MOTIVATION AU TRAVAIL PAR LA PRECISION DES OBJECTIFS, PAR LE

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1 MOTIVATION AU TRAVAIL PAR LA PRECISION DES OBJECTIFS, PAR LE FEEDBACK DE PERFORMANCE ET PAR LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE : RESULTATS D UNE ETUDE EMPIRIQUE Asmaa Mesrar Enseignant en gestion Ecole Supérieure de Commerce - ESC de Toulouse Université Toulouse 1- Capitole Contact: asmaa.mesrar@gmail.com Amar Fall Maitre de conférences en gestion IAE de Pau et des Pays de l'adour Centre de recherche et d'études en gestion - CREG EA4580 Contact: amar.fall@univ-pau.fr Résumé : cette communication tente d analyser l influence de trois pratiques managériales, considérées dans la littérature comme des leviers de la motivation au travail. Il s agit notamment de la précision des objectifs, du feedback de performance et de la justice organisationnelle. Cette contribution vise d une part, à tester empiriquement l influence de chacun de ces leviers sur la motivation au travail et, d autre part, d examiner leur pouvoir explicatif lorsqu ils sont utilisés simultanément. Les résultats, issus d analyses de régressions multiples réalisées sur un échantillon de 201 salariés, montrent que ces trois leviers sont positivement associés à la motivation. En revanche, lorsqu ils sont utilisés simultanément, seules la précision des objectifs et trois dimensions de la justice organisationnelle, influent positivement la motivation au travail. Cela signifie que les salariés sont effectivement disposés à faire des efforts lorsqu'on agit sur ces leviers, mais utilisés conjointement, certains d'entre-eux semblent plus pertinents pour favoriser la motivation au travail. Mots clés : motivation, feedback, précision objectifs, justice organisationnelle 1

2 MOTIVATION AU TRAVAIL PAR LA PRECISION DES OBJECTIFS, PAR LE FEEDBACK DE PERFORMANCE ET PAR LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE : RESULTATS D UNE ETUDE EMPIRIQUE La variété des théories de la motivation, répertoriée dans la littérature autour du comportement organisationnel, témoigne de l'intérêt que suscite ce concept dans la recherche académique : théorie de l équité (Adams, 1965), théorie de la justice organisationnelle (Greenberg, 1987), théorie de la fixation des objectifs (Locke et Latham, 1990), théorie des caractéristiques du travail (Hackman et Oldham, 1975), théorie des attentes (Vroom, 1964; Porter et Lawler, 1968)... Chacune de ces théories apporte sa contribution à l'explication de la motivation de l'individu. Sans doute, parce que la motivation reste une préoccupation centrale dans les organisations. Elle est au cœur des problématiques de performance individuelle et collective, de santé et de bien-être au travail, d implication et de fidélisation des salariés (Fall, 2011). Définie comme une force dynamique qui pousse l individu à agir (Vallerand et Thill, 1993), réfléchir sur la motivation au travail revient à s'interroger sur les pratiques qu il faudrait appliquer aux salariés pour susciter chez eux la volonté de faire des efforts (Roussel, 1996). Cette communication tente justement, d examiner au travers d une étude empirique, l influence de certaines pratiques de management, considérées dans la littérature comme d importants leviers de la motivation au travail. Il s agit notamment de la précision des objectifs fixés (Locke et Latham, 1990), du feedback de performance (Hackman et Oldham, 1975; Locke et Latham, 1990) et des perceptions de justice organisationnelles (Greenberg, 1987; Colquitt, 2001). La principale problématique que soulève cette recherche est donc la suivante : quelle est l influence de la précision des objectifs, du feedback de performance et des perceptions de justice organisationnelle sur la motivation des salariés? Si les théories de la motivation ont déjà fait l objet d une abondante littérature, force est de constater que les leviers de la motivation sont rarement associés et testés au sein d un seul et même modèle théorique. Pourtant, la quête de la motivation au travail est toujours d actualité, et ce, dans tous les secteurs de la société. Ainsi dans la présente recherche, la précision des objectifs, le feedback de performance et la justice organisationnelle seront mis à l épreuve. Ces variables sont considérées dans la littérature comme d importants leviers de la motivation, mais n ont quasiment jamais été testées dans une seule et même étude pour vérifier simultanément leur pouvoir explicatif. Pour apporter un début de réponse à cette insuffisance, nous aborderons dans un premier temps le cadre conceptuel de cette étude et nous formulerons des hypothèses de recherche. Dans un deuxième temps, nous présenterons les résultats de l étude quantitative réalisée avant de discuter dans un autre point, les contributions théoriques et implications managériales. Un dernier point sur les principales limites observées permettra de conclure ce travail. 1. Cadre conceptuel de l étude 1.1. La motivation au travail : définition du concept Les définitions de la motivation sont très nombreuses, et les théories qui ont cherché à expliquer son contenu, ses antécédents et ses effets le sont aussi. Comme point de départ, nous proposons la définition de Vallerand et Thill (1993, p.18), considérée comme la plus représentative et la plus citée dans la littérature : «le concept de motivation représente un construit hypothétique utilisé, afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l intensité et la persistance du comportement». A cet égard, Roussel (1994) définira la motivation au travail comme «l effort que l individu déploie pour 2

3 atteindre les objectifs qui lui ont été fixés par l organisation. L effort exprime la motivation lorsqu il est développé volontairement en direction de l objectif fixé». Un autre auteur comme Kanfer (1990), ajoutera que la motivation au travail n est pas directement observable. Selon lui, ce que l on observe, ce sont les comportements ainsi que les conséquences de ces comportements. En résumé, on peut noter que les définitions s accordent presque toutes sur le fait que la motivation au travail est un processus qui implique une volonté de l individu à faire des efforts pour atteindre un objectif, de diriger ses efforts et de les maintenir jusqu'à l atteinte de l objectif fixé. Ces efforts sont déclenchés par des forces internes de l individu ou de son environnement de travail. Comment favoriser la motivation au travail? Quels sont les leviers de la motivation au travail les plus citées dans la littérature? Et sur lequel des leviers de la motivation devrait agir en priorité les managers pour inciter les salariés à faires des efforts au travail? Pour répondre à ce questionnement, nous proposons de présenter les apports de quelques théories de la motivation Les courants de pensée sur la motivation Dans la littérature, de nombreux courants de pensée se sont intéressés aux sources de la motivation de l individu. Depuis 1970, les travaux de Campbell ont permis d établir une typologie des théories de la motivation distinguant les théories de contenu des théories de processus (Roussel, 1996). Une classification de ces théories a été réalisée par Kanfer (1990) pour développer une taxinomie intégrant les dernières avancées des théories de la motivation. Sa recherche repose sur trois paradigmes : (1) celui des besoins - mobiles - valeurs; (2) celui du choix cognitif; (3) et celui de l'autorégulation - métacognition. Les théories des besoins-mobiles-valeurs tentent de montrer que la motivation est ce qui pousse l individu à agir efficacement dans son activité. Elles s intéressent aux forces psychologiques ou instinctuelles qui poussent l individu à l action. Ces théories examinent les déterminants personnels «internes» et situationnels «externes» du comportement de l individu et cherchent à comprendre ce qui motive les individus à agir. Les partisans de cette réflexion sont entre autres, Maslow (1943), Herzberg (1959), McGregor (1960), McClelland (1961), Alderfer (1969), Deci (1972) ou Miner (1993). Les théories du choix cognitifs admettent que tout individu fait des calculs pour hiérarchiser ses préférences et organiser sa conduite. Ce sont des théories qui ne s occupent plus du «pourquoi de la motivation» mais du «comment motiver», c'est-à-dire du processus de construction de la motivation. Selon les théories du choix cognitif, la motivation de l individu pour agir dans son travail, dépend d un processus de réflexion qui l amène à faire des choix en fonction de la perception des capacités qui sont le siennes à réaliser telle ou telle performance et des conséquences possibles de cette performance en terme de récompense ou de sanction. Les partisans de ce courant de pensée sont Atkinson (1958), Vroom (1964), Adams (1965), Pinder (1984), Bies et Moag (1986), Greenberg (1987). Les théories dites de l autorégulation étudient quant à elles, les processus intervenant entre le fonctionnement cognitif et affectif de la motivation de l individu, lorsque ce dernier cherche à atteindre des objectifs. Ces théories sont exclusivement centrées sur les processus qui déterminent l impact des objectifs sur le comportement et non sur les processus qui déterminent le choix des objectifs (Kanfer, 1990). Leur objectif étant l étude des mécanismes motivationnels, elles visent à clarifier les modalités du passage de l intention à l action et à élucider le rôle tenu par les facteurs de personnalité et les facteurs sociaux dans ce passage (Roussel,1996; Carré et Fenouillet, 2008). En d autres termes, les théories de l autorégulationmétacognition tentent d expliquer comment les objectifs peuvent avoir un effet sur la motivation. Ces théories se préoccupent plutôt de la définition des politiques d action en 3

4 direction du management pour inciter les salariés à faire des efforts. Les partisans de ce courant de pensée sont entre autre Locke (1968), Bandura (1977), Dweck et Leggett (1988), Locke et Latham (1990) ou Kanfer (1990) Leviers de la motivation au travail : choix théoriques Parmi toutes les théories développées dans les courants de pensée que nous venons de présenter, certaines connaissent plus d application dans le domaine du management 1. Notre choix s est ainsi porté sur celles qui s appliquent le plus aux problématiques de recherche liées à la performance des salariés, à la performance organisationnelle et à la motivation au travail. L une de ces théories est celle de la fixation des objectifs (Goal Setting Theory, Locke et Latham, 1990). Plusieurs études confirment que l approche par objectifs améliore les performances individuelles au travail (Locke et Latham, 1990; 2002), la performance des équipes de travail (Durham et al., 1997; Mulvey et Klein, 1998) et la performance des organisations (Thompson et al., 1997). De plus, l approche par objectif constitue un modèle de motivation très fréquemment mis en œuvre dans les entreprises, car cette approche de gestion se trouve dans presque toutes les organisations, pour au moins une catégorie professionnelle. La théorie de la fixation des objectifs affirme que l action humaine est dirigée par des objectifs. Elle se préoccupe d étudier comment des objectifs peuvent avoir un impact sur le comportement. Locke (1968) part du postulat que l individu a des objectifs qu il essaie consciemment d atteindre. Ces objectifs seraient déterminés par des processus cognitifs et des réactions affectives et ils seraient les antécédents qui influenceraient le comportement. La notion d objectif est d ailleurs caractérisée par deux attributs : un contenu et une intensité. Le contenu d un objectif renvoie d abord à sa difficulté et son degré de précision. L intensité concerne le degré d implication exigé de l individu dans la réalisation de l objectif assigné et l importance qu il lui accorde. Notons que peu d études se sont penchées sur cette notion qui relève davantage des déterminants et des effets de l implication des individus (Bordachar- Laval, 2003). En revanche, de nombreuses études ont examiné l effet de la fixation des objectifs sur la motivation des salariés au travail en utilisant l attribut de contenu (Lee, Locke et Latham, 1989; Locke et Latham, 1990; Bandure et Cervone, 1983). Les travaux de ces auteurs ont révélé que les individus à qui l on a fixé des objectifs précis et difficiles ont de meilleurs résultats au travail que les individus qui ont des objectifs à atteindre faciles ou trop vagues. Les objectifs difficiles produisent une performance plus grande parce qu ils fournissent un standard supérieur autour duquel la performance est régulée. Ainsi, si l objectif est difficile l individu produirait la quantité d effort requise pour atteindre des performances élevées, à condition toutefois de lui apporter une information rétroactive qui lui permet d évaluer les progrès réalisés et l écart qui le sépare de l objectif préalablement fixé (Famose et al., 2003). Cette condition n est toutefois, pas toujours remplie. Quant à l effet positif de la précision des objectifs, il s expliquerait par plusieurs raisons : la précision rend explicite la norme de performance à atteindre, elle facilite la mesure de la progression vers l atteinte des résultats (Morin et al., 2007), elle permet de focaliser l attention de l individu et de faire durer son effort jusqu'à l atteinte de l objectif fixé. Ce n est pas le cas d un objectif vague du genre «faites pour le mieux» qui peut soulever le doute sur le niveau de résultat à atteindre. Ainsi, en nous basant sur les travaux de (Locke et al., 1981 ; Locke et Latham, 1990, Latham, 2004), nous constatons que le lien établi sans aucune condition et le plus souvent cité est celui existant entre la précision de l objectif et l effort déployé au travail. Et, même si le lien entre la difficulté de l objectif et l effort déployé au travail a aussi été révélé, les conditions que 1 Les applications des théories de la motivation se font dans divers contextes (contexte organisationnel, contexte sportif ou contexte d éducation) 4

5 cela exige en termes de rétroaction, nous conduisent à privilégier la précision de l objectif sur la motivation au travail. En effet, au-delà de la condition requise pour motiver par la difficulté de l objectif, nous estimons que si l on fixe un objectif trop difficile à un individu, cela pourrait être décourageant si ce dernier estime qu il n a pas les capacités de les atteindre (cf. notion d expectation de Vroom, 1968). En revanche, un objectif précis intégrant des standards de performance spécifiques devrait accroitre la quantité d effort fourni par l individu, si l on s en tient aux développements de Locke et Latham (1990). Ces conclusions nous amènent à proposer une première hypothèse de recherche selon laquelle : Hypothèse 1 : la précision des objectifs agit positivement sur la motivation au travail. Dans un souci d approfondissement, nous prolongeons notre analyse avec le concept de feedback de performance. Selon Locke Latham (1990), le feedback de performance désigne le retour d information que reçoivent les individus sur les résultats déjà atteints dans la réalisation de leur travail. Dans la théorie de la fixation des objectifs, le feedback clarifie d une part les exigences de la tâche et d autre part, il apporte des précisions sur la performance à atteindre. La relation entre la performance et le feedback a d ailleurs été souligné dans la littérature (Locke et al., 1981; Locke et Latham, 1990), de même que le lien entre le feedback de performance et la motivation au travail (Locke et Latham, 1990; Bandure et Cervone, 1983; Hackman et Oldham, 1975). Selon Locke et Latham (1990), le feedback constitue un déterminant essentiel de la motivation. Il semblerait même, que seule la combinaison d objectifs et de feedback augmente la performance des salariés au travail. En effet, des objectifs sans feedback ou un feedback sans objectifs préalablement fixés, entraînent des performances inférieures par rapport aux situations dans lesquelles les objectifs sont associés au feedback (Erez, 1977; Bandura et Cervone, 1983). L objectif dirige et stimule l action; le feedback encourage et conduit à la poursuite du progrès vers l atteinte de l objectif. De nombreux travaux ont souligné que fixer des objectifs en l absence de feedback peut se révéler inefficace (Erez, 1977; Frost et Mahoney, 1976; Locke et al., 1981). Pour Locke et Latham (1990), le mécanisme à travers lequel le feedback aurait un effet sur la performance comprend deux étapes. La première étape est de nature cognitive. Elle prend la forme d une évaluation cognitive de la part de l individu des informations qu il reçoit sur ses performances passées. La seconde prend la forme d une réponse émotionnelle en réaction à l information reçue. Suite à ces deux évaluations, et par rapport aux objectifs qu il s était préalablement fixé, l individu décidera de maintenir ou d augmenter ses efforts pour atteindre des objectifs futurs. Ces développements nous amène à proposer une autre hypothèse selon laquelle : Hypothèse 2 : le feedback de performance agit positivement sur la motivation au travail Il nous semble important de noter aussi que les perceptions de justice organisationnelle constituent un autre levier de la motivation. La justice organisationnelle a été développée par Greenberg (1987) pour qualifier les théories dites de l équité, dans le milieu organisationnel. Byrne et Cropanzano (2001), définissent la justice organisationnelle comme le champ de l enquête psychologique qui s intéresse à la perception de l équité sur le lieu de travail. Selon Bies et Tripp (1995), la justice organisationnelle est définie par référence aux règles et normes sociales qui régissent le cadre organisationnel : l allocation des ressources, les procédures qui doivent être utilisées pour prendre les décisions et le traitement interpersonnel que reçoivent les individus dans l organisation. Dans des termes plus concrets, Folger et Cropanzano (1998) 5

6 soutiennent que la justice organisationnelle se réfère aux règles et aux normes sociales qui régissent l entreprise au plan de la distribution des ressources et des avantages, des processus et des procédures conditionnant cette distribution, ainsi que des relations interpersonnelles qui sont associées à ces procédures et distributions. La perception de justice organisationnelle reflète ainsi le jugement que l individu porte face à une ou à plusieurs de ces dimensions. Ces définitions montrent que la justice organisationnelle est un construit multidimensionnel habituellement définie par rapport aux dimensions qui la composent. L analyse de la littérature suggère aussi que la plupart des auteurs s accordent sur l existence de trois dimensions de la justice organisationnelle : la justice distributive, la justice procédurale et la justice interactionnelle (Bies et Moag, 1986; Beugré, 1998; Folger et Cropanzano, 1998; Bies, 2001; Byrne et Cropanzano, 2001). La justice distributive se rapporte à l évaluation des résultats et des conséquences des décisions d allocation, surtout en termes de proportionnalité entre les rétributions et les contributions (El Akremi et al, 2006). Elle correspondrait au jugement perçu des résultats de décisions comme la rétribution, et est donc promue par le respect des normes adéquates - l équité, l égalité ou le besoin - dans l allocation des ressources (Adams, 1965; Deutsch, 1975; Leventhal, 1976). La justice procédurale concerne l évaluation des règles et procédures formelles mises en application pour atteindre les résultats d allocation. Elle fait référence à la perception de justice vis-à-vis des règles et procédures utilisées pour déterminer les rétributions. Concernant la justice interactionnelle, elle décrit l équité perçue du traitement interpersonnel reçu par l employé de la part des supérieurs hiérarchiques lors de la mise en application des procédures (Bies et Moag, 1986). Elle correspond à la justice perçue de la manière dont les décisions sont mises en application et, est relative à l évaluation des aspects interpersonnels des décisions d allocation, en termes de communication et d explication sur la mise en œuvre de ces décisions par les supérieurs hiérarchiques (Bies et Moag, 1986; Bies, 2001). Elle a une composante informationnelle et une composante interpersonnelle (Colquitt, 2001). La composante informationnelle correspond à la perception de justice face aux explications et aux informations reçues dans les échanges interpersonnels (Colquitt 2001). Elle est favorisée par des explications adéquates et honnêtes (Bies et Moag, 1986; Bies, 2001; Colquitt, 2001). La justice interpersonnelle est quant à elle, renvoie au respect et à la dignité du traitement reçu par le salarié de la part de son employeur (Colquitt, 2001). A notre connaissance, peu d études se sont penchées sur les effets de la justice organisationnelle sur la motivation au travail. En effet, la justice organisationnelle a été souvent considérée comme un important antécédent de l implication organisationnelle et de la satisfaction au travail (Igalens et Roussel, 1999; Rupp et Cropanzano, 2002; Meyer et al., 2002). Mais, dès 2003, Colquitt et Greenberg soutenaient l importance de vérifier les relations existantes entre la justice organisationnelle et la motivation au travail. D ailleurs en 2007, Gagné et ses collègues révèlent que la présence de justice procédurale dans l organisation est liée à la motivation des employés. D autres auteurs comme Latham et Ernst (2006) présument aussi que la justice a un impact positif direct sur la motivation des salariés. Les travaux de Kuvaas (2006) ont également montré que les perceptions de justice affectent la satisfaction des besoins d autonomie et de compétence et par conséquent la motivation. Ces conclusions relativement récentes, faisant état d un lien positif entre la justice organisationnelle et la motivation au travail, nous amène à formuler une troisième hypothèse de recherche selon laquelle : Hypothèse 3 : la perception de justice organisationnelle agit positivement sur la motivation au travail. 6

7 Pour vérifier la validité de cette hypothèse, elle sera déclinée en quatre sous hypothèses afin de tester les relations entre les différentes dimensions de la justice organisationnelle et la motivation au travail. Cela permettra d identifier par la même occasion, celles qui impactent le mieux la motivation des salariés au travail et sur lesquels les managers devraient aussi se pencher davantage pour améliorer la motivation de leurs salariés. H3a : la perception de justice distributive agit positivement sur la motivation au travail H3b : la perception de justice procédurale agit positivement sur la motivation au travail H3c : la perception de justice informationnelle agit positivement sur la motivation au travail H3d : la perception de justice interpersonnelle agit positivement sur la motivation au travail 2. Méthodologie 2.1. Procédure et caractéristiques de l'échantillon Nous avons réalisé une étude par questionnaire pour tester nos hypothèses de recherche. Pour ce faire, nous avons contacté une trentaine d'entreprises, de différents secteurs d'activités pour participer à notre enquête. Seules deux d'entre-elles ont accepté de participer, en contrepartie d'une remise de rapport sur les résultats. Elles sont toutes les deux situées au sud-ouest de la France. La première est une entreprise de fabrication de pâte à papiers, la deuxième est une entreprise de service, dont l établissement inter-régional a accepté d'être le terrain d'enquête. Le déploiement de l'enquête s'est fait par questionnaire papier. Ce choix a été privilégié, car une bonne partie des salariés n'avait pas accès à internet pour remplir le questionnaire en ligne. Au total, 226 questionnaires ont été complètement ou partiellement remplis, mais ce chiffre est finalement descendu à 201 questionnaires réellement exploitables. La majorité des répondants sont des hommes (82%), contre (18%) de femmes. La répartition selon l âge et l ancienneté semble relativement homogène. En effet, plus de 35% des répondants dans les deux entreprises ont une ancienneté supérieure à 20 ans et près de 30% ont un âge compris entre 46 et 55 ans. La catégorie professionnelle est constituée de 38% d employés ou d ouvriers qualifiés, de 26% de techniciens, de 23% d agents de maîtrise et de 13% de cadres. La majorité des hommes observée dans l'échantillon et le faible pourcentage de cadres sont à mettre en relation avec les secteurs d'activités des deux entreprises 2. Précisons aussi que les enquêtes en management et comportement organisationnel s'intéressent souvent aux cadres (Porter et Lawler, 1968; Grigoriadis et Bussin, 2007). Notre échantillon présente aussi l intérêt d intégrer les autres catégories professionnelles comme les employés ou ouvriers Instruments de mesure utilisés Les instruments de mesure utilisés sont des échelles de Likert déjà validées. Pour chaque variable, nous avons d'abord comparé les principales échelles retenues dans les recherches antérieures, afin d utiliser celle la mieux appropriée à nos objectifs de recherche. Pour la précision des objectifs, elle a été évaluée par l'échelle de Locke et Latham (1990) dont la version initiale est présentée dans leur ouvrage de 1984, sous le nom de «questionnaire de la 2 Les employés qualifiés, techniciens et agents de maitrise (ETAM) représentent 87% de l'échantillon étudié. Ce constat s'explique par le fait que l'entreprise de fabrication de pate à papier et l'établissement inter-régional emploient tous les deux une majorité de salariés n'ayant pas un statut de cadre. Cela explique également le déploiement de notre enquête par questionnaire papier. Une bonne partie de cette catégorie socioprofessionnelle effectue un travail manuel. 7

8 fixation des objectifs». Cette échelle a été choisie pour ses qualités psychométriques 3. Elle a déjà fait l objet de nombreuses analyses pour déterminer sa structure factorielle (Lee, Locke et Earley, 1988; Lee, Bobko, Earley et Locke, 199; Bordachar-Laval, 2003; Fang et al. 2005). L'échelle en question est relative à la clarté et à la rationalité de l objectif, deux indicateurs principaux qui permettent de spécifier la précision des objectifs. Elle est composée de 4 items 4 évalués sur 5 points allant de «pas du tout d'accord» à «tout à fait d'accord», présentant une fiabilité de cohérence interne satisfaisante (ɑ = 0,88). Concernant les perceptions de justice organisationnelle, notre choix s'est porté sur l'échelle de Colquitt (2001). C'est une échelle dont les qualités psychométriques sont avérées (Greenberg, 2001; Camerman et al., 2002) et reste l'une des mesures de la justice organisationnelle la plus utilisée au cours de ces dernières années (Camerman, Cropanzano et Vandenberghe, 2007). Elle présente aussi l'avantage de décomposer la justice interactionnelle en deux dimensions: l'une informationnelle et l'autre interpersonnelle. Elle est composée de 20 items 5, évalués sur 5 points allant de «pas du tout d accord» à «tout à fait d accord» : justice distributive (4items, ɑ = 0.85), justice procédurale (7items, ɑ = 0.83), justice interpersonnelle (4items, ɑ =0.87), et justice informationnelle (5items, ɑ = 0.89). Par rapport à la mesure du feedback de performance, nous avons utilisé l'échelle de Steers (1976), adaptée dans le contexte français par Bordachar- Laval (2003) pour ses qualités psychométriques. L'instrument de mesure est relatif à la quantité, la qualité et le contenu même des informations reçues par le salarié sur ses performances. Il remplit les exigences décrites dans la littérature quant à la nature du feedback, à savoir son but informatif et constructif. L'échelle est composée de 6 items 6, évalués sur 5 points dont trois allant de "très insuffisante" à "très suffisante" et trois autres allant de "pas du tout d'accord" à "tout à fait d'accord". Elle présente une très bonne fiabilité de cohérence interne avec un coefficient (ɑ = 0,88). Pour la mesure de la motivation au travail, notre choix s'est porté sur l'échelle de Roussel (1994), testée et validée dans le contexte français. Elle est construite sur la base d'un ensemble d'instruments de mesure de la motivation (Lawler, 1964, Hackman et Oldham, 1975; Touzard et al., 1992) auxquelles l'auteur a formulé un certain nombre de critiques avant de proposer ses propres ajustements pour mesurer la motivation au travail. Cette échelle présente l intérêt de mesurer l effort et l'évolution de l effort dans le temps, conformément à la définition de la motivation. L'échelle est composée de 5 items 7, évalués sur 5 points allant de «pas du tout d'accord» à «tout à fait d'accord», présentant une fiabilité de cohérence interne satisfaisante (ɑ = 0,83). 3. Résultats de l'étude Nous avons utilisé la méthode de régression linéaire pour tester les hypothèses de recherche. C est la méthode statistique la plus connue et la plus utilisée parmi les méthodes explicatives 3 A titre d'exemple, Fang et al. (2005) l'ont utilisée sur deux échantillons dans deux contextes différents (Etats- Unis et Chine). Les items retenus présentent une fiabilité de cohérence interne de 0,86 pour l'échantillon américain et 0,93 pour l'échantillon chinois. 4 Exemple d'items: " les objectifs fixés par mon entreprise sont clairs " ou encore "j ai des échéances précises pour accomplir mes objectifs dans mon emploi". 5 Exemple d'items : justice distributive, "ce que vous obtenez reflète les efforts que vous investissez dans votre travail", justice procédurale "ces procédures mises en place vous permettent d exprimer vos opinions et sentiments par rapport à ce que vous obtenez", justice interpersonnelle, "vos supérieurs vous traitent avec respect" et justice informationnelle "vos supérieurs sont sincères dans leur communication avec vous". 6 Exemple d'items: "l information relative aux objectifs à atteindre en fin de mission est-elle?" ou encore " cette information me donne les éléments dont j ai besoin pour atteindre mes objectifs". 7 Exemple d'items : "pour des raisons qui me sont personnelles, je ne donne plus le meilleur de moi-même dans mon travail" ou encore "pour les mois à venir, compte tenu de mes motivations, j ai l intention de travailler très dur" 8

9 (Evrard et al., 2003). Elle est jugée suffisamment robuste pour vérifier les relations et le sens des relations entre variables mesurées sur des échelles ordinales. Pour ce faire, nous allons dans un premier temps, procéder à une analyse des statistiques descriptives et des coefficients de corrélation avant de poursuivre par une série de régressions linéaires. Le tableau 1 présente les statistiques descriptives et corrélations bivariées entre les variables de notre modèle. Les coefficients de fiabilité de cohérence interne des échelles de mesure sont présentés sur la diagonale. Tableau 1 : Statistiques descriptives et corrélations entre variables Variables Moy. E-T Genre Age 2,97 1,09, Ancienneté 3,24 1,56,068,827 ** - 4. CSP 3,09 1,05,083,197 **,189 ** - 5. Précision objectifs 3,54 0,98,085 -,116 -,033,122 (0,88) 6. Feedback 3,15 0,80,135,067,039,111,569 ** (0,88) 7. Distributive 2,70 0,87,095 -,138 -,105,257 **,269 **,249 ** (0,85) 8. Procédurale 2,65 0,77,055 -,097 -,085,286 **,303 **,349 **,600 ** (0.83) 9. Informationnelle 3,51 0,84,064,002 -,099,154 *,270 **,414 **,301 **,443 ** (0.89) 10. Interpersonnelle 4,37 0,71,110 -,028 -,055,264 **,320 **,236 **,228 **,316 **,544 ** (0.87) 11. Motivation 3,61 1,02,155 * -,072 -,064,306 **,336 **,290 **,424 **,433 **,317 **,399 ** (0,83) * p <.05 ; **p <.01 ; n = 201 L'analyse des données descriptives mérite un premier commentaire. Elle fait ressortir un niveau de motivation au travail supérieur à la moyenne théorique (moyenne = 3,6). Cela indique que les répondants ont été plutôt d accord avec les énoncés relatifs à la motivation au travail. Ils se sont majoritairement prononcés dans un sens favorable aux items définissant la motivation au travail. Ceci est également valable pour toutes les autres variables, avec notamment une très forte sensibilité à la perception de justice interpersonnelle (moyenne = 4,3). Nous constatons également que toutes les variables mises en évidences sont positivement associées à la motivation au travail. Ce qui pourrait étayer la validité de nos hypothèses et qui est tout à fait encourageant pour la poursuite des analyses. Nous pouvons également noter l'influence significative du genre et de la catégorie socioprofessionnelle sur la motivation au travail. Ce résultat conduit à penser que l'effet positif du feedback de performance, de la justice organisationnelle et de la précision des objectifs sur la motivation au travail reste fortement influencé par le genre (r = 0.155; p 0,05) et par l'appartenance à une catégorie professionnelle donnée (r = 0.306; p 0,01). Nous porterons donc une grande attention à ces deux variables de contrôle dans la suite des analyses. Pour statuer définitivement sur ces premières relations, nous allons à présent, effectuer des analyses de régression afin d évaluer le pouvoir explicatif des différentes variables indépendantes. Les 9

10 conditions préalables à la régression ainsi que les critères de qualité qui lui sont spécifiques seront également vérifiés et présentés 8. Tableau 2 : résultat des régressions entre la précision des objectifs et la motivation au travail Motivation au travail Etape 1 Etape 2 Diagnostic Variables à l étape 1 Bêta Sig. Bêta Sig. Tolérance VIF Genre 0,137 0,042 0,115 N/S 0,984 1,016 Age -0,101 N/S -0,015 N/S 0,305 3,282 Catégorie professionnelle 0,325 0,000 0,285 0,000 0,935 1,069 Ancienneté -0,051 N/S -0,104 N/S 0,311 3,218 Variable à l étape 2 Précision des objectifs 0,287 0,000 0,948 1,055 R² 0,131 0,209 D de Durbin Watson R² ajusté 0,114 0,189 F 7,406*** 10,311*** (1,977) N/S = Non significatif Les résultats de la régression montrent que le F de Fisher est significatif à 0,000 et que le test de Durbin-Waston est égal à 1,97 1,65, ce qui permet de s assurer que les résidus sont bien indépendants de la variable à expliquer, à savoir la motivation au travail. Il semble également que la catégorie professionnelle influence significativement la motivation. Par ailleurs, on constate que les variables introduites expliquent au moins 20,9% de la variance de la motivation au travail chez les 201 salariés de notre échantillon. Ce résultat montre que la précision des objectifs est positivement et significativement associées à la motivation au travail avec notamment un coefficient de détermination β = 0,287; p = 0,000. Le sens de la relation est bien conforme à ce que nous attendions, ce qui permet de valider l hypothèse (H1). Les critères préalables à une analyse de régression sont également vérifiés grâce aux résultats fournis par le diagnostic de la multicolinéarité. Les tolérances de toutes les variables du modèle de régression sont supérieures à 0,2 et les indicateurs VIF inférieurs à 3,3. Tableau 3 : résultat des régressions entre le feedback et la motivation au travail Motivation au travail Etape 1 Etape 2 Diagnostic Variables à l étape 1 Bêta Sig. Bêta Sig. Tolérance VIF Genre 0,137 0,042 0,105 N/S 0,974 1,027 Age -0,101 N/S -0,126 N/S 0,313 3,198 Catégorie professionnelle 0,325 0,000 0,301 0,000 0,946 1,057 Ancienneté -0,051 N/S -0,034 N/S 0,314 3,188 Variable à l étape 2 Feedback de performance 0,252 0,000 0,969 1,033 R² 0,131 0,193 D de Durbin Watson R² ajusté 0,114 0,172 F 7,406*** 9,316*** (1,931) N/S = Non significatif 8 Nous vérifierons la Tolérance qui doit être supérieure à 0,2 et le VIF «Facteur d Inflation de Variance» dont le seuil est fixé à 3,3 pour assurer l absence de multicolinéarité. Nous procéderons également au test de Durbin- Waston qui permet de s assurer que les résidus sont bien indépendants de la variable à expliquer. Il doit être de 2 au plus, et au moins supérieur à 1,65 (Manu et Fanny, 2008). 10

11 D abord, nous pouvons remarquer que les résultats de ce deuxième modèle de régression sont significatifs (F de Fisher = 9,31 ; p = 0,000 et D de Durbin-Waston = 1,93 1,65) et que les critères préalables à une analyse de régression sont vérifiés (diagnostic multicolinéarité T 0,2 et VIF 3,3). Ces résultats confirment la validité de l hypothèse (H2). Ils montrent que le feedback de performance est positivement associé à la motivation au travail et explique au moins 19,3% de la variation de la motivation. Le coefficient de détermination indiquant le sens de la relation est de β = 0,252; p = 0,000. Tout comme avec le précédent modèle de régression, nous pouvons aussi remarquer l influence significative de la catégorie professionnelle sur la motivation au travail (β = 0,301; p = 0,000) Tableau 4 : résultat des régressions entre les dimensions de justice et la motivation au travail Motivation au travail Etape 1 Etape 2 Diagnostic Variables à l étape 1 Bêta Sig. Bêta Sig. Tolérance VIF Genre 0,137 0,042 0,090 N/S 0,975 1,026 Age -0,101 N/S -0,049 N/S 0,297 3,371 Catégorie professionnelle 0,325 0,000 0,141 0,034 0,811 1,234 Ancienneté -0,051 N/S -0,005 N/S 0,301 3,322 Variables à l étape 2 Justice distributive 0,207 0,007 0,616 1,624 Justice procédurale 0,174 0,031 0,546 1,832 Justice informationnelle 0,021 N/S 0,593 1,688 Justice interpersonnelle 0,237 0,001 0,661 1,513 R² 0,131 0,325 D de Durbin Watson R² ajusté 0,114 0,297 F 7,406*** 11,565*** (1,831) N/S = Non significatif Dans ce troisième modèle de régression, nous avons testé simultanément l influence de quatre dimensions de la justice organisationnelle sur la motivation au travail. Les résultats sont significatifs (F de Fisher = 11,5; p = 0,000 et D de Durbin-Waston = 1,83 1,65) et les critères préalables à une analyse de régression respectés (diagnostic multicolinéarité T 0,2 et VIF 3,3). Ces résultats montrent que la justice organisationnelle est positivement associée à la motivation au travail, ce qui permet de valider l hypothèse (H3). Trois dimensions notamment de cette variable expliquent au moins 32,5% de la variation de la motivation. Il s agit précisément de la justice distributive (β = 0,207 ; p = 0,007), de la justice procédurale (β = 0,174; p = 0,03) et de la justice interpersonnelle (β = 0,237; p = 0,001). On peut également noter l influence significative de la catégorie professionnelle sur la motivation au travail (β = 0,141; p = 0,03). Afin de vérifier maintenant lequel ou lesquels des trois leviers de la motivation auraient le plus fort pouvoir explicatif, nous allons procéder à une analyse de régression multiple, regroupant simultanément les trois variables. La méthode d entrer «pas à pas» sera toutefois privilégiée. Elle permet en effet, d introduire successivement les variables dans le modèle et de pouvoir examiner à chaque étape de la régression, la signification des variables déjà présentes dans l équation testée. Les variables qui n apportent aucune contribution significative seront rejetées par le modèle final. Lorsque toutes les variables explicatives ont une contribution significative, une classification sur la base des coefficients de détermination pourra nous de d indiquer à leur poids de chaque variable. 11

12 Tableau 5 : résultat des régressions multiples avec une entrée «pas à pas» entre les trois leviers de la motivation au travail Motivation au travail Résultats Diagnostic Variables retenues par le modèle final Bêta Sig. Tolérance VIF Précision objectifs 0,146 0,023 0,843 1,187 Justice distributive 0,205 0,006 0,624 1,602 Justice procédurale 0,157 0,041 0,586 1,706 Justice interpersonnelle 0,221 0,001 0,815 1,227 Catégorie professionnelle 0,133 0,035 0,875 1,143 R² 0,333 D de Durbin Watson R² ajusté 0,316 F de Fisher 19,486*** (1,798) Variables exclues du modèle Genre Age Ancienneté Justice informationnelle Feedback de performance Contribution au modèle final non significative Nous pouvons constater que le F de Fisher est significatif pour le modèle final (F = 19,48 ; p = 0,000). Les conditions préalables à la régression multiple sont également bien respectées. En effet, tous les indicateurs de tolérance T sont supérieur 0,2 et que les coefficients VIF du sont tous inférieurs à 3,3 seuil au delà duquel il y a risque de multicolinéarité. L examen de la valeur des résidus, réalisé également à l aide du test de Durbin-Waston, est aussi tout à fait satisfaisant (1,79 1,65 et 2). Par conséquent, l analyse simultanée des trois leviers la motivation que nous avons testés montre que, les principales variables qui agissent sur la motivation au travail sont : la justice distributive (β =,205 ; p = 0,006), la justice interpersonnelle (β =,221; p = 0,001), la justice procédurale (β =,157; p = 0,04) et la précision des objectifs (β =,146; p = 0,02). La variable de contrôle «catégorie professionnelle» reste également significative (β =,133; p = 0,03). Ces variables expliquent à elles seules plus 33% la variation de la motivation au travail de chez la population étudiée (R² = 0,333 pour le modèle final). Les variables feedback de performance et justice informationnelle sont exclues du modèle final. Cela ne veut pas dire qu'elles n'agissent pas sur la motivation au travail, mais qu'en présence des autres variables, leur contribution à l explication de la motivation au travail devient non significative. Concernant les variables de contrôle, elles sont toutes exclues du modèle final à l exception de la catégorie socioprofessionnelle. Cela signifie que l impact de la justice distributive, de la justice interpersonnelle, de la justice procédurale et de la précision des objectifs sur la motivation au travail, dépendrait du positionnement hiérarchique des salariés interrogés dans notre échantillon. Une comparaison des moyennes fondée sur un test d homogénéité des variances devrait nous permettre de préciser laquelle ou lesquelles des catégories professionnelles sont plus sensibles à l explication de la motivation au travail par les quatre variable issues de notre analyse. La figure 2 présente le niveau de motivation selon les catégories professionnelles de notre échantillon. 12

13 Figure 1 : niveau de motivation au travail selon la catégorie professionnelle Le diagramme des moyennes montre que dans le positionnement hiérarchique des salariés, les agents de maitrise présentent une plus forte sensibilité à l explication de la motivation au travail par les variables étudiées (justice organisationnelle et précision des objectifs). Ils sont suivis des cadres et des techniciens. Ce résultat n est pas très surprenant, si l on sait que la part des cadres dans notre échantillon n est que 13% (voir caractéristique de l échantillon). Même s il convient de l interpréter avec précaution, en raison des caractéristiques de la population étudiée, notre résultat montre que les cadres ne sont pas la seule catégorie hiérarchique qui se soucie des pratiques managériales susceptibles de motiver, comme le prétend une bonne partie des travaux de recherche en gestion des ressources humaines (Porter et Lawler, 1968; Lawler et Suttle, 1973; Grigoriadis et Bussin, 2007). 4. Discussion Le but de notre recherche était d examiner l influence de trois leviers de la motivation afin d indiquer sur lesquels devraient agir les managers, en priorité, pour inciter les salariés à faire des efforts au travail. Les analyses que nous avons effectuées nous ont permis de vérifier la validité de nos hypothèses de recherche. Chacune des variables est positivement associée à la motivation au travail, suite à l'analyse de régression simple. Toutefois, l analyse de régression multiple a permis de constater que les degrés d association entre les différents leviers et la motivation au travail sont sensiblement différents. Certains leviers ont un plus fort pouvoir explicatif que d autres, et qu utiliser simultanément, il serait plus judicieux de privilégier la justice distributive, la justice interpersonnelle, la justice procédurale et la précision des objectifs. Par ailleurs, l influence de ces leviers sur la motivation au travail semble plus forte chez les agents de maitrise en particulier. Ainsi, comme la plupart des études relatives à pratiques de managériales sur le comportement, notre recherche fournit des contributions théoriques et des implications managériales Contributions théoriques Dans la littérature sur le comportement organisationnel, de nombreux travaux supportent l'influence de la justice organisationnelle, de la précision des objectifs et du feedback de performance sur la motivation (Adams, 1965; Hackman et Oldham, 1975; Greenberg, 1987; 13

14 Locke et Latham, 1990). Toutefois, aucune étude n'a testé à ce jour, le pouvoir explicatif de chacune de ces variables lorsqu'elles sont utilisées simultanément. Ce constat nous conduit ainsi à affirmer que, cette étude est la première à intégrer et à tester simultanément l influence de variables managériales sur la motivation au travail. Nos résultats ont révélé que parmi les différentes variables explicatives, la justice distributive, procédurale et interpersonnelle sont les principales dimensions de la justice organisationnelle qui impactent le mieux la motivation au travail. Ces résultats rejoignent les contributions de Latham et Ernst (2006) et de Gagné et ses collègues (2007) concernant l effet de la justice procédurale sur la motivation. Ils peuvent aussi corroborer les travaux de Cropanzano et Folger (1989) selon lesquels, la justice distributive et la justice procédurale agiraient sur la motivation au travail. D après ces auteurs, ces deux dimensions de la justice peuvent agir sur la motivation, soit de manière «destructive» en réduisant l effort déployé, soit de manière de «constructive» en incitant à l effort au travail. Nos résultats rejoignent aussi les conclusions d une étude empirique réalisée par Kuvaas (2006) sur un échantillon de 634 salariés. Les résultats de cet auteur ont montré des corrélations positives entre la justice procédurale et la motivation au travail d une part, mais aussi entre la justice distributive et la motivation au travail d autre part. La précision des objectifs reste aussi un important levier de la motivation au travail, d après nos résultats. Ce résultat va dans le sens d autres recherches antérieures (Locke et Latham, 1990; Locke et al. 1981; Mento et al., 1987; Famose et al., 2003) qui ont souligné l existence d un lien positif entre le degré de précision des objectifs fixés et l effort déployé au travail. Car selon ces auteurs, un objectif spécifique indiquerait un niveau explicite de performance, ce qui permet de guider efficacement l activité de l individu et le conduire vers l atteinte de son objectif. Nos résultats ont également révélé que la perception de justice informationnelle, tout comme le feedback de performance n ont pas de pouvoir explicatif de la motivation au travail, en présence des autres variables. Cela veut dire que nos répondants sont moins sensibles à ses variables, quant à leur intention de faire des efforts au travail. Les informations fournis sur leurs réalisations (Locke et Latham, 1990 ; Bandura et Cervone, 1983) ou encore celles communiquées dans les échanges interpersonnels (Colquitt, 2001) n agissent pas vraiment sur leur motivation au travail. Ce résultat peut être expliqué de deux manières : soit la façon dont les informations transmises sur les réalisations n est pas adéquate (Erez, 1977; Locke et al., 1981, Early, 1986), soit les explications fournies dans les échanges interpersonnels ne sont pas jugés honnêtes (Colquitt, 2001). Ces contributions théoriques nous paraissent significatives dans la mesure où il n existe, à notre connaissance aucune étude réalisée dans le contexte des entreprises en France, ayant testé empiriquement l influence de ces trois leviers de la motivation, bien connus pourtant dans la littérature. Elles complètent ainsi les travaux antérieurs, réalisés dans d autres contextes sur les déterminants de la motivation au travail, et fournissent un éclairage sur les principaux leviers sur lesquels devraient se pencher aujourd hui les managers pour inciter les salariés à faires des efforts au travail. Ce qui nous conduit à présenter les implications managériales de nos résultats Implications managériales Notre étude apporte des contributions intéressantes dans la compréhension de certaines pratiques managériales susceptibles d impacter sur la motivation au travail des salariés. Nos résultats ont montré en effet, l importance qu il faut accorder aux trois leviers de la motivation que nous avons testés. Ceux sur lesquels devraient agir en priorité le manager souhaitant utiliser les trois en même temps, sont : la précision des objectifs et la justice organisationnelle. Trois dimensions sous-jacentes de la justice organisationnelle doivent 14

15 notamment être privilégiées : la justice distributive, la justice procédurale et la justice interpersonnelle. Cela signifie que dans les pratiques de management, la clarté des objectifs à atteindre, le souci d équité dans les procédures d évaluation et de distribution des ressources ainsi que la qualité des relations interpersonnelles doivent faire l objet d une attention particulière, si l on veut inciter les salariés à faire des efforts au travail. Ainsi, les pratiques managériales fondées sur des procédures objectives, justes et équitables devraient favoriser la promotion de la motivation au travail. La neutralité et l'impartialité du manager à travers ses pratiques sont donc essentielles pour favoriser la motivation. Par ailleurs, une distribution des ressources, basée sur des critères objectifs, jugés claires et adéquats, devraient favoriser la volonté de faire des efforts au travail. La qualité des relations interpersonnelles ne doit pas être négligée non plus pour inciter à la motivation au travail. Selon nos résultats, un supérieur hiérarchique qui traite ses collaborateurs avec dignité et respect, qui demeure poli et courtois à leur égard, quelque soit leur catégorie hiérarchique, pourrait les inciter à faire des efforts au travail. En mettant l accent sur ces leviers de la motivation, les salariés auraient une impression favorable dans leurs relations avec leurs supérieurs ainsi que les pratiques et procédures mises en place. Ils seraient par conséquent motivés et plus disposés à donner le meilleur d eux-mêmes dans la réalisation de leur travail. Toujours d un point de vue managériale, notre étude montre le rôle important des comportements qu adoptent les managers à l égard de leurs collaborateurs. Leur objectivité dans les pratiques et procédures qu'ils mettent en place ainsi que la clarté des objectifs qu ils fixent, sont d incontournables leviers pour favoriser la motivation au travail. Pour finir, ces résultats nous conduisent à affirmer qu'il semble essentiel d'attirer l'attention des managers sur l utilité de développer une certaine proximité dans leurs relations avec leurs collaborateurs. Ils doivent rester non seulement attentifs à l'importance du relationnel qu'ils doivent entretenir avec eux, mais aussi, veiller à ce que les pratiques et procédures en place soient le plus objectives possibles et que la fixation d éventuels objectifs se fasse dans la plus grande clarté (c'est à dire précis, mesurable et temporelle) Limites et voies de recherche Comme tout travail de recherche quantitatif de nature hypothético-déductif, notre étude n est pas exempte de limites. En premier lieu, même si la littérature sur les leviers de la motivation est florissante, il serait intéressant de réaliser en même temps une étude qualitative pour mieux appréhender l influence des leviers que nous avons testés. En second lieu, il serait aussi intéressant de tester, dans un même modèle, l influence de certains autres leviers de la motivation, à l instar des pratiques de reconnaissance matérielles ou symboliques qui auraient également un important pouvoir motivationnel. Mais compte tenu du choix qu il fallait faire par rapport à la taille de la communication, nous avons décidé de réaliser les tests que sur ces trois variables, soutenues par d importants courants de recherche en psychologie du travail. Par ailleurs, dans la mesure où nous avons utilisé une étude transversale, nous devons rester relativement prudents quant aux sens des relations observées. L'hétérogénéité de notre échantillon (population issue de deux entreprises différentes) devrait certes nous permettre de pouvoir affirmer la validité externe de nos résultats, mais une étude longitudinale permettrait d évaluer l influence positive temporelle des variables testées sur la motivation au travail. Il est, en effet, envisageable que l influence du feedback de performance ou de la justice informationnelle sur la motivation, évolue au cours de la relation entre les parties prenantes (supérieur et subordonnés). Selon certains auteurs d'ailleurs, l'influence du feedback de performance sur la motivation dépend de la manière dont il est transmis (positivement ou négativement) et de la position hiérarchique de celui qui le transmet (Kluger et DeNisi, 1996). À cet égard, il serait pertinent dans les recherches futures d'envisager une distinction entre le 15

16 feedback positif et le feedback négatif, mais aussi entre le feedback donné par le supérieur hiérarchique et celui venant des collègues ou des clients. Par conséquent, des travaux futurs de recherche intégrant ces quelques limites permettraient d'enrichir davantage la littérature, tout en complétant les résultats empiriques issus de notre étude. Bibliographie Adams J.S. (1965), Inequity in social exchange, in L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology, New York: Academic Press, vol.2, p Alderfer C.P. (1969), An empirical test of a new theory of human needs, Organizational Behavior and Human Performance, vol.4, 2, p Atkinson, J. W. (1958). Motives in fantasy, action, and society. Princeton, NJ: VanNostrand. Bandura A., Cervone D. (1983), self-evaluative and self efficacy mechanisms governing the motivational effects of goal systems, Journal of Personality and Social Psychology, vol.45, p Bandura A. (1977), Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change, Psychological Review, vol.84, p Beugré C. (1998). Managing fairness in organizations, London: Quorum Books. Bies R. (2001), Interactional (in) justice : The sacred and the profane, in J. Greenberg et R. Cropanzano (éds.), Advances in Organizational Justice, Stanford, CA, Stanford University Press, p Bies R.J., Moag J.S. (1986), Interactional justice: communication criteria of fairness, in R.J. Lewicki, Sheppard & M.H. Bazerman, Research on negociation in organizations, Greenwich press, p Bies R. J., Tripp T. M. (1995), Beyond distrust: "Getting even" and the need for revenge. In R. M. Kramer & T. R. Tyler (Eds.), Trust in organizations: Newbury Park, CA: Sage. Brislin R.W. (1980), Translation and Content Analysis of Oral and Written Material. In: H.C.Triandis and J.W. Berry (eds.), Handbook of Cross-Cultural Psychology, vol. 2, p , Boston: Allyn & Bacon. Bordachar-Laval C. (2003), Mesure des effets des primes sur objectif sur la motivation individuelle et sur la motivation collective des salaries. Thèse de doctorat en science de gestion de l université Toulouse 1. Bryan J.F., E.A. Locke, 1967, Goal setting as a means of increasing motivation, Journal of Applied Psychology, vol.53, 3, p Byrne Z., Cropanzano, R. (2001), The history of organizational justice: the founders speak, in R. Cropanzano (éd.), Justice in the workplace: From Theory to Practice vol. 2, Mahwah, NJ, LEA Publishers, p Camerman J., Stinglhamber F. & Vandenberghe C. (2002), Justice et engagement affectif : un examen du rôle médiateur de la confiance, Psychologie du travail et des organisations, vol.8, 3, p Camerman J., Cropanzano R., et Vandenberghe C. (2007), The Benefits of Justice for Temporary Workers. Group and Organization Management, vol.32, 2, p Carré P., Fenouillet F. (2008), Traité de psychologie de la motivation, Paris, Dunod. Colquitt J.A. (2001), On the dimensionality of the organizational justice: A construct validation of a measure, Journal of Applied Psychology, 86, p Colquitt J.A, Greenberg J. (2003), Organizational justice: A fair assessment of the state of the literature. In J. Greenberg (Ed.). Organizational behaviour: The state of the science (2nd ed., p ), Mahwah, NJ: Erlabaum. 16

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18 Kluger A.V., et DeNisi A. (1996), The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychol. Bull.119, p Latham G.P. (2004), The motivation benefits of goal setting. Academy of Management Executive, 18,p Latham G.P., Ernst C.T. (2006), Keys to motivating tomorrow s workforce, Human Resource Management Review, vol.16, p Lawler III, E.E, (1964), Manager s job performance and their attitudes toward their pay, theses Ph.D, university of Californie, Berkley. Lawler, E. E.III, Suttle J.L. (1973), Expectancy Theory and Job Behavior, Organizational Behavior and Human Performance, vol.9, p Lee C., Bobko P., Earley P.C., & Locke, E.A. (1991), An empirical analysis of goal setting questionnaire, Journal of organizational Behavior, vol.12, p Lee C., Locke E.A, & Earley P.C., (1988), preliminary empirical analysis for a goal setting measure Eastern Academy of Management Proceeding, p Lee T.W., Locke E.A. & Latham G.P. (1989), Goal setting theory and job performance. In A. Pervin (Ed.), Goal Concepts in Personality and Social Psychology, Hillsdale, NJ:Lawrence Erlbaum Associates, p Leventhal G.S. (1976), the distribution of rewards and resources in groups and organizations. Dans L. Berkowitz & E. Walster (Eds.) Advances in experimental social psychology, vol.9, NewYork: academic press, p Locke E.A. (1968), Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, Organizational Behavior and Human Performance, vol.3, 2, p Locke E.A., Shaw K.N., Saari L.M., & Latham G. (1981), Goal setting and task performance, Psychological Bulletin, vol.90, 1, p Locke E.A., Latham G. (1984), Goal setting, a motivational technique that works. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. Locke E.A, Latham, G.P.(1990), A theory of goal setting and task performance, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey. Locke E., Latham G. (2002), Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey, American Psychologist, 57,p Maslow A.(1943), A theory of human motivation, The Psychological Review, vol.50, 4,p McClelland, D.C. (1961), The Achieving Society, New York: Van Nostrand Reinhold. McGregor, D. (1960), The Human Side of Enterprise, New York: McGraw Hill. Mento A.J., Steel R.P., Karren R.J. (1987), A meta-analytic study of the effects of goal setting on task performance: , Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol.39, Meyer J. P., Stanley J.D, Herscovitch L. & Topolnytsky L., (2002), Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization : A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences. Journal of Vocational Behavior, vol.6, p Miner J. (1993), Role Motivation Theories. London: Routledge Morin D., Haines V.Y., & Dolan S., (2007), L approche par objectifs, In S. Saint-Onge, V. Haines, Gestion des performances au travail : bilan des connaissances, Bruxelles : De Boeck, p Mulvey P.W., Klein H. J. (1998)., The impact of perceived loafing and collective efficacy in group goal processes and group performance, Organizational Behavior & Human Decision Processes, vol.74, p Porter L.W., Lawler, E.E. (1968), Managerial attitudes and performance, Homewood, Illinois: Irwin. 18

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