SYNTHÈSE LES MOBILITÉS SECTORIELLES DES CADRES ET LES COMPÉTENCES TRANSFÉRABLES LES ÉTUDES DE L EMPLOI CADRE

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1 LES MOBILITÉS SECTORIELLES DES CADRES ET LES COMPÉTENCES TRANSFÉRABLES LES ÉTUDES DE L EMPLOI CADRE N Juin 2013 SYNTHÈSE Sous l effet d une flexibilité plus importante du marché du travail, la sécurisation des parcours professionnels est un enjeu majeur pour tous les acteurs de l emploi. Dans ce contexte, la présente étude analyse sous toutes ses formes les problématiques de mobilité des cadres et de transférabilité des compétences qui lui est inhérente. Pour une majorité d acteurs, la mobilité est une notion mal identifiée. Au regard des pratiques observées, il existe une diversité de situations, le passage entre secteurs d activité reposant systématiquement sur des savoir-faire comme des savoirêtre. Au final, ce type de mobilité est jusqu à présent peu pratiquée, et donc difficilement quantifiable. Néanmoins, les passerelles potentielles entre secteurs d activité sont nombreuses. Cellesci représentent des solutions opérationnelles aux problématiques d employabilité comme de sécurisation des parcours professionnels des cadres et de sécurisation des recrutements des entreprises.

2 -LES MOBILITÉS SECTORIELLES DES CADRES ET LES COMPÉTENCES TRANSFÉRABLES- LA MOBILITÉ SECTORIELLE, UNE PRATIQUE A GÉOMETRIE VARIABLE Pour les différents acteurs rencontrés dans le cadre de cette étude, hormis les cabinets de recrutement, la mobilité n est pas un sujet de réflexion. De prime abord, elle ne suscite pas d intérêt. De plus, la notion de secteur d activité et ses contours trouvent différentes acceptions selon les interlocuteurs. Enfin, la mobilité est un phénomène rare, peu pratiqué et donc difficilement quantifiable. Néanmoins, quatre types de mobilité se dégagent des pratiques observées au sein des cinq secteurs étudiés (les activités informatiques, l ingénierie-r&d, le conseil et gestion des entreprises, la mécanique-métallurgie et les équipements électriques et électroniques). Il s agit de : - la mobilité de marché (Figure 1), qui relève d une mobilité interne (au sein d une même entreprise), - la mobilité inter (Figure 2), - la mobilité vers le client (Figure 3), - et la mobilité de filière (Figure 4). Ces trois dernières mobilités s inscrivent dans une mobilité externe à l entreprise et au secteur. La mobilité de marché et la mobilité vers le client se réalisent dans un contexte de sous-traitance. Figure 1 Représentation de la mobilité de marché Mobilité de marché Pôle d activité 1 Mobilité de marché Pôle d activité 2 Mobilité de marché Pôle d activité 3 Entreprise de prestation de services ou de sous-traitance, organisée en pôles d activité. 2 APEC mobilités s des cadres ET les compétences transférables

3 Figure 2 Représentation de la mobilité inter Entreprise A Entreprise B Sous-secteur 1 de la branche X ou Secteur d activité 1 de la branche Y Mobilité inter Sous-secteur 2 de la branche X ou Secteur d activité 2 de la branche Z La notion de mobilité présente donc différentes formes qui peuvent varier selon les types d entreprises et les secteurs. Ainsi, elle est caractérisée par son orientation (entrante ou sortante d un secteur), son degré d éloignement par rapport au secteur d origine et par le fait qu elle implique ou non un changement d entreprise (mobilité interne versus mobilité externe). En outre, à l exception des situations de sous-traitance, dans lesquelles l adaptation aux marchés et à des secteurs d activité différents est la règle, et où l évolution de carrière passe souvent par une embauche chez le client, la pratique de la mobilité demeure marginale. L examen de ces cinq secteurs a permis de mettre en évidence des spécificités de la mobilité propres à chaque activité, même si les résultats obtenus doivent être pris avec précaution et ne peuvent pas être généralisés en raison des caractéristiques de l échantillon interrogé (Cf. Synthèses des monographies s en fin de document). Dans les activités informatiques, la mobilité sortante est supérieure en volume à la mobilité entrante. Dans une logique de prestation de services, les départs chez le client sont fréquents. C est également le cas dans le conseil et gestion des entreprises. Dans ce secteur, ce phénomène est d autant plus nécessaire qu il concoure à la survie du modèle de gestion des ressources humaines. Pour les cadres de l ingénierie-r&d, la mobilité est essentiellement interne à une même entreprise (mobilité de marché). Elle peut s effectuer aussi le long d une filière, par exemple la filière BTP. Dans la mécanique-métallurgie, la mobilité s effectue principalement au sein de la branche métallurgie (mobilité inter) alors que dans les équipements électriques et électroniques, elle se réalise plus fréquemment entre sous-secteurs des équipements électriques et électroniques ou au sein de la filière électronique. Figure 3 Représentation de la mobilité vers le client Secteur d activité d origine Entreprise de sous-traitance ou prestataire de services Mobilité vers le client Secteur d activité d arrivée Entreprise cliente APEC mobilités s des cadres ET les compétences transférables 3

4 Figure 4 Représentation de la mobilité de filière Entreprise A Ex: Entreprise de construction Filière (exemple: filière BTP) Entreprise B Ex: Entreprise dans l ingénierie Entreprise C Ex: Entreprise dans la maîtrise d ouvrage Secteur d activité 1 Mobilité de filière Mobilité de filière Secteur d activité 2 Secteur d activité 3 La filière désigne couramment l ensemble des activités complémentaires qui concourent, d aval en amont, à la réalisation d un produit fini. On parle des filières électronique, automobile LES COMPéTENCES TRANSFéRABLES COMME PASSERELLES ENTRE SECTEURS D ACTIVITé La mobilité repose sur l existence de compétences transférables, clefs de passage entre le secteur de départ et celui d arrivée. Ces compétences relèvent principalement de trois registres : l expertise technique, les compétences transversales et les parcours professionnels et qualités individuelles (Figure 5). Certaines compétences peuvent être recherchées en priorité mais leur complémentarité et leur maillage peuvent également faciliter et permettre le passage d un cadre d un secteur d activité à un autre. Bien souvent, le recrutement d un cadre venant d un autre secteur s effectue sous l effet de la contrainte et relève rarement d un premier choix. Il est généralement consécutif à des pénuries de main d œuvre dans le secteur d accueil mais peut également constituer une réponse ou une solution de reconversion en cas de crise, un moyen pour s adapter aux évolutions technologiques, se développer sur de nouveaux marchés ou acquérir de nouvelles méthodes de travail. MAIS LES OBSTACLES SONT NOMBREUX Dans un contexte économique dégradé, comme depuis 2009, la mobilité peut apparaître comme une démarche pertinente pour contribuer à sécuriser les parcours professionnels. Un cadre exerçant une activité dans un secteur en difficulté pourrait ainsi s appuyer sur un certain nombre de compétences transférables pour intégrer un autre secteur, plus dynamique et qui recrute. 4 APEC mobilités s des cadres ET les compétences transférables

5 Pour autant, les processus de recrutement actuels n encouragent pas le recours à des profils issus d autres secteurs. Parmi les personnes interviewées, si les responsables RH sont ouverts à la pratique, incités en cela par les cabinets de recrutement, les opérationnels concernés considèrent, pour leur part, les recrutements extra sectoriels comme un risque qu ils ne souhaitent pas prendre vis-à-vis de leur hiérarchie. Ils choisiront de diriger leurs recherches vers un profil connu ou identique à celui de la personne ayant quitté le poste (syndrome du clone). Du côté des candidats potentiels, les réticences sont également nombreuses au regard de la prise de risque que représente le changement de secteur d activité (méthodes de travail, pratiques, entreprise ). Selon les branches professionnelles rencontrées, la mobilité ne semble pas représenter une réponse adéquate aux éventuelles situations dites «pénuriques» s agissant des compétences. Leurs actions sont aujourd hui principalement orientées vers la formation initiale à travers la recherche de partenariats ou l évolution des contenus des enseignements, pour mieux répondre aux besoins des entreprises. Suite aux entretiens menés dans le cadre de cette étude, certains interlocuteurs ont pris conscience des enjeux et apports de la mobilité (nouvelle vision, compétences différentes ). Ceci est d autant plus notable que cette pratique en est encore à sa genèse et que de nombreux axes de développement existent. Figure 5 compétences transférables L expertise technique : La maîtrise des outils et logiciels La connaissance d un environnement de production industrielle La maîtrise de certaines normes et méthodes de travail Certains métiers sont transverses à plusieurs secteurs d activité, ce qui facilite les mobilités s. compétences transversales : Le management hiérarchique d équipe Le management de projet L expérience de l international et la maîtrise des langues étrangères Le sens de l analyse et de la synthèse et les capacités rédactionnelles Ces compétences ne sont pas toujours «utilisables» telles quelles, il existe des limites liées au contexte d arrivée. parcours et qualités individuels : Le parcours professionnel L expérience La capacité d adaptation à un nouvel environnement qualités relationnelles La motivation La curiosité et l ouverture d esprit Ces éléments sont plus déterminants lors du choix d un recrutement de cadre issu d un autre secteur d activité que pour un recrutement dans le même secteur. APEC mobilités s des cadres ET les compétences transférables 5

6 DES CARTOGRAPHIES DE PROXIMITÉS SECTORIELLES REPOSANT SUR DES PASSERELLES THÉORIQUES Dans une phase préalable à cette étude, l Apec a élaboré des cartographies de proximités s, sur la base de passerelles réfléchies de façon théorique (Cf. Document d annexes cartographiques). Ces passerelles de différentes natures ont permis d identifier sept logiques différentes. Celles-ci mettent en évidence des aires de proximités s ou des rapprochements de secteurs selon différents critères : - la logique de formation, selon la ou les disciplines de formation des jeunes diplômés en emploi, - la logique de métier, selon les métiers plus ou moins présents dans tel ou tel secteur d activité, les métiers propres ou non à un secteur en particulier, - la logique de produit, selon la compétence «produit» (ou «service»), - la logique de filière, selon le cycle de vie d un produit, - la logique d organisation, selon les modes d organisation, - la logique de culture, selon des proximités culturelles (équilibre vie privée/vie professionnelle, perspectives de carrière dans l entreprise ) - et la logique d enjeux communs et d innovation, selon des problématiques d innovation voisines ou communes. En définitive, les passerelles potentielles entre secteurs existent et sont bien plus nombreuses que les passerelles effectivement mises en œuvre. Des réflexions restent donc à conduire, et des actions à mettre en œuvre, pour rendre tangibles et opérationnelles ces passerelles aux yeux des entreprises et des cadres. Cela permettrait d apporter des réponses supplémentaires aux problématiques d employabilité et de sécurisation des parcours professionnels des cadres comme aux problématiques de sécurisation des recrutements des entreprises. 6 APEC mobilités s des cadres ET les compétences transférables

7 SYNTHÈSES DES MONOGRAPHIES SECTORIELLES Activités informatiques Quelques éléments sur le secteur et l emploi des cadres 67 % de cadres dans le secteur. Secteur qui a connu une bonne dynamique en 2011/2012 mais qui s attend à une stagnation pour L édition de logiciels, le conseil en technologies, l informatique embarquée (aéronautique, ferroviaire, énergie) devraient encore afficher une croissance positive. Logique de remplacement dans les recrutements (turn-over). Métiers qui recrutent : chefs de projet, fonctionnels et techniques (DSI), ingénieurs développement J2EE, JAVA et consultants en analyse décisionnelle. Domaines en développement : la relation client (CRM), les investissements Web et les thématiques décisionnelles (Business Intelligence). La mobilité Une mobilité sortante supérieure à la mobilité entrante, un modèle basé sur le recrutement de nombreux jeunes diplômés. Une mobilité sortante essentiellement liée à la logique de prestation de services (départs chez le client sur des postes de développeurs ou chefs de projet par exemple). Une mobilité interne importante (liée au marché et au travail en mode projet). Une mobilité entrante qui existe plutôt sur des fonctions de management ou dans des domaines dynamiques tels la relation client (CRM). Des recrutements d actifs venant d un autre secteur de l ordre de 5% selon l Opiiec. déterminants et les obstacles à la mobilité déterminants de la mobilité : Evolution des marchés et des demandes des clients (liée au système d organisation par mission). Difficultés de recrutement qui peuvent exister dans le secteur (pénurie de candidats) et qui obligent à s orienter vers des cadres issus d autres secteurs (mobilités s contraintes). La logique de mobilité vers le client résulte d une volonté d évolution de carrière de la part des jeunes diplômés entrant dans le secteur informatique. obstacles à la mobilité notamment entrante sont principalement la maîtrise technique, le peu de prise de risque des managers dans leurs recrutements et la capacité d adaptation importante au secteur notamment dans la prestation de service. passerelles Forte maîtrise des compétences techniques attendues que cela soit dans des logiques de mobilité entrante, sortante ou interne : maîtrise des outils de langage tels Java, J2EE ou Dotnet par exemple. compétences de gestion de projet et de management sont également des passerelles importantes car c est sur les postes fonctionnels que la mobilité est plus à même de se réaliser. La capacité d adaptation est également une passerelle importante permettant d intégrer le secteur informatique. Enfin, l expertise est de plus en plus demandée notamment par les clients. dispositifs et perspectives de la mobilité Peu de dispositifs existent sur cette thématique : Des parcours d intégration existent mais ils sont non spécifiques aux recrutements de cadres venant d autres secteurs. Développer des outils de communication notamment au niveau de la branche Utiliser les référentiels de compétences existants dans les entreprises pour la mobilité externe (et non uniquement pour la mobilité interne). Développer la collaboration entre les entreprises du secteur et les organismes de formation afin de développer les logiques de parcours de reconversion. Le recours à la mobilité restera souvent lié à la conjoncture (pénurie de main d oeuvre) et à l évolution des marchés. APEC mobilités s des cadres ET les compétences transférables 7

8 Ingénierie-R&D Quelques éléments sur le secteur et l emploi des cadres Environ 50 % de cadres et d ingénieurs dans le secteur. Recrutement de profils expérimentés liés à des besoins dans le management de projet. La mobilité Mobilité essentiellement interne à une même entreprise (liée au marché et au travail en mode projet). Mobilité le long d une filière : mobilité qui peut être entrante ou sortante du secteur. Par exemple dans l ingénierie de construction où des ingénieurs se dirigent le cas échéant dans la maîtrise d ouvrage ou à l inverse un expert environnemental qui intègre le secteur ingénierie pour valoriser son expertise. déterminants et les obstacles à la mobilité déterminants : Contrainte commerciale et évolution des marchés d intervention de l entreprise. Pénurie de candidats dans certains secteurs qui oblige à recruter des cadres issus d autres secteurs. Volonté de progression de carrière et d évolution professionnelle (meilleur salaire par exemple) pour la mobilité de filière. obstacles : La maîtrise technique, la maîtrise des normes, l importance de la formation initiale et les différences en matière de politique salariale. passerelles compétences techniques : par exemple la maîtrise de certains logiciels métiers. compétences transversales : management d équipe, management de projet, maîtrise des langues étrangères et de l environnement international, capacité de synthèse. spécificités individuelles : le parcours professionnel, les qualités individuelles (par exemple : la capacité d adaptation, un bon contact relationnel). dispositifs et perspectives de la mobilité Volonté de faire évoluer les cadres en fonction des marchés d intervention. 8 APEC mobilités s des cadres ET les compétences transférables

9 Conseil et gestion des entreprises Quelques éléments sur le secteur et l emploi des cadres Entre 80 et 100 % de cadres dans les effectifs. Un métier unique : consultant avec différents grades. Un mode d organisation pyramidale. Un turn-over important. La mobilité Mobilité sortante >> mobilité entrante. Modèle basé sur le recrutement de jeunes diplômés. Mobilité interne à un cabinet. Nombreux départs chez le client notamment dans la banque/assurance. Autres exemples de mobilité sortante : vers le secteur public ou la recherche et développement pour des profils scientifiques. déterminants et les obstacles à la mobilité Mobilité sortante destinée à assurer la survie du modèle pyramidal. Secteur très contraint (en matière de conditions de travail et de méthodologie). Conséquences : limitation des entrées dans le secteur mais beaucoup de sorties. L entrée dans le secteur pour les jeunes diplômés est un choix transitoire de gestion de carrière. Mode de fonctionnement par projet, en fonction de l évolution des marchés ce qui nécessite des réorganisations internes. passerelles Maîtrise des compétences techniques. Exemples : maîtrise d un logiciel, gestion de la chaîne logistique. Expertise. Maîtrise de compétences transversales. Exemples : langues étrangères, technique de management, gestion d équipe et de projet. Qualités individuelles spécifiques : curiosité et ouverture d esprit, forte capacité d adaptation, mobilité géographique. dispositifs et perspectives de la mobilité Optimisation des processus de recrutement et d intégration. Exemples : étude de cas, compagnonnage. Dispositifs permettant de limiter les sorties subies et de retenir les salariés. Exemples : prime, formation Développement du MBA Management & Consulting. Développement prévisible des mobilités s. internes à un cabinet compte-tenu du contexte de restructuration économique. APEC mobilités s des cadres ET les compétences transférables 9

10 Mécanique-métallurgie Quelques éléments sur le secteur et l emploi des cadres 19 % d ingénieurs, cadres techniques, administratifs, commerciaux et chefs d entreprise. Une demande croissante de cadres et d ingénieurs. La mobilité Mobilité des salariés de la branche : 8 % par an. Mobilité essentiellement interne à la branche. de la métallurgie (ingénieurs de l automobile vers aéronautique par exemple). Mobilité faible avec une difficulté à appréhender les sorties. déterminants et les obstacles à la mobilité Un déterminant unique de la mobilité : la pénurie de main d oeuvre (illustration par le cas de l aéronautique et de ses sous-traitants). Des difficultés pour attirer les candidats issus d autres secteurs d activité (manque d attractivité, problème d image, niveau des salaires proposés) et pour convaincre les managers de les recruter (tendance au recrutement de «clones», réticence à la prise de risque). passerelles compétences techniques : la maîtrise d un environnement de production industrielle (industrie de process par exemple), la maîtrise des normes et des contraintes, la maîtrise d un logiciel ou d une machine. compétences transversales : maîtrise de langues étrangères (notamment anglais), management, gestion de projet (mais uniquement dans certains cas). qualités individuelles : capacité d adaptation, curiosité d esprit, capacité à travailler au sein d équipe multiculturelle. dispositifs et perspectives de la mobilité Partenariat entre entreprises et service public de l emploi. Exemples : organisation d événementiels emploi, organisation de réunions d information sur le secteur Volonté de la branche d étendre aux cadres le dispositif CQPI (certificat de qualification professionnelle inter-industries). Apparition de tensions sur les recrutements de cadres ce qui pourrait augmenter le recours à la mobilité. 10 APEC mobilités s des cadres ET les compétences transférables

11 Equipements électriques et électroniques Quelques éléments sur le secteur et l emploi des cadres Développement des fonctions dans la recherche & développement et la maintenance. 1/3 de cadres et de professions intellectuelles. La mobilité Mobilité essentiellement entre sous-secteurs des équipements électriques et électroniques. Mobilité au sein de la filière électronique. Le métier d électronicien peut s exercer dans de nombreux secteurs d activité tels l aéronautique, le ferroviaire, les télécommunications. Il existe également une passerelle entre l électronique et l informatique (exemple développement de l électronique embarquée). Mobilité : 11 % des salariés par an. déterminants et les obstacles à la mobilité Evolution des marchés qui nécessite un élargissement des compétences recherchées. Introduction de nouvelles méthodes de travail. Recrutement de cadres issus d autres secteurs: un choix initié par les cabinets de recrutement suite à des difficultés de recrutement. Difficulté pour les opérationnels à élargir les profils recherchés (recherche du «mouton à 5 pattes»). Nécessité d adaptation au secteur, ce qui n est pas toujours évident. Sinon, risque d échec de la mobilité. passerelles compétences techniques pour les fonctions d expert. compétences transversales notamment pour les fonctions supports ou de management. spécificités individuelles : le parcours professionnel par exemple. dispositifs et perspectives de la mobilité Développement prévisible de la mobilité le long de la filière électronique, mais limitée à quelques spécialités. APEC mobilités s des cadres ET les compétences transférables 11

12 Méthodologie L étude s est conduite en deux temps : - Une exploitation des résultats de différentes études de l Apec a permis de repérer des passerelles dites théoriques et de bâtir des cartographies de proximités s. - Une étude qualitative et 21 entretiens semi-directifs en face à face ont été menés de novembre 2012 à janvier 2013, en Ile-de-France et en province. entretiens qualitatifs ont été réalisés auprès d acteurs concernés par les problématiques des mobilités des cadres, selon les secteurs d activité retenus. Ont été rencontrés : - en entreprise, des DRH, RRH, responsables/chargés de recrutement ; - au sein de branches 1 professionnelles et d observatoires de branches, des responsables d observatoire/ branche, responsables de formation ; - et dans les cabinets de recrutement (généralistes et spécialistes), des managers, consultants séniors, responsables de recrutement. Cinq secteurs d activité ont été étudiés : - les activités informatiques, - l ingénierie-r&d, - le conseil et gestion des entreprises, - les équipements électriques et électroniques - et la mécanique, métallurgie. ISBN L étude a été réalisée par le département Etudes et Recherche de l Apec : Pilotage de l étude : Valérie Bazin Analyse et rédaction : May Cha et Anne-Dominique Gleyen Recherche documentaire : Sophie Alexandre Directeur du département : Pierre Lamblin Le terrain d enquête qualitatif a été mené avec Sodie et le Centre Etudes & Prospective du groupe Alpha, de fin novembre 2012 à fin janvier Association pour l emploi des cadres 51 boulevard brune Paris CEDEX 14 Centre de relations clients * du lundi au vendredi de 9h à 19h *prix d un appel local Un document d annexes cartographiques complète ce travail. Étude complète disponible sur Rubrique Marché de l emploi 1 Une branche professionnelle regroupe les entreprises d un même secteur d activité et relevant d un accord ou d une convention collective. EDOBSA0165-SYN-06.13