suite à des avancées technologiques, à la globalisation des échanges et à l accélération des changements, les entreprises se retrouvent dans un environnement extrêmement dynamique. Il devient impératif pour l entreprise de demain de définir une stratégie d adaptation à ce nouveau contexte. Cependant, quel que soit le secteur dans lequel une entreprise évolue et le positionnement de son offre, le succès d un projet de transformation SI dépend d abord et avant tout de son degré de compatibilité avec sa culture et ses processus internes. L adhésion des futurs utilisateurs est donc fondamentale pour le succès de la mise en œuvre du projet de transformation SI et la concrétisation des gains attendus. Les projets de transformation SI intègrent en conséquence un accompagnement du changement de culture, d organisation, de savoir-faire et de compétences clés, tout en garantissant l interaction et le maintien de l équilibre entre les 3 leviers majeurs que sont le Métier, les Hommes et les Technologies. Les leviers majeurs de l entreprise Porteurs de la maîtrise de l'existant, de la stratégie globale de l'entreprise, de la trajectoire de ses nouveaux besoins et des changements métier à mettre en œuvre pour réussir la transformation Métiers et Processus Transformation SI Les femmes et les hommes qui travaillent au sein des structures organisationnelles et servent les besoins de l'entreprise Les outils supportent directement ou indirectement les processus métier Outils et Technologies Organisation La conduite du changement va recouvrir les stratégies, démarches et outils permettant de mobiliser les collaborateurs de l entreprise, d obtenir leur adhésion, de faciliter leur appropriation (nouveaux outils, nouveaux processus ), dans un souci constant de développement des compétences et d amélioration de la performance collective. L évolution du SI est indissociable d évolutions d organisation. Un tel projet de transformation SI est donc une opportunité pour l entreprise d optimiser son organisation, d accompagner le changement, de faciliter l appropriation et d intégrer les concepts structurants de l outil dans l organisation. 4

5 Les objectifs de la conduite du changement Accompagner le changement autour d un projet SI La conduite du changement a pour objectifs : n d anticiper les impacts du projet sur les populations concernées ; n de mettre en œuvre les actions ad hoc (communication, formation, support ) qui permettront de faire évoluer significativement les modes de fonctionnement et les comportements, gages d un changement durable. Les leviers de la conduite du changement Métier et Processus Communication Actions Support Formation Faire adhérer les collaborateurs La mise en place d un nouveau Système d Information est la face émergée d un changement profond qu il est impératif d accompagner. Afin de faire adhérer les collaborateurs au projet, la conduite du changement doit agir sur les 4 axes. Les 4 axes de la conduite du changement Métier Organisation Changement Culture Outil 5

6 Réaliser un diagnostic du changement Le diagnostic du changement permet de définir la stratégie à mettre en œuvre, les objectifs, les résultats attendus et le périmètre étudié (domaines, activités, processus, populations ) afin d organiser la conduite du changement. Ce diagnostic est complété par une analyse d impacts. Communiquer sur le changement Les changements sont validés et classés selon les critères choisis (urgence, bénéfices attendus, risques ) et les vecteurs de communication sont identifiés. Le plan de communication est alors défini pour ordonnancer les actions de communication. Notre démarche La conduite du changement diagnostique la capacité de l organisation à changer, déploie des leviers pour favoriser cette capacité et mesure les résultats de ces mêmes leviers. Les séquences de conduite du changement sont associées à la gestion de projet : le projet est compris, accepté et utilisé par les différents acteurs. Notre démarche s appuie à la fois sur une lecture verticale, par phase (cadrage, conception détaillée, formation, déploiement) et sur une lecture horizontale, par chantier (organisation, processus, communication, formation, support). Les chantiers de la conduite du changement Cadrage Conception détaillé Intégration et test Formation Déploiement Analyse d'impacts, définition processus et procédures Plan de communication et déploiement des actions Plan de formation, déploiement et animation des formations Organisation du support et mise en place de l'assistance au démarrage 6

7 Analyser les impacts L analyse d impacts a pour objectif d énumérer les changements pour chacune des cibles du changement. L enjeu de l analyse d impacts est de structurer l ensemble des actions d accompagnement du changement afin que le changement induit par l homogénéisation des processus soit accepté par l ensemble des collaborateurs et que chacun en tire les bénéfices attendus. Le résultat de l analyse d impacts permet de déterminer la stratégie de communication et les actions de conduite du changement à mener par type de population, tout au long de la mise en place de l organisation cible. La réalisation de cartographie des populations concernées est alors possible. Elle permet de structurer l ensemble des actions d accompagnement du changement afin que l outil mis en place soit accepté par l ensemble des partenaires et que chacun en tire des bénéfices. Il est primordial d éviter qu un individu seul ou un groupe enraye l ensemble de la partition. Les phases de l analyse d impacts Cartographier les populations Qualifier les impacts attendus par population Analyser les enjeux/bénéfices Secteurs/Métiers Déduire les actions d'accompagnement nécéssaires Sensibiliser et mobiliser les acteurs La réussite du chantier de communication réside dans la sensibilisation et la mobilisation des acteurs. La réalisation des objectifs nécessite de combiner plusieurs vecteurs. Les vecteurs de la communication Discours commun Mobilisation Écoute Communication Relais Marketing Assistance 7

8 Intégrer les populations ciblées dans la nouvelle organisation afin de leur permettre de maîtriser le nouveau SI Les phases du chantier formation Spécifier Organiser Construire Formation Formation Déployer Préparer 1. Organiser la formation Les objectifs et résultats attendus permettent d établir la stratégie de formation qui se décline en plan de formation. Ce dernier est constitué des éléments suivants : cibles et périmètres, processus pédagogiques et médias de formation, profils des formateurs et dispositif de formation, environnement de formation et logistique associée. 2. Spécifier les parcours et les populations Les unités pédagogiques et leur contenu sont définis puis agencés en parcours pédagogiques par population. 3. Construire la formation Les supports de formation et les exercices par population sont produits. Les bases de données formation sont définies et mises à disposition après vérification dans l environnement de formation. Les outils de suivi sont initialisés. 4. Organiser et préparer les sessions Les formations de formateurs et d utilisateurs sont planifiées et les premières sessions à blanc sont animées. 5. Déployer, évaluer et accompagner Les formations utilisateurs sont réalisées et évaluées à chaud. Une deuxième évaluation est à prévoir après quelques semaines afin de contrôler l acquis des connaissances. Le dispositif post-déploiement est défini : l assistance au démarrage et le support utilisateur sont préparés afin d être opérationnels et efficaces le jour de la mise en production du nouveau SI. 8

9 Mettre en place un dispositif d assistance qui permette de faciliter le démarrage sur le nouveau SI 1. Définir le dispositif d assistance (assistance de proximité et technique) ; 2. Définir la stratégie de documentation (identification des documents nécessaires au bon démarrage) et produire les documents (dispositif d assistance) ; 3. Définir l organisation de la cellule d assistance au démarrage et du processus de reporting (formaliser les reporting et l organisation des remontées d information) ; 4. Suivre la mise en œuvre des actions correctrices suite aux incidents rencontrés ; 5. Mettre en œuvre l évolution de la cellule d assistance vers un fonctionnement opérationnel. Les composantes du dispositif d assistance n Cellule technique actuelle renforcée des consultants Assistance n Back office / éditeur logiciel Niveau 2 Assistance téléphonique Niveau 1 n Utilisateurs clés, formateurs et consultants logiciel Assistance sur site avec détachement des formateurs Niveau 0 n Utilisateurs clés et formateurs 9

10 Nos convictions La conduite du changement cadrée en amont du projet dès l étude de faisabilité, est placée au service du projet. Elle peut ainsi mettre en exergue les difficultés du projet, participer au pilotage et à la gestion des risques. Construire une équipe dédiée à la conduite du changement, composée d acteurs à différents niveaux et assumant le rôle d interface avec la gouvernance du projet, garantit le succès du projet SI. La conduite du changement initiée avec les acteurs du projet permet d aider à choisir les bonnes personnes sur le projet, de fédérer les équipes projet, de former les relais terrain, de gérer la problématique des entrées/sorties sur le projet et de gérer les carrières des collaborateurs dédiés au programme. Les acteurs de la conduite du changement ont un rôle d ambassadeur auprès des utilisateurs. Experts sur leur domaine et acteurs du projet, ils ont la connaissance des contraintes métier et des évolutions apportées par le projet. Disposant d une double casquette, ils détectent les craintes et préjugés des utilisateurs et peuvent ainsi promouvoir au mieux les nouvelles fonctionnalités. La conduite du changement se poursuit au-delà du déploiement, par la mise en place d une assistance post-démarrage auprès des utilisateurs. 10

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12 Fort de 500 consultants, Sopra Consulting aide les directions des grandes entreprises, administrations et organismes publics à réussir leur transformation. Ses consultants interviennent dans la formalisation des stratégies et accompagnent les clients depuis la conception jusqu'à la mise en œuvre des programmes de transformation avec comme objectif : l'amélioration tangible et durable de la performance. Son approche des transformations se caractérise par l'appréhension simultanée des dimensions économique, technologique, humaine et culturelle indispensables à leur réussite Sopra Consulting 9 bis, rue de Presbourg Paris Tél.: +33 (1) Vos contacts n Laurent Dherbecourt Tél : ldherbecourt@sopraconsulting,com n Frédéric Grazzini Tél : fgrazzini@sopraconsulting.com 12