La modernisation de l approvisionnement grâce à l amélioration continue

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1 La modernisation de l approvisionnement grâce à et Gestion de la chaîne Ontario N.B. : Ce document ne constitue pas la version originale mais a été traduit par un tiers. Programme Coup d œil sur Gestion de la chaîne Ontario L abc de la démarche Lean Six-Sigma L amélioration continue : notre parcours Réussites Leçons retenues 2 13 h 30 à 14 h 30 1

2 Gestion de la chaîne Ontario Plus de 65 ententes visant les fournisseurs attitrés, d une valeur de 450 M$ 6,34 M$ Dépenses gouvernementales annuelles au titre de l approvisionnement marchés ministériels annuels 87 % des dépenses faites auprès de fournisseurs établis en Ontario OSP dans le secteur hospitalier environ 51k fournisseurs chaque année 9 1 coopérative d achat dans le secteur de l éducation 205 entités du SPE participent ou ont participé à des initiatives touchant la chaîne ou les services administratifs 3 L approvisionnement en Ontario : quelques repères Secrétariat du Conseil du Trésor Ministère des services gouvernementaux et des services aux consommateurs Société ontarienne des infrastructures et de l immobilier Organismes d État Entités du secteur public élargi (SPE) Établit les politiques et directives sur les achats Appuie les approbations relatives aux achats au sein de la fonction publique de l Ontario (FPO) Gère le programme de fournisseurs attitrés de l Ontario, dont l usage est obligatoire pour les ministères, et facultatif pour les organismes et les entités du SPE Fournit des services consultatifs aux ministères Soutient la transformation de la chaîne dans le SPE Surveillance pour la Commission de révision de la publicité Coordonne les aménagements et les améliorations locatives pour la FPO ainsi que les grands projets d immobilisations pour la FPO et le SPE Attire des capitaux d investissement pour les grands projets d infrastructure Formulent les politiques locales, en reprenant les principes de la Directive en matière de la FPO S occupent de leur propre approvisionnement Agissent à titre d entités indépendantes Peuvent avoir un mandat commercial (p. ex., LCBO) Déterminent les politiques locales à partir de la Directive en matière de la FPO S occupent de leur propre approvisionnement Sont parfois membres de coopératives d achat Surveillance des activités du MSGSC * Municipalités exclues 4 13 h 30 à 14 h 30 2

3 Cadre stratégique de l Ontario en matière Optimisation des ressources Transparence Respect des accords commerciaux Responsabilité Prestation de services supérieure Équité Politique de l Ontario en matière Uniformisation des processus 5 Le programme d amélioration continue de la GCAO La Gestion de la chaîne Ontario (GCAO) est responsable de définir des processus et des pratiques qui appuient l approvisionnement au sein de la fonction publique de l Ontario. Elle a créé un secteur de programme consacré à l amélioration continue, afin de gérer les risques inhérents à la conception des processus, sans ajout d éléments inutiles. Équilibre à trouver entre le risque pour l État et l optimisation des ressources Volonté de réduire le plus possible l incidence des changements sur les fournisseurs (en particulier les PME) Importance d avoir des processus simples et uniformes 6 13 h 30 à 14 h 30 3

4 Pourquoi la GCAO a-t-elle choisi la démarche Lean Six- Sigma? Améliorer la qualité du service aux clients Créer un potentiel de croissance organisationnelle Alléger le plus possible le fardeau des fournisseurs Réduire les délais et la complexité de l approvisionnement S attaquer aux grands défis de la GCAO Atténuer les risques associés aux marchés publics 7 L abc de la démarche Lean Six-Sigma (LSS) Lean Élimine le superflu Favorise rapidité et efficience Axé sur le client Six-Sigma Élimine les variations Favorise la qualité à moindre prix Axé sur le client Systèmes de gestion LSS Méthodologie et outils Gens et culture 8 13 h 30 à 14 h 30 4

5 Évolution de la démarche Lean Six Sigma Secteur manufacturier Services Secteur public 9 Amélioration continue et risques dans le secteur public Approche classique Approche Lean Ajout d examens et d inspections Surveillance poussée et nombre d approbations accru Contrôle des résultats Transparence dans les résultats Suppression des passages de témoins et des approbations inutiles Élimination de certaine étapes et uniformisation du processus Contrôle du processus Visibilité du processus h 30 à 14 h 30 5

6 Principes fondamentaux de la démarche LSS Mener le projet d amélioration de façon systématique Mettre l accent sur la clientèle Cerner et comprendre le déroulement du travail Impliquer les gens dans le processus Lean Six- Sigma Gérer, améliorer et roder l enchaînement des opérations Gérer en tenant compte des faits et réduire les variations Enlever les étapes superflues ou sans valeur ajoutée 11 La méthode de projet DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) Définir Quel écart y a-t-il entre les exigences de notre clientèle et notre prestation actuelle? Mesurer Quels types de défauts sont présents et quelle est leur fréquence? Analyser Quelles sont les causes profondes des problèmes et les possibilités d amélioration? Cinq étapes rigoureuses Améliorer Maîtriser Quelles sont les solutions et comment les mettre en œuvre? Comment préserver les gains? h 30 à 14 h 30 6

7 Le parcours de Objectifs Ressources Priorités Capacités Années 1-2 Expérience initiale Améliorations isolées menées dans certains domaines Mise en place de l infrastructure du projet pour accomplir le travail Accent mis sur les améliorations opérationnelles Capacités initiales se limitant à quelques personnes Années 3-4 Intégration dans les tâches quotidiennes Améliorations axées sur les principales chaînes de valeurs Changement amorcé par une équipe de cadres supérieurs Attention accrue portée au système de gestion et aux gens Sensibilisation et formation à l échelle de l organisation Années Culture axée sur Améliorations rattachées aux finalités ultimes 80 % des améliorations liées aux activités quotidiennes Attention accrue portée à la culture et aux capacités (p. ex. rôle de coach des leaders respect des gens.) Renforcement des capacités lié à l avancement (y compris coaching et mentorat) 13 Le parcours de la GCAO Notre investissement à ce jour Investissement en matière de leadership Promotion et adhésion Apprentissage et approfondissement de LSS par les cadres Mise en place des conditions de la réussite prise de risques, habilitation du personnel Investissement financier Formation, coaching, perfectionnement des cadres et appui au programme Engagements de ressources Engagement à mi-temps pendant 6 à 9 mois pour les personnes formées à titre de praticiennes (ceinture verte, ceinture noire) h 30 à 14 h 30 7

8 Engagement à l égard de Au cours des quatre dernières années, la GCAO a misé sur les méthodes Lean pour lancer des projets d amélioration de processus qui ont procuré les avantages suivants aux acheteurs et aux fournisseurs : Délai réduit grâce à des processus simplifiés et un recours accru à la technologie Renforcement de la capacité organisationnelle (savoir-faire technique, connaissance des produits) grâce à des processus de travail rationalisés Amélioration du service grâce à une réactivité accrue et à des consultations plus fréquentes auprès de la communauté des fournisseurs Adoption d un modèle d appel d offres : langage clair et présentation simplifiée Stratégie améliorée de gestion du rendement des fournisseurs Projets réglant les difficultés dans des secteurs tels que les industries médicale et des servicesconseils Utilisation de formulaires : l évaluation est ramenée de plusieurs semaines à quelques jours 15 Projet d amélioration continue : Réduction du délai h 30 à 14 h 30 8

9 Réduction du délai Enjeux : Point du vue du client : «Le processus est trop long» # Approvisionnements présentant un long cycle Manque d outils de suivi Qualité des documents (remaniements) Long processus d approbation Problème : moyenne Causes profondes : Écourter le processus Temps Manque de systématicité et d expérience Manque de proactivité dans la planification et la gestion 17 Réduction du délai Solutions Outil de gestion proactive Formation et lignes directrices Planification des services Résultats Nombre s affichant un long cycle réduits de moitié Maintien Procédures normalisées d exploitation Gestion visuelle h 30 à 14 h 30 9

10 Projet d amélioration continue : Allègement du fardeau administratif des fournisseurs 19 Allègement du fardeau des fournisseurs Raisons d agir Ce que les fournisseurs disaient de notre processus : Exigences trop nombreuses Effort important (temps et coûts) associé aux soumissions Processus inutilement long et complexe Le projet d allègement du fardeau des fournisseurs a été conçu pour réduire le nombre de difficultés avec lesquelles la communauté des fournisseurs devait composer au cours du processus Va dans le sens de la stratégie d allègement des formalités intitulée «L Ontario propice aux affaires» h 30 à 14 h 30 10

11 Allègement du fardeau des fournisseurs Les commentaires de la communauté Processus de prise de contact avec le gouvernement? Comment formuler de bonnes propositions? Documents longs et compliqués Délais déraisonnables Pas de mise à jour durant la période d évaluation Accès aux renseignements et aux occasions de faire affaire avec le gouvernement de l Ontario Réduction du temps nécessaire pour répondre aux projets de marchés Possibilité d élaborer des propositions de qualité pour obtenir des marchés Possibilité de passer plus rapidement à d autres projets Difficile de trouver des renseignements en ligne Difficile de trouver des occasions d affaires pertinentes Exigences déraisonnables Nombreuses modifications Retards et manque de clarté dans les réponses aux questions Annonce des attributions prend trop de temps ressources mises en attente 21 Allègement du fardeau des fournisseurs Solutions recommandées Accès aux renseignements et aux occasions de faire affaire avec le gouvernement de l Ontario Réduction du temps nécessaire pour répondre aux projets de marchés Possibilité d élaborer des propositions de qualité pour obtenir des marchés Possibilité de passer à d autres occasions plus rapidement Résumés appropriés Codes de produits améliorés Plus de renseignements pertinents sur le site Faire Affaire avec le gouvernement Réponses directes des clients ministériels Documents plus courts et plus simples Conditions générales standard en ligne Processus d évaluation rationalisé Addendas clairs, fournis en temps utile Langage normalisé Formation des clients ministériels Formation du personnel de la GCAO Communication de mises à jour aux fournisseurs durant le processus d évaluation h 30 à 14 h 30 11

12 Remaniement des modèles de documents Nouveau : modèle de demande de soumissions Formulaire unique, simplifié, pouvant servir aussi bien pour les offres que pour les propositions. Permet de mener des processus d évaluation différents, au besoin. Demandes de propositions Demandes d offres 23 Demande de soumissions : faits saillants Structure et conception Le formulaire s appuie sur des pratiques exemplaires en matière de conception des documents. Les formulations ont été simplifiées et l information est présentée de façon logique et conviviale. Cohérence des soumissions De nouveaux formulaires ont été créés pour les «exigences obligatoires en matière d admissibilité» et les «exigences cotées». Chaque formulaire comporte des instructions pertinentes et claires sur le contenu attendu. Instructions améliorées pour les rédacteurs Des instructions succinctes ou des «indices» sont donnés dans le corps du formulaire pour mettre en évidence les éléments d information précis à insérer h 30 à 14 h 30 12

13 Principaux avantages pour les fournisseurs La structure et la conception du formulaire sont plus logiques et conviviales. Les dates et les détails importants sont immédiatement annoncés. Les conditions sont toutes réunies dans une même section. Le formulaire simplifié réduit les risque d erreur des soumissionnaires. Les nouveaux formulaires feront état d attentes claires et aideront les soumissionnaires à structurer leurs réponses. 25 Principaux avantages pour les rédacteurs Formulaire unique, simplifié, qui peut servir tant pour les offres que les propositions. Le modèle facilite la préparation des documents. Instructions améliorées à l intention des rédacteurs. Le formulaire simplifié réduit les risques d erreur des rédacteurs. Les nouveaux formulaires favoriseront la cohérence des réponses et faciliteront l évaluation h 30 à 14 h 30 13

14 La fonction publique de l Ontario se dote d un système électronique d appel d offres 27 Modernisation des processus d appel d offres de l Ontario à l aide de la démarche Lean Les principes Lean Six Sigma et l amélioration continue peuvent s appliquer à la plupart des projets, y compris aux projets technologiques : Bibliothèque de clauses Nouveau processus de Q. et R. Processus d appel d offres zéro papier Nouveau système électronique d appel d offres de l Ontario Nouveau modèle de demande de soumissions Évaluation fondée sur les formulaires Amélioration de la qualité des documents Processus d affichage rationalisé h 30 à 14 h 30 14

15 Nouveau système électronique d appel d offres de l Ontario En avril 2014, la GCAO a lancé son nouveau système électronique d appel d offres par l intermédiaire du service d affichage BravoSolution. A tiré parti des améliorations réalisées dans le cadre de nombreux projets d amélioration continue et en apporté d autres. Repérage des fournisseurs hors ligne et soumissions sur support papier Soumission et évaluation électroniques Avril 2014 Aujourd hui Nouveau système électronique d appel d offres Processus en ligne de bout en bout 29 Les fonctionnalités de BravoSolution Les fonctionnalités reflètent la volonté d assurer la continuité des services de façon à répondre aux besoins des clients et de respecter les obligations commerciales de l Ontario. L élaboration des exigences dans la DP visant les services électroniques d appel d offres s est appuyée sur Lean Six Sigma afin de réduire les redondances lors de la conception du processus. Les caractéristiques jugées souhaitables sont celles qui permettront l automatisation intégrale du processus. Début de la prestation de services avec BravoSolution en Ontario : avril h 30 à 14 h 30 15

16 Une mise en œuvre progressive La GCAO collabore avec BravoSolution pour opérer une transition efficace vers le nouveau système en tirant parti des pratiques exemplaires issues de l examen des processus. Phase 1 Phase 2 Phase 3 Portail Web Inscription des fournisseurs en ligne Affichage des appels d offres et addendas Soutien téléphonique Contrôle d accès à base de rôles Élaboration des appels d offres en ligne Présentation des soumissions en ligne Évaluation électronique Unité de réception des offres Liste maîtresse et rapports Deuxième étape de l approvisionnement Approvisionnement par invitation 31 Mise en œuvre de la phase 2 La mise en œuvre de la phase 2 (élaboration des appels d offres, soumissions et évaluations en ligne) est en cours. À ce jour, deux approvisionnements gouvernementaux exigeant la présentation de soumissions en ligne ont eu lieu : Aliénation de véhicules : 6 soumissions Services de conseils en solutions I-TI : 109 soumissions Améliorations et gains de temps notables Durée de l évaluation de trois semaines à une heure Améliorations sur le plan de l accès aux données et de la traçabilité h 30 à 14 h 30 16

17 Leçons retenues : les clés du succès Cadre champion Communication Utilisation de la méthode Mobilisation de leaders Maintien des acquis Choisir une personnalité affirmée et bien en vue Diffuser largement les réussites Repérer les meilleurs talents et en faire des praticiens Former des promoteurs de projet et des maîtres du processus Mesurer les processus et maintenir les améliorations 33 Q. et R h 30 à 14 h 30 17

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