Le sondage Facteur critique de succès 1. Direction stratégique

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1 Le sondage 1. Direction stratégique 1.1. Façonner la direction Avons nous une carte claire, convaincante et réaliste pour nous rendre à destination? Veuillez cocher un des choix suivants : Conseil d administration ED Cadre Nombre d années au sein de l organisme Il y a un énoncé écrit qui décrit clairement qui nous sommes, ce que nous faisons et pour qui (par exemple, énoncé de mission); il est étudié régulièrement et révisé au besoin; la description nous distingue des autres organismes. Nous pouvons décrire en détails les personnes et les organismes que nous voulons toucher au moyen de nos programmes et services. Nous avons cerné un besoin clair pour nos programmes et nos services, selon des renseignements fiables et crédibles. Il y a un processus robuste et formel pour l établissement de la direction (par exemple, planification stratégique) qui résulte en une direction stratégique claire. Nous surveillons et analysons régulièrement l évolution de l environnement et nous utilisons ces renseignements pour établir la direction et déterminer les activités. Il y a un énoncé écrit de ce que l organisme aspire à devenir ou à atteindre (par exemple, énoncé de vision); la vision présente un défi pour l organisme, mais elle est atteignable et offre suffisamment de détails pour renseigner la planification. Il y a des résultats de nos activités qui sont clairement évidents chez nos clients et dans nos programmes; ils sont décrits en terme de changement d attitude, de comportement et d état (par exemple, qualité de vie, état fonctionnel, santé et sécurité, état clinique). 1

2 Nos buts et stratégies organisationnels sont précis, mesurables et gérables, et ils sont étudiés régulièrement et révisés au besoin; ils sont clairement liés à la direction stratégique. 1. Direction stratégique Il y a un processus de planification formel qui a lieu au moins annuellement, et qui cerne les activités, assigne les responsabilités et établit les échéances; le plan intègre tous les programmes et services et il est clairement lié à notre direction stratégique. Nous traduisons des buts stratégiques ambitieux à long terme en des actions à court terme gérables. Il y a un ensemble clair de priorités organisationnelles qui sont considérées comme étant pertinentes et gérables par le personnel et les membres du conseil d administration; à mesure que des occasions ou des défis génèrent de nouvelles priorités, il y a un processus en place pour commander ou éliminer d autres priorités. 1. Direction stratégique 1.2 Prise de décision rigoureuse Nos décisions sont elles pénétrantes, éclairées et audacieuses à tous les niveaux de l organisme? 2

3 Nous prenons toutes les décisions importantes à la lumière de leur portée stratégique. Nous faisons des choix difficiles avec courage et conviction. Nous prenons en considération tous les facteurs pertinents avant de prendre des décisions critiques. Nous envisageons différents scénarios lorsque nous prenons des décisions. Chaque consensus est précédé d un débat rigoureux. Nous effectuons les consultations appropriées avant de prendre des décisions. Nous affichons clairement ce que notre organisme ne fera pas. Nous utilisons différentes approches à la prise de décisions, selon la nature de la décision. 1. Direction stratégique 1.3 Créer la capacité Est ce que nous nous assurons d avoir la bonne capacité (humaine, financière, d infrastructure) pour la mise en œuvre efficace de nouveaux programmes, de nouveaux services et de nouvelles activités? Nous faisons régulièrement l inventaire des compétences et des atouts de l organisme, et nous y accédons. 3

4 Nous évaluons soigneusement les exigences de capacité dont nous avons besoin et que nous avons dans le cadre du processus de planification pour tout programme, tout service et toute activité. Nous avons des stratégies et des actions réalistes pour aborder les lacunes dans la capacité (par exemple, formation, mise à niveau des logiciels, embauche de nouveau personnel, recrutement de bénévoles, collecte de fonds). Nous sommes en mesure de cerner les coûts indirects (par exemple, omission des cadres, technologie, espace) liés à tout nouveau programme ou service ou à toute nouvelle activité et de les inclure dans le budget et le plan organisationnel. 2. Culture de rendement 2.1 Générer des renseignements fiables au sujet du rendement Évaluons nous régulièrement et rigoureusement les mesures appropriées? Programmes et services : Nous mesurons le rendement de nos programmes/services selon des indicateurs clairs. Notre évaluation utilise des mécanismes formels (par exemple, groupes de discussion, sondages) pour examiner différents niveaux d efficacité de la part d un certain nombre d utilisateurs au sujet de l impact sur leur vie. 4

5 Nous évaluons notre efficacité dans la prestation de nos programmes (par exemple, coûts financiers et humains d effectuer la prestation contre l impact reçu; quelle est la vitesse de prestation). Notre évaluation est une activité continue qui fait partie intégrante des opérations fondamentales. Nous testons régulièrement nos approches à la mesure de rendement pour nous assurer qu elles génèrent des renseignements importants et pratiques, et pour faire des rajustements, au besoin. Finances : Nous surveillons de près le rendement financier de l organisme et nous fournissons des renseignements fiables au conseil d administration et aux cadres supérieurs, leur permettant de comprendre pleinement notre situation financière. Ressources humaines : Il y a un processus formel pour étudier le rendement du conseil d administration dans son ensemble, selon des attentes claires et comprises. Nous mesurons le rendement de tout le personnel au moyen d examens de rendement clairs et réguliers, et d autres rétroactions formelles et informelles, tout au long de l année; l examen est clairement lié aux buts stratégiques et annuels. Il y a un processus formel pour évaluer le rendement des bénévoles non gouvernants clés, selon des attentes et des buts clairs. Nous mesurons le rendement des comités, des groupes de travail, etc., comparativement à des attentes et à des résultats clairs, sur une base annuelle. 5

6 2. Culture de rendement 2.1 Générer les renseignements fiables au sujet du rendement. Général : Il y a une courte liste d indicateurs de rendement surveillés de près qui nous alertent aux questions. Nous équilibrons le coût de la collecte de renseignements à son efficacité. 2. Culture de rendement 2.2 Utiliser efficacement les renseignements au sujet du rendement afin d apporter des améliorations. Prenons nous une action prompte et corrective face aux renseignements sur le rendement et est ce que nous éliminons ou réduisons les obstacles aux niveaux de rendement plus élevés? 6

7 Les renseignements générés par l évaluation des programmes/services sont accessibles à toutes les personnes qui doivent les utiliser. Nous comprenons et analysons régulièrement les renseignements générés par l examen de nos programmes/services, et nous créons des stratégies pour apporter des améliorations : programmes/services, finances, ressources humaines, gouvernance. Nous analysons régulièrement les renseignements générés par notre examen financier et nous créons des stratégies pour apporter des améliorations. Nous utilisons les renseignements des évaluations pour déterminer l allocation des ressources, la direction des politiques, les modifications au système et la prestation des programmes. L examen du conseil d administration, du personnel, des bénévoles, des comités, des groupes du travail, etc. mène à une amélioration du rendement. Nous avons mis fin à un programme, à un service ou à un projet en raison de notre évaluation. 2. Culture de rendement 2.3 Créer un environnement qui favorise l innovation Générons nous de nouvelles et meilleures façons de faire les choses et accueillons nous les défis d une façon créatrice? 7

8 Nous puisons des meilleures pratiques (prometteuses) et de ce que nous apprenons des autres organismes/personnes. Il existe de nombreuses occasions formelles et informelles de partager, de débattre et de renchérir les idées partagées. Nous prenons des risques mesurés et nous nous aventurons au delà de nos zones de confort. Nous apprenons de nos réussites et de nos erreurs. Nous utilisons des techniques qui stimulent la créativité. Nous défions les suppositions et nous questionnons le statu quo d une façon constructive. 8

9 3. Autorité et responsabilité claires 3.1 Décrire et communiquer clairement les lignes d autorité et de responsabilité Les responsabilités et l autorité de chaque partie intéressée sont clairement énoncées et comprises dans tout l organisme? Chaque membre du personnel a une description de tâches qui énonce clairement ses responsabilités et son autorité pour la prise de décisions et la prise d action; les descriptions de tâches sont examinées régulièrement et révisées au besoin. Il y a une description écrite des responsabilités du conseil d administration; celles ci se distinguent clairement des responsabilités du directeur général; cette description est examinée périodiquement et révisée au besoin; tous les membres du conseil d administration et cadres supérieurs sont familiers avec cette description. Il y a des responsabilités clairement décrites pour les postes critiques au sein du conseil d administration. Chaque comité, groupe de travail, etc. a une description écrite récente de ses responsabilités et de son autorité pour la prise de décisions et la prise d action; chaque membre comprend ses responsabilités et son autorité. Chaque programme, service et projet a une description écrite précisant qui est la personne responsable de l activité, d approuver celle ci, d apposer sa signature, et de la soutenir, ainsi que la personne qu il faut consulter et qu il faut garder au courant; cette description est bien communiquée à toutes les personnes appropriées. Quand une tâche est déléguée, les responsabilités sont clairement et complètement comprises, tant par la personne qui délègue et par la personne à qui elle est déléguée. Il n y a pas d ambiguïté au sujet de l autorité et des responsabilités mutuelles entre nous et nos clients/utilisateurs, bailleurs de fonds, partenaires et notre secteur. L organisme démontre qu il a une responsabilité plus large envers le secteur. 9

10 4. Gestion du risque 4.1 Anticiper et évaluer le risque Avons nous anticipé raisonnablement tous les risques importants et en avons nous évalué les conséquences? Nous avons diligemment pris en considération les différentes sources de risque pour l organisme y compris les risques financiers, opérationnels et légaux ainsi que les risques à notre réputation. Nous évaluation notre exposition potentielle et la probabilité que cela se produise, et nous avons déterminé le niveau de risque acceptable pour chaque secteur potentiel. L évaluation du risque nous permet de trouver l équilibre et de prendre des risques mesurés dans le but de résoudre les problèmes et améliorer les programmes. Nous consultons les membres du personnel qui sont touchés par le secteur de risque potentiel, et ils ont contribué à l évaluation du risque. Les membres du conseil d administration et les cadres supérieurs se gardent au courant des changements et des événements (par exemple, la loi, les développements juridiques) qui sont pertinents à notre gestion du risque. 10

11 4. Gestion du risque 4.2 Mettre en œuvre un programme efficace de gestion du risque Avons nous développé, surveillé et fait respecter les politiques et procédures de la gestion du risque? Il y a des mécanismes en place pour faire en sorte que nous nous conformons à toutes les exigences légales et régulatrices. Nous avons élaboré des politiques et procédures claires et concises qui couvrent tous les secteurs de risque qui nous sont importants. Nous avons un plan de succession pour notre directeur général et pour les autres cadres supérieurs. Les politiques et procédures conviennent à l importance et à la complexité de nos opérations. Nous examinons régulièrement et révisons au besoin nos politiques et procédures en matière de gestion du risque. Nous apprenons des situations qui sont survenues. Toutes les personnes touchées par la stratégie de gestion du risque contribuent à son élaboration et à ses révisions. Le personnel et les bénévoles comprennent clairement les politiques et procédures qui les touchent, et y ont facilement accès. 11

12 Le personnel et les bénévoles utilisent les politiques et procédures en matière de gestion du risque pour les aider à mieux s acquitter de leurs tâches. Nous avons des processus efficaces et efficients pour composer avec les questions liées au risque, quand elles surviennent. Nous appliquons la conformité du personnel, du conseil d administration et des bénévoles aux politiques et procédures en matière de risque. Nous avons les capacités de réagir aux risques imprévus. 12

13 5. Valeurs et normes d éthique intégrées 5.1 Articuler et opérationnaliser des valeurs et des normes de déontologie claires et complètes Sommes nous menés par un ensemble de valeurs et de normes de déontologie qui définissent la façon à laquelle le personnel, le conseil d administration et les bénévoles se comportent et gèrent leurs relations? Nous avons une description écrite de nos valeurs organisationnelles qui décrivent clairement et fortement la façon à laquelle nous voulons fonctionner; elles sont plus que simplement des pieuses déclarations d'intention. Il y a des normes de déontologie clairement articulées qui sont abordées dans les politiques et procédures. Le conseil d administration, le personnel et les bénévoles peuvent facilement accéder aux normes de déontologie. Les valeurs et les normes de déontologie sont suffisamment précises pour se traduire dans le comportement quotidien. Les valeurs sont très visibles et sont utilisées dans la prise de décisions, l établissement de direction, le recrutement du personnel et des bénévoles et l élaboration des politiques et procédures. Le conseil d administration, le personnel et les bénévoles illustrent les valeurs sur une base quotidienne. Il y a des mécanismes en place pour appliquer les normes de déontologie. 13

14 6. Transparence 6.1 Offrir des renseignements justes qui sont accessibles Est ce que nous disséminons les bons renseignements aux intervenants appropriés d une façon qui équilibre le besoin pour des renseignements clairs, uniformes, vrais, pertinents et complets? Nous créons et gardons à jour des rapports en temps opportun qui répondent à nos exigences en matière de divulgation. Nous utilisons une variété de méthodes de rapport (par exemple, rapport annuel, bulletin de nouvelles, site Web). Les renseignements reçus par le conseil d administration et par les membres du personnel leur permettent de comprendre les questions/défis clés, d utiliser un jugement éclairé et de comprendre le contexte de la prise de décisions; ils démontrent également les lacunes de rendement. Nous nous assurons que les renseignements conviennent au destinataire ciblé. Nous répondons sans délai aux demandes de renseignements appropriées. Les intervenants clés reçoivent les renseignements qui leur permettent de comprendre notre mission, nos valeurs, notre structure de gouvernance, le rendement des programmes et de nos finances, les directions futures et les processus pour la prise décisions. 14

15 Nous discutons ouvertement des mauvaises nouvelles et des incertitudes quand elles surviennent. 7. Prise en charge partagée 7.1 Créer des attentes mutuellement acceptables. Est ce que chacun des membres du personnel a accepté ce qu il a clairement et précisément promis de faire? Tous les membres du personnel comprennent pleinement la vision et les valeurs à long terme de notre organisme, et y croient. Les membres du personnel ont une voix dans la création de chacun des buts à long et à court terme qu il sera leur responsabilité d atteindre. Chaque membre du personnel a réellement son mot à dire dans la façon à laquelle les stratégies et les buts seront atteints, ainsi que le soutien (par exemple, formation, technologie, encadrement) et les ressources (par exemple, budget, bénévoles) requis pour les atteindre. Chaque membre du personnel accepte ce qu il doit atteindre et que cela peut être atteint dans les limites de temps établies et au moyen des ressources disponibles. Chaque membre du personnel fait preuve de jugement et de discrétion dans l atteinte de ses buts. 15

16 Chaque membre du personnel a fait un énoncé public (par exemple, écrit et partagé avec les autres membres du personnel) au sujet de ce dont il est responsable d effectuer et comment il y arrivera; la description est examinée régulièrement et révisée au besoin. Les membres du personnel comprennent comment leurs secteurs de responsabilité sont interconnectés les uns aux autres. 7. Prise en charge partagée 7.2 Mener à fond les conséquences positives et négatives de répondre aux attentes. Est ce que tous les membres du personnel sont reconnus et tenus responsables d effectuer ce qu ils ont promis de faire? Nous reconnaissons le rendement exceptionnel différemment du rendement ordinaire. Chaque membre du personnel et son chef de service négocient de façon juste les conséquences de répondre ou de ne pas répondre aux attentes. Les conséquences de ne pas répondre aux attentes varient, par exemple, de rajuster les attentes et de fournir des soutiens différents, à des mesures plus sévères. Nous répondons toujours formellement (par exemple, dans les examens du personnel) à la réussite de tous les membres du personnel de répondre aux attentes ainsi qu au défaut de répondre au moyen des conséquences négociées. 16

17 8. Intervenants engagés 8.1 Créer un dialogue significatif auprès des intervenants critiques Notre engagement des intervenants critiques favorise t il la passion et l engagement envers notre organisme et garantit il la réceptivité envers eux? Nous savons qui devrait être engagé dans l organisme et pourquoi. Nos intervenants clés sont des ambassadeurs de notre travail et ils le soutiennent. Nos intervenants clés nous offrent régulièrement une rétroaction au sujet de notre direction et de nos activités par l intermédiaire de mécanismes formels. Nous comprenons clairement les atouts/besoins/intérêts/questions de nos intervenants clés. Nous avons un dialogue significatif avec divers intervenants en ce qui a trait aux questions, aux perspectives et aux capacités culturelles, ethniques, linguistiques et géographiques. Nous gérons efficacement les demandes multiples (et parfois contradictoires) des parties intéressées. 17

18 8. Intervenants engagés 8.2 Créer des collaborations à valeur ajoutée. Nos collaborations et nos partenariats sont ils positifs et productifs? Nous partageons un ensemble commun de valeurs une vision. Nous rassemblons efficacement nos ressources et notre expertise dans le but du partage. Nous partageons les risques, les bienfaits et les récompenses de nos efforts. Nos communautés et nos clients/utilisateurs sont mieux servis grâce à notre collaboration. Nous avons une réputation positive à titre de collaborateur dans la communauté. Nous effectuons l analyse coûts/avantages afin de nous assurer que toute collaboration offre un rendement suffisant comparativement à l énergie et aux ressources investies. 18