Principes de management de la maintenance

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1 Jean-Paul Raoul Illustrations : Hervé Baudry Principes de management de la maintenance Publibook

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5 Sommaire Introduction Les phases du processus de maintenance Définition d une stratégie Définition d un programme de maintenance préventive optimal Planification des travaux de maintenance Préparation des travaux Exécution Retour d expérience Les outils du management de la maintenance L organisation L analyse des processus Le système d information Les indicateurs de performance L évaluation de l état d ensemble des matériels Les analyses de risques Rôle et missions du directeur de maintenance Le management technique Le management des équipes Le management économique Conclusion

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7 Introduction Cet ouvrage s adresse aux futurs Directeurs de Maintenance. Il a l ambition de leur présenter les principes de management qui assureront le succès de leurs équipes et leur permettront de piloter leurs activités avec la hauteur de vue souhaitable tout en faisant face aux contraintes journalières. Ces principes de management s appliquent à de nombreuses industries bien que les enjeux de la maintenance n y soient pas les mêmes et que la part externalisée des interventions varie. La plupart des exemples relèvent toutefois de la maintenance des centrales électriques. Le livre vise à faire valoir la maintenance industrielle, trop souvent perçue comme un centre de coûts alors qu elle assure la rentabilité attendue des investissements de production dans la durée et trop souvent limitée à l exécution alors qu elle requiert stratégie, programmation, planification et retour d expérience. La stratégie doit être appropriée au regard des enjeux, le programme de maintenance préventive méthodiquement défini, les interventions programmées préparées soigneusement, les compétences nécessaires doivent être conservées et le retour d expérience organisé efficacement. La variété de ces activités fait de la maintenance une profession passionnante nécessitant compétences, sens de l observation et capacité à diriger des équipes. En assurant bonnes performances et durée de vie des installations, elle 11

8 joue un rôle important dans la réalisation des objectifs économiques de l entreprise et doit naturellement bénéficier de ce fait d un fort soutien de la hiérarchie. Le livre présente d abord les principes à suivre aux différentes phases du processus de maintenance (définition de la stratégie, établissement du programme de maintenance, planification, préparation, exécution des travaux et retour d expérience). Puis il traite des outils utiles au management de la maintenance (organisation, analyse des processus, système d information, indicateurs de performance, évaluation de l état d ensemble des matériels, analyse de risques) en rappelant les principes de leur mise en œuvre, sans entrer dans le détail technique de chacun. Enfin, il présente les missions du Directeur de Maintenance qui relèvent du management technique (anticipation et maîtrise des risques techniques, prises de décision, contrôle des travaux, ), du management des équipes (gestion des compétences, motivation du personnel, ) et du management économique (perception des enjeux, préparation des décisions de la hiérarchie, prises de décision, recherche de gains de productivité, ). La profession a évolué ces dernières années. Il ne s agit plus seulement de réparer ou de prévenir les défaillances des matériels essentiels pour la production mais aussi de gérer le cycle de vie des installations par des actions de lutte contre le vieillissement et des modifications soutenues par des analyses de risques et des études économiques. 12

9 1. Les phases du processus de maintenance 1.1. Définition d une stratégie La maintenance présente trois caractères fondamentaux que l on retrouve dans toutes les industries bien qu ils y soient déclinés de diverses façons : C est une activité à long terme liée au mode de production et visant à atteindre des objectifs économiques. 13

10 Une activité à long terme La qualité d une stratégie de maintenance s apprécie dans la durée. Une maintenance inappropriée ou insuffisante ne se traduira pas immédiatement par une baisse de la disponibilité des installations et une augmentation des coûts de maintenance, mais celles-ci seront néanmoins inéluctables et lorsqu elles se produiront la situation sera difficile sinon impossible à redresser. Liée au mode de production La maintenance n est pas une fin en soi et doit servir à la production, ce qui nécessite un changement de culture dans certains secteurs à forte tradition technique où la maintenance préventive a été effectuée en excès, avec des conséquences dommageables non seulement en termes de coût mais aussi de fiabilité. Il ne faut pas opposer maintenance préventive et corrective. Une stratégie bien comprise doit viser à optimiser l ensemble. Et l efficacité de la maintenance préventive doit être évaluée régulièrement. Nous y reviendrons. De plus, l organisation doit être conçue en fonction des tâches à accomplir (et non l inverse). Si la production est réalisée en campagnes de quelques mois et la maintenance consiste en un grand nombre de petites tâches, comme dans l industrie pharmaceutique, une organisation légère privilégiant diversité des compétences des techniciens et rapidité d intervention permettra de réaliser des économies substantielles. Si au contraire, la maintenance est faite d interventions lourdes regroupées pour l essentiel lors d arrêts périodiques, comme dans l industrie pétrolière ou nucléaire, une organisation plus structurée sera justifiée. 14

11 Visant à atteindre des objectifs économiques La maintenance doit servir la compétitivité économique ainsi que le fonctionnement sûr et durable des installations. Dans l industrie pétrolière offshore, priorité a été donnée dans les années 90 à la réduction drastique du coût de la maintenance pour abaisser le point d équilibre de la production. Pour ce faire, il a fallu concentrer les interventions sur les matériels les plus importants et réduire simultanément le coût de la maintenance préventive et corrective. Plus récemment, l ouverture des marchés de l électricité a obligé les exploitants de centrales nucléaires à réduire leurs coûts de production. La non-compétitivité a des effets très concrets : Ainsi, sur le réseau Scandinave, plusieurs centrales produisant un kwh trop cher ont dû être arrêtées alors que la demande d électricité était faible. La maintenance se prêtant plus facilement à des réductions de coûts que les autres postes a donc fait l objet d attentions particulières. Pour réduire les coûts de production sans sacrifier la sûreté réelle ou la durabilité des installations, elle est centrée sur la «prévention des modes de défaillance prépondérants des matériels critiques». Pour les compagnies aériennes, l objectif de la maintenance est de garder la fiabilité au niveau fixé lors de la conception des avions, dans un environnement qui n est pas totalement contrôlé. Tenter d élever la fiabilité audessus du niveau fixé à la conception ne mènerait qu à une maintenance excessive, sans résultat. Qui dit maintenance non programmée dit indisponibilité, c est-à-dire nécessité d utiliser un avion de rechange, d en louer un ou, à l extrême, d annuler le vol. La disponibilité des avions 15

12 récents est supérieure à 98 %. Un objectif d indisponibilité est fixé dans le budget. Dans l industrie pétrolière du raffinage, conduite et optimisation des procédés sont des métiers de base (mais pas la maintenance, qui est largement externalisée avec obligation de résultats, y compris les études, le diagnostic, ). La conception des installations est optimisée pour économiser l énergie ce qui entraîne une certaine vulnérabilité, les indisponibilités pouvant se propager d une Unité à l autre par effet domino. Élaborer une stratégie impose de définir des objectifs d exploitation, la démarche pour les atteindre et les moyens à mettre en œuvre Dans tous les cas, il est préférable de se fixer des objectifs d exploitation mesurables pour pouvoir progresser. On peut comprendre qu un exploitant se fixe comme priorités, par exemple : - de réduire la fragmentation des travaux (c est-àdire les interfaces), - d améliorer les compétences en management des agents de maîtrise, - d adopter des pratiques plus souples (maintenance pendant les arrêts de week-end, décisions de faire ou de faire faire selon les circonstances, ), - de devenir un client plus professionnel, - d améliorer les méthodes de travail (documentation, bases de données, ), - d élargir ses horizons à l extérieur (échanges avec d autres industries). 16