Revenue Assurance : Pourquoi et comment maîtriser votre chaîne de revenu? Saunière Jean-Christophe Corcos Pascal Guédri Zouheir

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1 Revenue Assurance : Pourquoi et comment maîtriser votre chaîne de revenu? Saunière Jean-Christophe Corcos Pascal Guédri Zouheir *connectedthinking 19 février 2008

2 Agenda Qu est-ce que le Revenue Assurance? Quel périmètre d analyse et quelle démarche? Retours d expériences Questions / Réponses Slide 2

3 «Récupérer des pertes de revenu revient à trouver un billet de 100$ dans la rue. Cela ne nécessite pas d'investissement important en infrastructure de réseau ou marketing, c'est de l'argent gratuit» Dan Baker, Directeur de recherche, Institut de recherche technologique Slide 3

4 De quoi parle-t-on? Une chaîne de revenu complexe : - Complexité des systèmes d information et des offres - Evolution des tarifications des services et des modalités de facturation - Multiples sources de données Des risques de pertes de revenu potentiellement importantes Nécessité de mettre la chaîne de revenu sous contrôle : Une démarche trop souvent limitée aux processus de facturation et comptabilisation Slide 4

5 Une chaîne complexe à maitriser Achats Production Ventes et marketing Souscription du service Utilisation du service par le client Valorisation / Facturation Finance Activités Activités Systèmes Définition des offres et tarifs Définition de la politique commerciale Choix des partenaires Valorisation Facturation Validation client Gestion des contrats Activation du service Création du compte client CRM Facturation Gestion de la fraude Gestion des réclamations Gestes commerciaux Gestion des services sous-traités Facturation CRM Collecte des transactions Réseau technique Réconciliation Cleaning Valorisation Facturation Outil de réconciliation Paramétrage des tarifs, promotions Paramétrage des règles de valorisation Run de facturation Contrôle de facturation Un programme de revenue assurance implique de nombreux processus de l entreprise Valorisation Facturation CRM Comptabilisation Réconciliation Recouvrement Clients douteux Reporting Cohérence charges / produits Paiement Comptabilité Trésorerie CRM des systèmes d information sous-jacents peu intégrés plusieurs fonctions de l entreprise Fonctions Marketing Direction commerciale Juridique Facturation Direction commerciale Direction technique Direction commerciale Facturation DSI Nécessité d une vision holistique de bout en bout de la chaine Comptabilité Trésorerie Recouvrement Contrôle de gestion Slide 5

6 Des risques de pertes à chaque étape de la chaîne de revenu Des risques de pertes à chaque étape de la chaîne de revenu : Chaîne de revenu d un opérateur télécom Ventes et marketing Souscription du service Utilisation du service par le client Exploitation du réseau Inter - connexion Valorisation / Facturation Finance 3,5% 1% 1% 0,75 % 1% 0,75 % 1% 1% 1% 1,25 % 1% 1% 1,25 % Déploiement de nouveaux produits / prix Dysfonctionnement processus / système Fraude client / partenaire Erreurs de routage des appels Paiement erroné de partenaires Erreurs de facturation Erreurs de valorisation Gestion des crédits client Pertes / Erreurs de données Lacunes dans l intégration des systèmes Fraude interne Etude conduite par Analysys Research pour Subex Azure (distributeur de solutions OSS) Slide 6

7 Le Revenue Assurance, une réponse r aux risques de pertes de revenu et à l optimisation des coûts Le revenue assurance est une démarche qui vise à fiabiliser la chaîne de revenu dans son ensemble, en poursuivant les objectifs suivants : Identifier et contrôler tous les risques de pertes de chiffre d affaires, Sécuriser la qualité et l intégrité de l ensemble de la chaîne de revenu, Assurer la cohérence entre le revenu constaté et le revenu collecté, Intégrer dans l analyse de la chaîne de revenu les activités liées aux coûts directs du revenu (commissionnement du réseau de vendeurs, distributeurs, sous-traitants, royalties ) Assurer que tous les services fournis sont facturés et recouvrés de façon exhaustive Intégrer la réduction et l optimisation des coûts directs Slide 7

8 Une première étape qui capitalise sur la connaissance interne des gisements d optimisationd Phase1 Bottom-up Recensement / qualification des dysfonctionnements 1 er évaluation du potentiel de perte de CA Proposition de ciblage d analyse Equipe fonctionnelle + Audit interne Phase 2 Top-down Définition des priorités, évaluation des impacts Ciblage de l analyse (élaboration de «business case») Dimensionnement et ordonnancement des chantiers Définition du programme de «Revenue Assurance» Equipe projet Phase 3 Lancement de la mise en oeuvre Cadrage de la mise en œuvre de chaque chantier Elaboration du planning détaillé Equipe projet + Equipe fonctionnelle Slide 8

9 Définition du programme de «Revenue Assurance» Programme de Revenue Assurance Business case / catégorie de CA Exemples Pertes potentielles importantes Processus non maîtrisés Pertes potentielles importantes Processus complexes Multiples SI Processus complexes Localisations multiples Multiples SI Processus complexes CA non significatif SI unique Processus standards Slide 9

10 D une analyse ciblée e vers une démarche d d optimisation complète de la chaine Programme de Revenue Assurance Catégories de CA Feuille de route : Progression de la sécurisation de la chaîne de revenu Court Terme Moyen Terme Long Terme Slide 10

11 Une démarche d continue, combinant approches qualitative et quantitative Corroborer les résultats de l analyse qualitative par des analyses de données Diagnostic qualitatif DIAGNOSTIC QUANTITATIF Quantification des pertes de revenu associées aux dysfonctionnements ou à l inefficacité du processus analysé Ventes Achats et Marketing Production Ventes et marketing Souscription du service Utilisation du service par le client Valorisation / Facturation Finance Surveillance des processus Conception et implémentation des solutions correctives Slide 11

12 Retour d expd expériences ou comment un projet de réduction r des coûts a générég une perte de revenu et un accroissement des coûts directs Lancement d un plan de réduction des coûts par la Direction Générale Réflexion des Directions marketing, service clients, finance et informatique Premier à agir : le service client Réduction des coûts annuels de 1 M Six mois plus tard, détection par la direction financière de tendances alarmantes portant sur : la rétention des clients (baisse des revenus estimée à 4,7 M dûe à des résiliations) le niveau des ventes des nouveaux services (perte sur les nouveaux services estimée à 5 M) Analyse de ses indicateurs par le service client : Allongement du temps d attente moyen des clients de 3 à 12 minutes Pic de réclamations concernant des problèmes techniques Explications du DSI quant aux problèmes techniques rencontrés par les clients : Mise à jour de l infrastructure technique et migration des comptes clients Clients avertis par mail Slide 12

13 Retour d expd expériences ou comment un projet de réduction r des coûts a générég une perte de revenu et un accroissement des coûts directs Etonnement du directeur marketing quant à la baisse des revenus de la nouvelle offre, les objectifs de vente ayant été atteints. Premières explications apportées par le directeur commercial concernant cette baisse : Attribution de commissions de 250 par vente aux commerciaux, Des commerciaux très fortement sollicités par les clients agacés par les délais de réponse du service client Nombreuses remises et avoirs accordés aux clients mécontents de la qualité des prestations du service client. D autres facteurs moins «visibles» : Approche «en silo» adoptée par la direction Timing inadéquat pour la réduction des effectifs du service client Mesure du temps d attente des clients pour accéder au Service Client inadéquate Avoirs accordés par les commerciaux aux clients mécontents sans identification des causes de leurs appels Mode de calcul des commissions vendeurs les incitant à pratiquer des remises sans impacter leur rétribution Pas de mesure du coût des appels entrants pour le support technique (n vert) (620 K) Coût des appels vers les commerciaux plus difficiles à évaluer mais estimés à 300 K Aucun suivi du nombre de mails non acheminés (adresses invalides) (30%) Slide 13

14 Retour d expd expériences ou comment un projet de réduction r des coûts a générég une perte de revenu et un accroissement des coûts directs Perte nette chiffrée à 11 M Gains Pertes Salaires Télécom Commissions Churn Ventes perdues Pertes nettes annuelles facteurs ont contribué à ces pertes : Le manque de coordination et de communication entre les différents services, Des métriques et indicateurs de performance inadaptés entrainant une réaction en chaîne. L existence d une organisation de Revenue Assurance aurait permis d anticiper les pertes de revenu et la hausse des coûts directs en assurant : Une meilleure coordination / communication entre les différents services Un partage d information régulier entre les différents responsables fonctionnels L implémentation et le suivi de métriques et d indicateurs pertinents La mise en œuvre de plans d action adéquats Slide 14

15 La fonction «Revenue Assurance» au sein de l entreprisel Le top management de l entreprise doit être fortement engagé dans la démarche et être le sponsor de l organisation de revenue assurance. La fonction de Revenue Assurance doit être indépendante dans l organisation, dotée de ressources dédiées. Son mandat, ses rôles et ses responsabilités doivent être clairement définis. Coordination L organisation de RA doit adopter une vue holistique et objective de toutes les fonctions orientées client Slide 15

16 Une problématique «bien connue» des «Telco» mais qui émerge pour les autres industries Eschelon (entreprise de services locaux concurrentiels opérant principalement dans l'ouest des États-Unis) Rick Smith, président d'eschelon : «Un système de facturation des plus performants peut générer des erreurs de l'ordre de 3 à 4%. Un système très mal géré peut générer des erreurs de l'ordre de 20 à 25%.» Vibrant Solutions (développeur de logiciels en «Revenue Assurance" pour l'industrie des télécoms) Rich LaPerch, CEO de Vibrant Solutions : «Chaque compagnie parle de 3 à 6 mois de retour sur investissement et nous atteignons ces objectifs. Le secteur des télécoms est le premier secteur dans lequel nous parvenons à atteindre de façon systématique la période de recouvrement de l'investissement. Nous pouvons présenter 30 à 40 exemples de ce type.» Slide 16

17 Une problématique «bien connue» des «Telco» mais qui émerge pour les autres industries Bell Canada Revenus générés de 5 à 20 fois l'investissement sur les différents projets entrepris les deux premières années dans le cadre d'un large programme de "revenue maximisation" (dans diverses activités : minimisation des ajustements non fondés de facturation par le service clientèle, corrections de la non facturation de services rendus par la société, ). British Airways 93 millions de dollars générés annuellement grâce à un investissement annuel d'1 million de dollars en "revenue integrity" (programme de gestion des taux mise en œuvre sur le long terme pour capturer les pertes d'opportunité). Slide 17

18 Pour en savoir plus Contacts : Philippe Trouchaud (philippe.trouchaud@fr.pwc.com) Jean-Christophe Saunière (jean-christophe.sauniere@fr.pwc.com) Pascal Corcos (pascal.corcos@fr.pwc.com) Zouheir Guédri (zouheir.guedri@fr.pwc.com) Notre site internet : Slide 18

19 Les prochains Rendez-vous du Conseil durable 3ème Rendez-vous du Conseil durable : «L'Audit Interne en 2012, perspectives et enjeux» Jeudi 13 mars :30-10:30 Hôtel Prince de Galles 4ème Rendez-vous du Conseil durable : «Green IT ou comment l'écologie impacte les départements informatiques des entreprises» Mercredi 9 avril :30-10:30 Hôtel de Crillon Slide 19

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21 2007 PricewaterhouseCoopers LLP. All rights reserved. "PricewaterhouseCoopers" refers to PricewaterhouseCoopers LLP (a Delaware limited liability partnership) or, as the context requires, other member firms of PricewaterhouseCoopers International Ltd., each of which is a separate and independent legal entity. *connectedthinking is a trademark of PricewaterhouseCoopers LLP.