Les stratégies de gestion et l'intégration identitaire en contexte de fusion : le cas d'une fusion d'établissements dans un CSSS

Transcription

1 Les stratégies et l'intégration en contexte de fusion : le cas d'une fusion d'établissements dans un CSSS Par Laurence Pominville Sous la supervision d Ann d Langley 19 mai 2009

2 Ordre du jour Le contexte de l él étude La question de L étude de cas La méthodologiem Le cadre conceptuel RÉSULTATS s

3 Le contexte de l él étude LES IDENTITÉS S ORGANISATIONNELLES Éléments centraux Éléments distinctifs Éléments durables

4 Le contexte de l él étude Fusion remet en cause ces éléments

5 Le contexte de l él étude Littérature: Étude de cas illustrant les mécanismes m permettant l intl intégration * Continuité Dominance Légitimité du changement Le contact entre les individus Manquant: Quelles sont les stratégies de gestion permettant la mise en place de ces mécanismes?

6 La question de Dans un contexte de fusion, comment les stratégies adoptées influencent-elles elles la création d une d identité commune perçue après s la fusion

7 L étude de cas Création du CSSS Marguerite des Roses Comparaison de deux programmes Programme 1 Programme 2 Fusion de 3 CLSC Des Bourgeons Du Grand Pré Du Petit Quartier

8 La méthodologiem Entrevues réalisées et questionnaires complétés CLSC Bourgeons CLSC Grand Pré CLSC Petit Quartier Programme Programme membres de la direction

9 Le cadre conceptuel Organisation A Identité x Organisation B Identité y Organisation C Identité z initial perçu expliquant l évolution Sentiment de continuité Sentiment de dominance Légitimité du changement Contact entre les individus perçue TEMPS

10 Les identités s organisationnelles d Deux éléments au cœur des identités des trois CLSC La Clientèle: le: Ils se perçoivent comme: consciencieux compétents près s de la communauté soucieux de rendre un service de qualité. Les relations sociales: Ils se considèrent comme étant: une famille conviviaux se faisant confiance près s les uns des autres.

11 Les identités s organisationnelles d Et des éléments distinctifs au cœur c de chacune des identités CLSC des Bourgeons: clientèle le difficile CLSC du Grand Pré: : travail interdisciplinaire et collaboration CLSC du Petit Quartier: implication des intervenants dans le quartier

12 Les identités s organisationnelles d CLSC des Bourgeons Identité : près de la communauté, compétents, conviviaux et humains dû à la clientèle spécifique CLSC Grand Pré Identité : famille de collaborateurs près de la communauté, autonomes et impliqués dans leur travail CLSC Petit Quartier Identité : famille près de la communauté et impliquée dans celle-ci

13 L écart initial perçu D un premier regard: s organisationnelles semblables Des familles centrées es sur la clientèle le Mais important Des familles différentes rentes (valeurs différentes, personnes différentes, lieu physique différent, clientèle le différente, etc.)

14 L écart initial perçu CLSC des Bourgeons Identité : près de la communauté, compétents, conviviaux et humains dû à la clientèle spécifique CLSC Grand Pré Identité : famille de collaborateurs près de la communauté, autonomes et impliqués dans leur travail CLSC Petit Quartier Identité : famille près de la communauté et impliquée dans celle-ci initial perçu perçu élevé, particulièrement au niveau des éléments distinctifs de chaque CLSC

15 Les stratégies Changement évolutif et incrémental Décembre 2003 : Adoption du projet de loi 25 Automne 2004: Arrivée de la nouvelle directrice générale Juin 2004 : annonce de la fusion 2005 : tournées du personnel et constitution du nouveau comité de direction Changement rapide et radical 2005 : regroupement des services administratifs 2005 : Construction de l image CSSS 2006 : Responsabilité aux directions de programme = faire la fusion Phase : restructuration du programme et harmonisation des pratiques Phase : réaménagement radical, constitution et regroupement des équipes, rencontres du personnel et remplacement de chefs d administration Phase : conception d une nouvelle structure pour 2009 Programme 2 Programme 1 Phase : consolidation des équipes, amélioration du climat

16 Les stratégies CLSC des Bourgeons Identité : près de la communauté, compétents, conviviaux et humains dû à la clientèle spécifique CLSC Grand Pré Identité : famille de collaborateurs près de la communauté, autonomes et impliqués dans leur travail CLSC Petit Quartier Identité : famille près de la communauté et impliquée dans celle-ci de gestion Programme 1: rapides et proactives Programme 2 : conservatrices et en douceur initial perçu élevé particulièrement au niveau des éléments distinctifs de chaque CLSC

17 Les stratégies CLSC des Bourgeons Identité : près de la communauté, compétents, conviviaux et humains dû à la clientèle spécifique CLSC Grand Pré Identité : famille de collaborateurs près de la communauté, autonomes et impliqués dans leur travail CLSC Petit Quartier Identité : famille près de la communauté et impliquée dans celle-ci de gestion Programme 1 : rapides et proactives Programme 2 : conservatrices et en douceur initial perçu élevé particulièrement au niveau des éléments distinctifs de chaque CLSC Impacts des changements Programme 1 : Bouleversements, déplacements, manque de sens, stabilité des gestionnaires, manque de consultation, manque administratif Programme 2 : Présence diminuée des cadres, manque de consultation, manque support administratif

18 L intégration perçu Programme 1: Perte pour les trois CLSC Clientèle: le: «Très s peu centré sur la clientèle, le, vraiment c est incroyable, c est c tout centré vers la gestion, rentré dans les petites cases qu ils ont de besoin.» «La clientèle le n est n plus au centre du CLSC.»

19 L intégration perçu Programme 1: Perte pour les trois CLSC Famille: «Il y a tout l aspect l relationnel, personnel, qui est perdu, tu sais, les gens savaient à qui s adresser, c éc était important, ça.» «Il n y n y a plus personne qui te connaît, il me semble que j éj étais respectée, e, considérée. Puis làl je suis ordinaire»

20 L intégration perçu Programme 1: Perte pour les trois CLSC Éléments distinctifs: CLSC Bourgeons : Clientèle le difficile «On a perdu notre spécificit cificité pour faire un «nous».. Mais c est pas nous encore.» CLSC Grand Pré: : Interdisciplinarité «On devrait avoir une formation interdisciplinaire bientôt, on devrait pouvoir travailler en inter Tu sais, c est c incroyable, c est comme si on avait reculé.» CLSC Petit Quartier: Implication «Il y a beaucoup de démotivation, d les gens n osent n plus avoir d initiative, de toute façon l initiative, l ce n est n pas recommandé parce que ça a nous demande tellement d éd énergie d essayer d de vendre notre salade.»

21 L intégration perçu Programme 2: Conservation des identités s organisationnelles d «J ai pas eu encore de contact vraiment avec les autres, c est c comme un compartiment, c est c comme une section dans une grande boîte, c est c comme dans un hôpital, il y a plusieurs départements, bien, moi je suis dans ce départementd partement-ci puis le reste» Même famille, même clientèle, le, même distinction

22 L intégration perçu Identité CSSS: Non perçu u par les intervenants des deux programmes Programme 1: «L identité CSSS se ressent pas, elle se ressent à quel CLSC tu appartiens. À quel CLSC tu appartiens, nous on a perdu notre identité.» «Le CSSS, pour moi, c est c une entité trop, trop vaste, puis à ce moment-là moi j ai j pas l appartenance. l Et même la clientèle le appartient pas au CSSS, elle appartient au quartier, au territoire des CLSC. Alors, c est, c c est c non.» Programme 2: «mon sentiment premier, il reste, il reste CLSC» «En quelque part, il y a eu un genre de forme de résignation, r mais jamais vraiment d adhd adhésion.»

23 L intégration perçu Nouvelle source d identification d au programme 1: «Au lieu que ça a soit tout de suite la grosse gang de 3000, de voir une discipline à la fois puis comment on pourrait arriver à quelque chose.» «Là,, je pense que toutes les petites équipes sont tellement à essayer de trouver, de retrouver une identité..» «Je pense que programme 1 va être, pourrait être quelque chose de significatif avant d être d le CSSS.»

24 L intégration perçu CLSC des Bourgeons Identité : près de la communauté, compétents, conviviaux et humains dû à la clientèle spécifique CLSC Grand Pré Identité : famille de collaborateurs près de la communauté, autonomes et impliqués dans leur travail CLSC Petit Quartier Identité : famille près de la communauté et impliquée dans celle-ci de gestion Programme 1 : rapides et proactives Programme 2 : conservatrices et en douceur initial perçu élevé particulièrement au niveau des éléments distinctifs de chaque CLSC Impacts des changements Programme 1 : Bouleversements, déplacements, manque de sens, stabilité des gestionnaires, manque de consultation, manque administratif Programme 2 : Présence diminuée des cadres, manque de consultation, manque administratif perçu Programme 1 : Pas d identité CSSS et perte des identités. Programme 2 : Pas d identité CSSS et demeure dans les identités.

25 Les mécanismes m expliquant l intl intégration non perçue de gestion Pour les deux programmes: Présence de dominance Manque de légitimitl gitimité du changement Besoin des intervenants d être d impliqués dans le changement Manque de stabilité des gestionnaires Aspects techniques pas en place

26 Les mécanismes m expliquant l intl intégration non perçue de gestion Expliquant les différences entre les 2 programmes: Le manque de continuité vs l excl excès s de continuité Le contact entre les individus présent n a a pas suscité le confiance et la compréhension mutuelle) vs le contact inexistant entre les individus sent (mais qui

27 Les mécanismes m expliquant l intl intégration non perçue CLSC des Bourgeons Identité : près de la communauté, compétents, conviviaux et humains dû à la clientèle spécifique de gestion CLSC Grand Pré Identité : famille de collaborateurs près de la communauté, autonomes et impliqués dans leur travail CLSC Petit Quartier Identité : famille près de la communauté et impliquée dans celle-ci de gestion Programme 1 : rapides et radicales Programme 2 : conservatrices et en douceur initial perçu élevé particulièrement au niveau des éléments distinctifs de chaque CLSC Impacts des changements Programme 1 : Bouleversements, déplacements, manque de sens, stabilité des gestionnaires, manque de consultation, manque administratif Programme 2 : Présence diminuée des cadres, manque de consultation, manque administratif Sentiment de continuité Sentiment de dominance Légitimité du changement Contact entre les individus Implication perçu Programme 1 : Pas d identité CSSS et perte des identités. Programme 2 : Pas d identité CSSS et demeure dans les identités. Facteurs contextuels Stabilité des gestionnaires Aspects techniques

28 s de gestion Dans un contexte de fusion, comment les stratégies de gestion adoptées influencent-elles elles la création d une d identité commune perçue après s la fusion? rapides et proactives avec un écart initial perçu élevé Non présence d un d sentiment de continuité Présence de dominance Non présence d une d légitimitl gitimité Présence de socialisation, mais pas nécessairement n de manière efficace, Conséquemment, n ont n pas mené à une identité commune perçue.

29 s de gestion Dans un contexte de fusion, comment les stratégies de gestion adoptées influencent-elles elles la création d une d identité commune perçue après s la fusion? incrémentales et évolutives avec un écart initial perçu élevé Présence du sentiment de continuité,, mais peut-être à un niveau trop élevé Présence de dominance Non présence d une d légitimitl gitimité Non présence de socialisation entre les entités s d Conséquemment, n ont n pas mené à une identité commune perçue.

30 Comme vu au programme 1, l identitl identité des petites équipes est en train de se construire, est-ce que réellement la prochaine étape? Est-ce nécessaire n d agir d rapidement et radicalement pour faire bouger les choses? En d autres d termes, est-ce nécessaire n de détruire d les identités s en place pour en créer une nouvelle? Est-ce illusoire de créer une identité CSSS? Est-ce qu un un jour une définition d des éléments centraux, distinctifs et durables du CSSS pourra intégrer toutes les différentes perceptions de ses 3000 intervenants?