IPMA 1. Le référentiel 2. Les processus de certification. Claude Marguerat, IPMA-B Congrès des 23 et 24 avril 2014

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1 IPMA 1. Le référentiel 2. Les processus de certification Claude Marguerat, IPMA-B Congrès des 23 et 24 avril 2014

2 (c) C. Marguerat avril

3 1.Se certifier, quel intérêt? 2.IPMA dans le monde 3.Le référentiel IPMA (c) C. Marguerat avril

4 1 Se certifier, quel intérêt? (c) C. Marguerat avril

5 Le constat NTIC = Nouvelles Techniques d Information et de Communication (c) C. Marguerat avril

6 Evolution des compétences Années : compétences concentrées sur les connaissances et l expérience requises pour résoudre les aspects techniques du projet et de son pilotage : Exigence croissante pour des compétences comportementales et de gestion d équipe : motivation, leadership, négociation, ouverture, éthique, (c) C. Marguerat avril

7 Pourquoi cette évolution? Complexité : intégration dans la charge du CP des éléments contextuels des projets : aspects stratégiques, économiques, organisationnels, sociaux, légaux de l entreprise Le contexte évolue rapidement Les partenaires plus nombreux (c) C. Marguerat avril

8 Le rôle du chef de projet Source : Le manager de projet: un leader (c) C. Marguerat avril

9 Les avantages de la certification! Pour le candidat Ø Qualification fondée sur les connaissances actuelles en management de projet Ø possession d un titre international reconnu Ø appréciation et reconnaissance par des pairs de ses compétences en MP : compétences techniques, compétences comportementales, compétences contextuelles, + expérience pratique (c) C. Marguerat avril

10 Les avantages de la certification! Pour l employeur Ø élévation du niveau du management de projet Ø niveau homogène de compréhension au sein de l entreprise Ø élévation du niveau de management en général Ø référence pour le recrutement Ø avantage concurrentiel (c) C. Marguerat avril

11 2 dans le monde (c) C. Marguerat avril

12 IPMA Member Associations (c) C. Marguerat avril

13 IPMA est une fédération internationale de sociétés nationales en MP Créée en 1965 (sous le nom INTERNET!) par Allemagne, France, Grande Bretagne et Suisse Congrès mondial, awards, young crew, research, etc. La certification IPMA est valable et reconnue dans le monde entier Un référentiel international en matière de management de projet : l ICB (IPMA Competence Baseline) définissant les connaissances et l expérience attendues des chefs de projet (conformité ISO 9001:2000, ISO/IEC Standard 17024:2003 et ISO ) IPMA : ses valeurs (c) C. Marguerat avril

14 IPMA : ses valeurs Chaque société nationale traduit et adapte l ICB dans sa langue et sa culture NCB (National Competence Baseline) IPMA se caractérise par : une certification à 4 niveaux : D, C, B, A et 2 niveaux comme consultant en MP une certification basée sur les compétences théoriques et l expérience démontrée dans des projets réels (c) C. Marguerat avril

15 International Organisation of IPMA IPMA Council Chairman Delegate IPMA Executive Board 6 Delegates Network of National Associations (46 members) CH : VZPM IPMA Certification Validation Management Board 7 Delegates Validators Network of National Certification Bodies with IPMA Certification Validation Panel VZPM : SPM+ SMP+ SGO (c) C. Marguerat avril

16 Les certifications IPMA en MP Certifications de personnes Management de projet IPMA Level D IPMA Level C IPMA Level B IPMA Level A Consulting de management de projet IPMA PMC IPMA PPMC Certification des organisations en management de projet IPMA Delta (c) C. Marguerat avril

17 Vue d'ensemble des certifications de personnes Certifications en management de projet A Certified Projects Director B Certified Senior Project Manager C Certified Project Manager D Certified Project Management Associate Certifications en consulting de management de projet PPMC Certified Programme and Portfolio Management Consultant PMC Certified Project Management Consultant 17

18 IPMA 4 niveaux de certification comme Responsable de projet IPMA-A Certified Projects Director : personnes capables de contrôler et de coordonner l ensemble des projets d une organisation : portefeuille, programme IPMA-B Certified Senior Project Manager : personnes capables de diriger elles-mêmes des projets de complexité élevée IPMA-C Certified Project Manager : personnes capables de diriger elles-mêmes des projets de complexité moyenne IPMA-D Certified Project Management Associate : personnes pouvant être impliquées dans chaque domaine du management de projet, en tant qu assistants et spécialistes (c) C. Marguerat avril

19 2 niveaux de certification comme Consultant en MP IPMA-PPMC - Certified Program and Portfolio Management Consultant IPMA-PMC - Certified Project Management Consultant 5 niveaux de certification d entreprise en Management de Projet IPMA Delta (c) C. Marguerat avril

20 IPMA en Suisse : VZPM Les normes internationales (ICB) sont produites par l IPMA En Suisse, la VZPM (Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement) produit les NCB (allemand, français et anglais) La VZPM est, en Suisse, seule habilitée à organiser la certification et à délivrer le certificat IPMA valable dans le monde entier (c) C. Marguerat avril

21 IPMA niveaux D à A au Plus de certificats sur les 5 continents 1'000' '000 Total = 150'361 10'000 1' Total Level A Level B 1' ' '101 8'201 Level C 5'696 3'237 3'027 3'458 3'731 4'124 4'694 4'366 4'934 37'267 Level D 18'975 5'121 6'400 7'843 10'504 13'284 14'021 14'118 14' '489 21

22 10'000 IPMA niveaux D à A en Suisse Fin 2012 : Plus de certificats Fin 2013 : Plus de certificats 1' Total Level A Level B '005 Level C '533 Level D '089 5'024 22

23 Certification - une stratégie d'entreprise 23

24 3 Le référentiel IPMA (c) C. Marguerat avril

25 L Œil des compétences Tiré du NCB (c) C. Marguerat avril

26 Éléments de compétences techniques 1.01 Succès du management de projet 1.02 Parties prenantes 1.03 Exigences et objectifs du projet 1.04 Risques et opportunités 1.05 Qualité 1.06 Organisation de projet 1.07 Travail en équipe 1.08 Résolution de problèmes 1.09 Structures de projet 1.10 Périmètre et prestations 1.11 Échéancier et phases de projet 1.14 Ressources 1.13 Coûts et finances 1.14 Approvisionnement et contrats 1.15 Changements 1.16 Suivi, contrôle et rapports 1.17 Information et documentation 1.18 Communication 1.19 Lancement de projets 1.20 Clôture de projets (c) C. Marguerat avril

27 1.11 Échéancier et phases de projet Thématiques échéancier et phases: - Techniques de planification - Modèles de cycle de vie - Jalons - Modèles de phases - Estimation des ressources, équilibrage des ressources Réserves de temps, flottements - Méthodes de pilotage des délais Méthodes d établissement d échéanciers (c) C. Marguerat avril

28 1.11 Échéancier et phases de projet Etapes de processus possibles: 1. Définir et ordonner des activités ou des lots de travaux. 2. Estimer la durée. 3. Etablir des échéanciers de projet ou de phase de projet. 4. Attribuer et équilibrer les ressources. 5. Comparer les objectifs, la planification et le réalise et, si nécessaire, actualiser les pre - visions. 6. Contrôler l échéancier en vue de changements éventuels. 7. Documenter les enseignements tirés du projet et les appliquer dans les projets futurs. (c) C. Marguerat avril

29 1.18 Communication Thématiques de la communication : Communication appropriée Langage corporel Plan de communication Communication formelle et informelle Écoute Réunions/entretiens Présentations Sécurité et confidentialité Communication verbale Communication écrite (c) C. Marguerat avril

30 1.18 Communication Étapes de processus possible : 1. Élaborer un plan de communication lors du lancement d un projet 2. Identifier et localiser les publics cibles 3. Déterminer le contenu et le contexte de la communication 4. Choisir le lieu, le moment, la durée et les supports de communication 5. Planifier le déroulement de la communication et préparer le matériel 6. Contrôler l infrastructure et transmettre les informations 7. Obtenir des informations concernant l efficacité de la communication 8. Évaluer et concrétiser les mesures appropriées 9. Documenter les enseignements tirés du projet et les appliquer dans les projets futurs (c) C. Marguerat avril

31 Éléments de compétences comportementales 2.01 Conduite (leadership) 2.02 Engagement et motivation 2.03 Maîtrise de soi 2.04 Assertivité 2.05 Relaxation et maîtrise du stress 2.06 Ouverture d esprit 2.07 Créativité 2.08 Orientation résultats 2.09 Efficience 2.10 Consultation 2.11 Négociations 2.12 Conflits et crises 2.13 Fiabilité 2.14 Reconnaissance des valeurs 2.15 Éthique (c) C. Marguerat avril

32 2.01 Conduite (leadership) Thématiques de la conduite : Coaching Délégation et autonomisation Réactions Styles de direction Autorité naturelle Pouvoir Reconnaissance Ténacité Clairvoyance Comportements adéquats / à améliorer (c) C. Marguerat avril

33 2.01 Conduite (leadership) Étapes de processus possible : 1. Choisir un style de direction adapté à la situation en ce qui concerne toutes les parties intéressées 2. Garantir sa compatibilité entre ses propres aptitudes et son style personnel 3. Appliquer le style de direction choisi 4. Contrôler l efficacité et obtenir des réactions des parties intéressées 5. Recourir aux possibilités de formation et de coaching pour améliorer ses compétences de direction 6. Proposer aux membres de l équipe des mesures de formation et de coaching dans le domaine de direction 7. Contrôler et garantir l amélioration continue de ses compétences de direction et de celles des membres de l équipe 8. Documenter les enseignements tirés et les appliquer dans les projets futurs (c) C. Marguerat avril

34 Éléments de compétence contextuelle 3.01 Approche projet 3.02 Approche programme 3.03 Approche portefeuille 3.04 Mise en œuvre de projets, de programmes et de portefeuilles 3.05 Organisation permanente 3.06 Processus métier 3.07 Systèmes, produits et technologies 3.08 Management des ressources humaines 3.09 Santé, sécurité et environnement 3.10 Financement 3.11 Droit (c) C. Marguerat avril

35 3.03 Approche programme Thématiques abordées : Plans stratégiques et commerciaux de l entreprise Tableau de bord prospectif Formats types de documents Indicateurs de mesure de la réalisation globale des objectifs Project Office (bureau d assistance du portefeuille) Program Management Office (bureau d assistance pour le management de programme) Gestion des ressources (c) C. Marguerat avril

36 3.03 Approche programme Étapes de processus possible : 1. Lister et prioriser les programmes et les projets conformément aux stratégies et aux objectifs de l organisation 2. Attribuer des ressources au portefeuille. Équilibrer l offre et la demande 3. Définir des processus, des outils et des rapports standards pour tous les programmes ou projets du portefeuille et mettre en place des fonctions d assistance 4. Assurer le suivi et le contrôle permanent des projets ou programmes du portefeuille. Prendre des mesures correctives 5. Éliminer du portefeuille les projets ou programmes qui ne sont plus déterminants ou qui ne correspondent plus à la stratégie de l entreprise 6. Sélectionner les programmes nouveaux et les ajouter au portefeuille (c) C. Marguerat avril

37 Des questions? (c) C. Marguerat avril