Etude. Fidélisation des salariés : les clés pour l avenir. (France, Allemagne, Italie, Japon, Mexique, Pays-Bas,

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1 Etude Fidélisation des salariés : les clés pour l avenir Etude internationale menée auprès de DRH de huit pays (France, Allemagne, Italie, Japon, Mexique, Pays-Bas, Grande-, ) mai 2002 Contact : Denis Pennel Tél : !1

2 Sommaire Principaux résultats de l étude page 3 Méthodologie page 4 1. Les salariés italiens sont les moins fidèles page 5 a) En France, deux tiers des DRH estiment que leurs salariés sont fidèles et que leur entreprise mérite cette fidélité b) L Italie au dernier rang en matière de fidélité de ses salariés c) Moins d un DRH japonais sur deux pense que son entreprise mérite la fidélité de ses salariés 2. La fidélité des salariés a augmenté depuis trois ans page 7 a) La France à contresens de l évolution internationale depuis 3 ans b) La fidélité va progresser dans le monde au cours des trois prochaines années 3. La fidélisation des salariés engendre un cercle vertueux page 9 a) Les bénéfices de la fidélisation sont clairement perçus par les DRH b) Le Japon est le moins convaincu de cercle vertueux de la fidélisation c) 74% des DRH internationaux estiment que leurs employés parlent en termes positifs des services et produits de leur entreprise 4. La fidélisation passe avant tout par la reconnaissance page 12 accordée aux salariés a) Pour 91% des DRH français, le meilleur moyen de fidéliser les salariés est de leur donner la reconnaissance qu ils méritent b) Pour plus de ¾ des DRH internationaux, la fidélisation est une réalité dans leur entreprise c) En France, le recrutement est davantage utilisé comme moyen de fidélisation!2

3 Principaux résultats La fidélité des salariés fluctue du simple au double selon les pays 62% des DRH internationaux interrogés affirment que leurs salariés sont fidèles à leur entreprise. Cette fidélité est très variable selon les pays : de 33% (Japon) à 73% aux Pays- Bas. Plus l entreprise est petite, plus ses salariés sont fidèles (à 64% pour les moins de 150 salariés contre 58% pour les plus de 500). La France se situe légèrement au-dessus de la moyenne internationale (66%). La fidélité des salariés français est plus forte dans les entreprises industrielles (73%) et comptant moins de 150 salariés (74%). 64% des DRH internationaux estiment que leur entreprise mérite cette fidélité. Là encore, le Japon affiche le score le plus bas (45%) alors que plus de 75% des DRH américains et mexicains pensent que leur entreprise méritent la fidélité de leurs salariés. La fidélité des salariés a progressé au cours des trois dernières années Pour 26% des DRH, la fidélité de leurs salariés a augmenté au cours des trois dernières années, contre 22% qui pensent le contraire. Les DRH français et japonais ont un point de vue opposé à leurs homologues étrangers, puisque respectivement seuls 17% et 18% d entre eux pensent que la fidélité s est accrue (contre 27% et 22% qui estiment qu elle a diminué). Pour les trois prochaines années, 42% des DRH anticipent une hausse de la fidélité de leurs salariés, contre 10% qui pensent le contraire. Les anticipations des DRH français vont dans le même sens que la tendance internationale, mais elles sont moins marquées : 32% de hausse pour 17% de baisse. Au Japon, seuls 29% des DRH prévoient une hausse de la fidélité (score le plus faible). La fidélisation engendre un cercle vertueux Pour plus de 75% des DRH, la fidélisation des salariés entraîne une fidélisation des clients, qui elle-même engendre une amélioration des résultats de l entreprise. Ce cercle vertueux de la fidélisation est plus faiblement perçu au Japon, en Grande- et en France. 74% des DRH estiment que leurs employés parlent des services et produits de leur entreprise en termes positifs ; ils sont 63% à penser de même quand leurs salariés parlent de leur entreprise en tant qu employeur. La fidélisation passe d abord par la reconnaissance accordée aux salariés Pour plus de 9 DRH français sur 10, les deux premiers facteurs de fidélisation sont d accorder aux employés la reconnaissance qu ils méritent et de mener une politique de communication transparente et honnête. Ils sont en phase avec les DRH étrangers. Les DRH étrangers ont plus tendance à favoriser le développement d une culture de travail en équipe (88% vs 84% en France) et à moins compter sur des équipes de direction forte (58% vs 79% en France). Pour 79% des DRH internationaux, leur entreprise essaie vraiment de retenir ses employés les plus talentueux.!3

4 Méthodologie de l enquête L enquête a été réalisée par Manpower auprès d un échantillon international (France, Allemagne, Italie, Japon, Mexique, Pays-Bas, Grande-, ) de DRH, Directeurs ou Responsables du personnel. Pour la France, 327 personnes ont été interrogées. Les informations ont été recueillies par téléphone en avril L échantillon a été stratifié selon la taille et le secteur d activité des entreprises. répartition de l échantillon en fonction des pays (en nombre de DRH interrogés) France Allemagne Italie Japon Mexique Pays-Bas Grande- répartition de l échantillon international en fonction des effectifs des entreprises 40% 31% 29% moins de 150 salariés de 150 à 499 salariés plus de 500 salariés!4

5 1. Les salariés italiens sont les moins fidèles a) En France, deux tiers des DRH estiment que leurs salariés sont fidèles et que leur entreprise mérite cette fidélité 66% 65% % des DRH qui estiment que leurs salariés sont très fidèles à leur entreprise % des DRH qui pensent que leur entreprise mérite la fidélité de ses salariés En France, 66% des DRH estiment que leurs salariés permanents sont très fidèles à leur entreprise et 65% estiment que leur entreprise mérite cette fidélité. La fidélité des salariés est plus forte dans les entreprises industrielles (73%) et comptant moins de 150 salariés (74%). De même, les DRH des entreprises industrielles (68%) et de moins de 150 salariés (69%) sont plus nombreux à affirmer que leur entreprise mérite la fidélité de leurs salariés. b) L Italie au dernier rang en matière de fidélité de ses salariés «Selon vous, vos salariés sont-ils très fidèles à l entreprise?» (réponses positives) 62% 66% 67% 33% 50% 72% 73% 65% 68% L Italie se distingue nettement, puisque seulement 33% des DRH estiment que leurs salariés sont fidèles. Le Japon est le deuxième pays pour laquelle la fidélité est la plus faible (50%). Les Pays-Bas et le Mexique sont les pays où les salariés sont les plus fidèles. Plus l entreprise est petite, plus ses salariés sont fidèles : 64% pour les moins de 150 salariés, 62% pour celles entre 150 et 500 salariés et 58% pour les plus de 500.!5

6 c) Moins d un DRH japonais sur deux pense que son entreprise mérite la fidélité de ses salariés «Selon vous, votre entreprise mérite-t-elle la fidélité de vos salariés?» (réponses positives) 64% 65% 69% 62% 45% 77% 63% 59% 76% Les DRH japonais ont le regard le plus critique, puisque seulement 45% d entre eux jugent que leur entreprise mérite la fidélité de leurs salariés. Les et le Mexique sont les deux pays dans lesquels les DRH pensent que leur entreprise mérite le plus la fidélité de leurs salariés. Ce sont dans les entreprises de plus de 500 salariés que cette fidélité semble la moins méritée (61% contre 66% pour les autres). d) Moins le sentiment de fidélité est fort, plus le turn-over est élevé «Taux annuels de turn-over des entreprises, en fonction du sentiment de fidélité des salariés (niveau international)» 21% 20% 14% 15% 14% sentiment très fort de fidélité sentiment fort de fidélité sentiment moyen de fidélité faible sentiment de fidélité aucun sentiment de fidélité D après les réponses des DRH interrogés, le turn-over des effectifs est étroitement lié au sentiment de fidélité des salariés : ce sont dans les entreprises pour lesquelles les DRH sont les plus sceptiques sur la fidélité de leurs salariés que les taux de turn-over sont les plus élevés.!6

7 2. La fidélité des salariés a augmenté depuis 3 ans a) La France à contresens de l évolution internationale depuis 3 ans «Sur les trois dernières années, pensez-vous que la fidélité des salariés envers votre entreprise a augmenté, est restée au même niveau ou a diminué?» 50% 48% France International 17% 26% 27% 22% a augmenté est restée au même niveau a diminué Pour 27% des DRH français, la fidélité des salariés de leur entreprise a diminué au cours des trois dernières années, contre 17% qui pensent le contraire. L indice net de fidélité a donc baissé de 10 points. L évolution de la fidélité des salariés français depuis trois ans est contraire à celle constatée au niveau international : la proportion de DRH à avoir observé une hausse de la fidélité est supérieure à celle ayant constaté une diminution (22%). L indice net de fidélité a donc progressé de 4 points au niveau international. Comparaison par pays de l augmentation de la fidélité des salariés depuis 3 ans 26% 17% 23% 22% 18% 39% 28% 23% 35% La France et le Japon sont les deux pays pour lesquels la fidélité des salariés a le moins augmenté depuis trois ans (respectivement 17% et 18%), alors que le Mexique (39%) et les (35%) affichent une hausse de la fidélité nettement supérieure à la moyenne internationale. L augmentation de la fidélité est inversement proportionnelle à la taille de l entreprise : 28% pour les entreprises de moins de 150 salariés, 25% pour celles entre 150 et 500 salariés et 23% pour les plus de 500.!7

8 b) La fidélité va progresser au cours des trois prochaines années «Et maintenant concernant les trois prochaines années, vous attendez-vous à ce que la fidélité de vos salariés augmente, reste à son niveau actuel ou diminue?» 32% 42% 43% 42% France International 17% 10% augmente reste au même niveau diminue Concernant les trois prochaines années, 32% des DRH français pensent que la fidélité de leurs salariés aura plutôt tendance à s accroître, contre 17% qui anticipent une diminution (soit un ratio net positif de 15 points). Si les anticipations à la hausse des DRH français vont dans le même sens que la tendance internationale, elles sont en revanche moins marquées : 42% des DRH internationaux prévoient une hausse de la fidélité (et 10% une baisse), soit un indice net positif de 32 points Comparaison par pays de l augmentation de la fidélité pour les 3 prochaines années 72% 42% 32% 35% 33% 29% 48% 42% 48% Tout comme pour l évolution sur les 3 dernières années, le Japon et la France se classent aux derniers rangs en matière d évolution future de la fidélité : respectivement 29% et 32% des DRH anticipent une hausse de la fidélité de leurs salariés ; Les DRH mexicains sont, de loin (72%), les plus nombreux à anticiper une hausse de la fidélité de leurs salariés au cours des 3 prochaines années. Suivent les Etats- Unis et les Pays-Bas (48%)!8

9 3. La fidélisation engendre un cercle vertueux a) Les bénéfices de la fidélisation sont clairement perçus par les DRH «Voici un certain nombre de déclarations concernant la fidélité au sein des entreprises. Veuillez nous dire dans quelle mesure vous êtes d'accord avec chacune d entre elles?» La fidélisation des clients est source de bénéfices 79% 80% La fidélisation des employés est directement source de bénéfices 80% 80% La politique de fidélisation de mon entreprise permet de réduire le turn-over 69% 73% La fidélisation des employés entraîne une fidélisation des clients 73% 76% La fidélisation des employés est de plus en plus importante dans un contexte de "Guerre des Talents" 70% 77% International France Les avantages de la fidélisation des salariés sont perçus par une nette majorité des DRH français : - 80% d entre eux affirment que la fidélisation des salariés est source de bénéfices pour l entreprise ; - 73% qu elle permet de réduire le turn-over et qu elle entraîne une fidélisation des clients ; - 70% jugent qu elle est de plus en plus importante dans le contexte de guerre des talents. Par rapport à leurs homologues étrangers, les DRH français sont plus conscients de l impact de leur politique de recrutement sur la fidélisation (72% contre 62% au niveau international) mais sont moins sensibles à son importance dans le contexte de la guerre des talents (70% contre 77% au niveau international). Les résultats ci-dessus montrent l existence d un cercle vertueux de la fidélisation : la fidélité des salariés entraîne une fidélisation des clients, qui elle-même engendre de meilleurs bénéfices pour l entreprise.!9

10 b) Le Japon est le moins convaincu du cercle vertueux de la fidélisation «Etes-vous d accord pour dire que la fidélisation des salariés entraîne la fidélisation des clients?» 76% 73% 80% 73% 57% 87% 85% 71% 84% Les DRH les plus convaincus de l impact de la fidélisation des salariés sur leur portefeuille de clients sont mexicains (87%), hollandais (85%) et américains (84%). En revanche, les DRH britanniques (71%) mais surtout japonais (57%) jugent moins évident le lien de causalité entre fidélisation des salariés et fidélisation des clients. «Etes-vous d accord pour dire que la fidélisation des clients est source de bénéfices?» 81% 80% 87% 73% 65% 95% 85% 84% 83% Les DRH japonais sont là encore les moins sûrs (65% contre 81% en moyenne) de l impact de la fidélisation de leurs clients sur les résultats de leur entreprise. Après le Mexique, l Allemagne est le pays pour lequel l impact d un portefeuille de clients fidélisés est le plus fort sur la bonne performance de ses entreprises.!10

11 c) 74% des DRH internationaux estiment que leurs employés parlent en termes positifs des services et produits de leur entreprise «En général, pensez-vous que vos employés parlent en termes positifs des produits et des services de l entreprise?» 74% 75% 66% 65% 67% 86% 73% 79% 82% Trois pays affichent des scores nettement inférieurs à la moyenne internationale : l Italie, l Allemagne et le Japon, pour lesquels moins de 7 DRH sur 10 sont d accord pour dire que leurs employés parlent en termes positifs des produits. Les ¾ des DRH français estiment que leurs salariés ont un discours positif sur les produits et services quand ils s expriment à l extérieur de leur entreprise. «En général, pensez-vous que vos employés parlent de façon positive de votre entreprise en tant qu employeur?» 63% 62% 58% 47% 57% 74% 67% 63% 75% Au niveau mondial, les DRH ont le sentiment que leurs salariés tiennent un discours moins positif sur leur entreprise quand ils en parlent en tant qu employeur (63% contre 74%). Les DRH américains et mexicains sont nettement au dessus de la moyenne, affichant une perception très positive du discours de leurs salariés vis-à-vis de leur entreprise. Pour les DRH français, les salariés parlent moins positivement de leur entreprise en tant qu employeur (62%) qu à propos de ses services ou produits.!11

12 4. La fidélisation passe avant tout par la reconnaissance accordée aux salariés a) Pour 91% des DRH français, le meilleur moyen de fidéliser leurs salariés est de leur donner la reconnaissance qu ils méritent «Etes-vous d'accord pour dire que chacun des facteurs suivants renforce la fidélité de vos salariés?» Donner aux employés la reconnaissance qu'ils méritent Mener une politique de communication transparente et honnête Récompenser les personnes en fonction de leurs résultats Favoriser une culture du travail en équipe Proposer des postes intéressants et variés Etre entouré de collègues compétents Pouvoir compter sur une équipe de direction forte Avoir des valeurs d'entreprise appliquées au quotidien Détenir une marque d'employeur forte sur le marché du recrutement 58% 60% 64% 91% 88% 90% 90% 85% 86% 84% 88% 83% 85% 79% 80% 79% 76% 78% International France Pour plus de 9 DRH français sur 10, les deux premiers facteurs de fidélisation des salariés sont d accorder aux employés la reconnaissance qu ils méritent et de mener une politique de communication transparente et honnête. Ils sont en phase avec leurs homologues étrangers, qui placent également ces deux facteurs en tête. L impact d une marque employeur forte est jugé comme le facteur de fidélisation le moins important, à la fois par les DRH français et étrangers. Les avis des DRH français divergent avec ceux de leurs confrères internationaux sur plusieurs points : - la nécessité de récompenser les salariés en fonction de leurs résultats arrive en 3 ème place en France, alors que l international privilégie la culture du travail en équipe ; - le rôle des équipes de direction est jugé comme plus important en France (79% contre 58% au niveau international).!12

13 b) Pour plus de ¾ des DRH internationaux, la fidélisation est une réalité dans leur entreprise «Mon entreprise essaie vraiment de retenir ses employés les plus talentueux» 78% 79% France International 22% 21% oui non Plus de ¾ des DRH français estiment que leur entreprise mène une politique visant à retenir ses employés les plus talentueux. Ils sont globalement en accord avec les DRH des autres pays (seul le Japon est en léger retrait avec 71% de réponse positive). Les DRH des entreprises de moins de 150 salariés sont plus nombreux (82%) à être d accord que ceux d entreprises de plus de 500 salariés (77%). c) En France, le recrutement est davantage utilisé comme moyen de fidélisation «Etes-vous d accord pour dire que la politique de recrutement de votre entreprise vise à fidéliser les employés» non 28% oui 72% 72% des DRH français considèrent que la politique de recrutement de leur entreprise a également pour but de fidéliser les salariés.!13

14 «Etes-vous d accord pour dire que la politique de recrutement de votre entreprise vise à fidéliser les employés» (réponses positives) 62% 72% 53% 74% 34% 85% 68% 50% 61% L utilisation du recrutement comme mode de fidélisation des salariés est diversement appréciée selon les pays : - les DRH du Mexique, de l Italie et de la France sont les plus nombreux à l utiliser ; en revanche, le Japon, la Grande- et l Allemagne sont moins enclins à considérer que le recrutement est un outil de fidélisation.!14