Gestion de projet - PMBOK 4th Edition

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1 Gestion de projet - PMBOK 4th Edition Communications STS SA Av. de la Gare Lausanne office@sts.ch

2 Planifier les communications Théorie Les principes clés en bref : La planification des communications concerne les besoins en communication des parties prenantes du projet, c est à dire qui a besoin de quoi, quand et comment. Qui : Le chef de projet gérera les canaux de communication et doit identifier les parties prenantes qui ont besoin d être informées. Il est utile de grouper les parties prenantes ou de les classer par catégories. Quoi : Ceci est crucial si on veut assurer une communication efficace. La catégorie d information (délais, contenu, finance, risques, RH, etc.) et le niveau de détail pour chacune de ces catégories (haut niveau, sommaire, détaillé) doivent être adaptés à chacun des groupes de parties prenantes. Quand : La fréquence de distribution des informations et leur disponibilité doivent être adaptées en fonction de la situation du projet. Pour les informations tirées, il est nécessaire de connaître la fréquence de leur mise à jour. Comment : Les moyens de communication doivent être adaptés à la technologie en place et à la capacité ou aux habitudes des parties prenantes. Pour toute communication, il est de la responsabilité du chef de projet de s assurer que l information a été : 1) bien reçue et 2) bien comprise. Il / elle surveillera proactivement le retour d information de la part des parties prenantes. La planification des communications et leur mise en œuvre sont clés pour la réussite d un projet. La planification des communications devrait être faite en début de projet et adaptée aux changements de conditions tout au long du projet. Le résultat de la planification des communications est le plan de management des communications. Selon les besoins du projet, le plan de management des communications peut être formel ou informel, détaillé ou grossier. Le plan de management des communications devient une partie du plan de projet. Note : Communiquer est la tâche principale de tout chef de projet; dans un grand projet, communiquer consomme la plus grande partie du temps du chef de projet. Concepts apparentés : Plan de projet : Analyse des parties prenantes Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 2

3 Littérature : Vous trouverez de plus amples informations sur ce sujet dans l ouvrage suivant : Guide PMBOK 4 ième édition 2.3 Les parties prenantes 10.1 Identifier les parties prenantes 10.2 Planifier les communications 10.4 Gérer les attentes des parties prenantes Comment faire Comment établir un plan de management des communications? Utilisez l analyse des parties prenantes et l organisation du projet comme base de votre plan. Déterminez les besoins en information et en communication des parties prenantes. De quelles informations a besoin la partie prenante, avec quel niveau de détail et avec quelle fréquence? Comment et de qui la partie prenante reçoit-elle l information? Etablissez la liste des sources d information disponibles (par exemple, rapport d état du projet, réunion de revue de projet, base de données du projet, etc.). Décrivez le contenu de ces rapports, de ces réunions, des requêtes sur la base de données, etc. Créez une liste de distribution de l information résumant : o Quels sont les destinataires o o Quelle information doit être communiquée Quand et sous quelle forme Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 3

4 La structure de cette liste doit correspondre aux responsabilités et aux lignes de «reporting» définies dans l organigramme. Mettre à jour le plan de management des communications avec les spécifications additionnelles d organisation et d infrastructure, telles que : a. Qui est responsable de la collecte et de la distribution de l information b. Quand et comment mettre à jour l information c. Comment et où l information sera-t-elle stockée et préservée d. Comment seront gérées les informations confidentielles (quelles informations doivent être communiquées et à quelles parties prenantes et quelles sont celles qui ne doivent pas être diffusées) Pendant tout le projet, adaptez le plan de management des communications aux conditions nouvelles. Note : Si vous avez des problèmes de communication, cela vient peut-être de ce que vous n avez pas passé suffisamment de temps en management des communications! Exemple Traitement des déclarations d accident automobile Le comité exécutif de ClaimsPro a décidé d automatiser et d accélérer le traitement et le règlement des déclarations d accident automobile entre les parties en cause. Sandra, la chef de projet, a identifié les parties prenantes suivantes : AllInsure est le commanditaire du projet de développement et fournira un représentant de l assurance à l équipe projet. ClaimsPro est le propriétaire du projet, représenté par le comité exécutif. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 4

5 Le département informatique est l entreprise réalisatrice, représentée par le chef du département informatique. Les propriétaires d ateliers de réparation et les experts d assurance sont les utilisateurs, mais ils ne participent pas activement au projet. En conséquence, il sera nécessaire d avoir un représentant des utilisateurs qui sera le champion des intérêts des utilisateurs au sein de l équipe projet. Un représentant de l assurance qualité assurera le contrôle qualité. Un expert extérieur en sécurité et confidentialité des données s assurera que les lois sur la confidentialité des données concernant la vie privée ne sont pas violées. Le noyau de l équipe projet est composé de Sandra, des développeurs de logiciel, de l expert en sécurité, ainsi que des représentants de l assurance et des utilisateurs. En se basant sur l analyse des parties prenantes, Sandra a déterminés les besoins en information des parties prenantes suivants : Sandra a dressé la liste des sources d information ci-dessous pour couvrir les besoins en information : Réunion d état du développement Réunion hebdomadaire de l équipe projet et du chef du service informatique pour ordonnancer les activités à court-terme et mettre à jour les points non encore réglés. Réunion de revue de design Réunion de l équipe projet comme prévu dans le plan de la phase de projet pour vérifier et approuver les livrables importants. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 5

6 Rapport d état de projet Rapport mensuel formel pour préparer la réunion de revue du projet, avec comparaison entre le prévu et le réalisé des livraisons, des délais et des coûts. Réunion de revue de projet Réunion périodique du comité exécutif pour maîtriser le projet concerné par rapport aux plans de phase et de projet. Réunion d approbation de phase Réunion du comité de projet (ClaimsPro et AllInsure) pour décider du passage à la phase suivante du projet en se basant sur le plan de phase soumis. Sandra assortit alors les besoins en information des parties prenantes avec les sources d information en établissant la liste de distribution de l information suivante : Ce tableau est le cœur du plan de management des communications. Pour finir, Sandra ajoute au plan les détails d infrastructure et d organisation : Tous les documents nécessaires pour une réunion, incluant invitation and ordre du jour de la réunion, doivent être distribués à tous les participants au moins une semaine avant la réunion. Les comptes rendus des revues de projet et les comparaisons objectif/réalisé seront également accessibles au management sur Internet (stockés sur un serveur de la Toile). Le comité exécutif approuve le plan de management des communications de Sandra. Check-liste Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 6

7 Une analyse des parties prenantes a-t-elle été réalisée pour fournir la base de la planification des communications? Toutes les parties prenantes ont-elles été consultées à propos de leurs besoins en information? Existe-t-il un plan de management des communications formel? La fréquence et le contenu de la communication sont-ils appropriés pour chacune des parties prenantes? Est-ce que tous ceux qui sont concernés savent ce qui est confidentiel et ce qui ne l est pas? Avez-vous informé votre équipe de l importance de la communication? Pièges Gâcher du temps à envoyer une information qui n est pas nécessaire ou en utilisant des moyens de communication inadéquats. Ne pas fournir une information orientée objectif aux parties prenantes (trop, insuffisante, inappropriée). Ne pas informer les parties prenantes externes. Ne pas mettre à jour le plan de management des communications lorsque l environnement du projet change. Ne pas regrouper les parties prenantes en groupes de communication : Saviezvous que dans une équipe de 10 personnes, il y a 45 canaux de communication potentiels? (La formule académique est N = n(n-1)/2 où n est le nombre de parties prenantes et N le nombre de canaux). Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 7

8 Diffusion des informations Théorie Les principes clés en bref : La communication au sein d un projet comporte différents aspects : Communication au sein de l équipe projet : a) Effectuée au moyen des réunions hebdomadaires ou de réunions ad-hoc. b) Optimisée en plaçant toute l équipe dans le même bâtiment, et si possible dans le même bureau (co-localisation). c) Un élément clé : le chef de projet devrait visiter les bureaux et les ateliers chaque jour afin d échanger quelques mots avec chacun des membres de l équipe projet. d) Il est essentiel de conserver les minutes des réunions d équipe ou des décisions. e) Montrez aux membres de l équipe l image globale, de façon à ce que chacun connaisse l importance de sa part de travail. Communication avec les parties prenantes : a) Définir quelles informations devraient être communiquées et quelles informations ne devraient pas l être! b) Déterminer avec quelle fréquence les informations devront être communiquées et quels sont les détails que chacune des parties prenantes aurait besoin d avoir. Communication au sein de l entreprise : c) Le chef de projet doit vendre son projet au sein de l entreprise en fournissant régulièrement des informations sur les succès, en organisant des «Journées Portes- Ouvertes», etc. Le chef de projet doit régulièrement informer son supérieur des problèmes rencontrés et des mesures prises pour les régler. d) Le chef de projet doit maintenir le commanditaire informé de l état d avancement du projet. Ces rapports formels sont souvent préparés sur une base mensuelle, mais le chef de projet devrait avoir établi un canal de communication permanent avec le commanditaire. Il est recommandé de créer un plan de communication qui soit adapté aux besoins du projet. Ce plan de communication devrait aborder les sujets suivants : Qui a besoin de quelle information (type d information, granularité, etc.) Quand cette information sera-t-elle transmise et avec quelle fréquence Comment l information sera diffusée (au cours de réunions, sous une forme écrite formelle, verbalement, etc.) Quel vocabulaire sera utilisé : Etablir un glossaire quand c est nécessaire. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 8

9 Pour les plus grands projets : Désigner un responsable de la communication du projet. Dernier point : Sauvez des arbres, utilisez l électronique! Concepts apparentés : Activité Structure de découpage de projet (SDP) Livrables Littérature : Vous trouverez de plus amples informations sur ce sujet dans l ouvrage suivant : Guide PMBOK 4 ième édition 2.3 Les parties prenantes 10.1 Identifier les parties prenantes 10.2 Planifier les communications 10.3 Diffuser les informations 10.4 Gérer les attentes des parties prenantes Comment faire Comment établir une politique de communication? 1. Demandez aux parties prenantes quels sont leurs besoins en information, avec quelle fréquence ils en ont besoin, et la quantité d information qu ils désirent. Vérifiez ensuite s ils lisent l information que vous leur fournissez pour vous assurer que les exigences initiales sont toujours exactes. 2. Désignez une personne qui sera responsable de l information (dans les plus grands projets : un porte-parole). Communiquez son nom comme point de contact pour le projet. 3. Etablissez des règles de communication avec l équipe. En particulier, si l équipe comprend des membres de différents pays et de différentes cultures, il est important d établir des règles qui devront être définies en commun. 4. Etablissez un plan de communication, c est à dire quelle information doit être fournie à qui, quand, comment et par qui. Un plan de communication devrait contenir les éléments suivants : a. Qui est responsable de l information. b. Quelle information devrait / ne devrait pas être communiquée à l extérieur ou au client. c. Structure de diffusion de l information : qui reçoit quelle information et quand. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 9

10 d. Format de diffusion de l information (papier, courrier électronique, etc.). Si les documents sont diffusés par courrier électronique : établissez un format qui convienne à tout le monde. Par exemple : les documents textes au format ".rtf" qui peut être ouvert par pratiquement tout le monde. e. Qui produit l information. Qui la vérifie. 5. Si l objectif du projet est de produire un objet : installez un tableau d affichage dans l atelier où l objet est en cours de fabrication, montrant toutes les informations clés relatives au projet. 6. Envoyez une information visuelle dans tous les lieux dédiés à l équipe projet! Exemple Marco est responsable du projet du nouveau logo de son entreprise. C est un projet dont tout le monde dans l entreprise devrait être au courant. Mais le nouveau logo lui-même doit rester secret jusqu au 31 octobre, date à laquelle la campagne de publicité commencera dans les journaux et à la télévision. Il établit le plan de communication suivant : 1. Désigner un chef de l information dont le nom figurera sur tous les documents destinés à l extérieur. Cette personne sera le porte-parole de l équipe projet et sera la seule habilitée à communiquer avec l extérieur. 2. Dire à tous les employés à quelle date le projet doit être lancé (le 10 février). Les informer des éléments suivants : a. Pourquoi un nouveau logo est-il nécessaire. b. Quand apparaîtra-t-il pour la première fois (le 31 octobre). c. Pourquoi les employés eux-mêmes ne sont-ils pas autorisés à voir le logo avant cette date. d. Quand montrera-t-on le nouveau logo aux employés (le 20 octobre). 3. Informer les chefs du service achats des aspects logistiques avant la fin du mois de février. 4. Préparer l information confidentielle pour les deux principaux partenaires deux mois avant le changement de logo, c est à dire le 1 er septembre au plus tard. 5. Le 20 octobre, organiser une réunion d information pour tous les employés. 6. Entre le 20 et le 30 octobre, faire la distribution de tous les documents nécessaires (papier à en-tête, enveloppes, cartes de visite, etc.). Check-liste Toutes les parties prenantes ont-elles été consultées quant à leurs besoins en information? Les membres de l équipe projet ont-ils été sensibilisés au besoin d informer? Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 10

11 A-t-on dit aux membres de l équipe projet quelles informations étaient confidentielles? Un plan de communication a-t-il été établi? Anticiper les besoins en information : Vérifier régulièrement si les destinataires sont satisfaits ou non de l information qu ils ont. Etablir un flot régulier de communication avec les parties prenantes : Ceci aide à gérer les demandes d état d avancement : Les parties prenantes savent qu elles auront un état à jour un jour donné. Pièges Ne pas informer les parties prenantes assez régulièrement. Ne pas informer les utilisateurs finaux. Fournir une information "indigeste" : par exemple, envoyer à tout le monde les minutes des réunions. Autoriser le client ou les fournisseurs à obtenir des informations confidentielles de la part des membres de l équipe. Ne pas informer chacun des modifications intervenues dans les spécifications du projet. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 11

12 Rendre compte de la performance Théorie Les principes clés en bref: Le compte-rendu de la performance (selon le plan de management de la communication) fournit aux parties prenantes les informations sur l état d avancement du projet et sur sa performance. Le rapport de performance du projet destiné au comité de projet est un rapport important qui ne doit être omis dans aucun projet. Ce rapport périodique (par exemple: mensuel) est rédigé par le chef de projet et fournit l évaluation par celui-ci du contenu du projet, de son échéancier, de ses coûts et de sa qualité. Il comporte souvent également une évaluation des risques et les demandes de modification: Le rapport d état compare l état actuel du projet (valeurs réelles) au plan de projet approuvé (valeurs de la référence de base); Le rapport d avancement mesure le degré d achèvement des livrables du projet; Les prévisions prévoient les futurs progrès du projet jusqu au prochain jalon ou jusqu à la fin du projet. Le rapport de performance du projet recommande également les mesures correctives à prendre et propose des demandes de modifications, s il s avère nécessaire de modifier les références de base de l échéancier ou des coûts. En général, le rapport de performance du projet est préparé pour une réunion de revue de projet, et fournit au management les bases de la maîtrise du projet et de la prise des décisions en toute connaissance de cause. Différents outils et techniques existent pour établir l état du projet, son avancement et ses prévisions. La méthode de la valeur acquise est la méthode de mesure de performance la plus communément utilisée, parce qu elle intègre des mesures du contenu, des délais et des coûts, qui permettent d évaluer la performance du projet. Pré-requis: Pour être en mesure de générer des rapports fiables, l information requise doit être fiable, recueillie régulièrement et en temps opportun. Concepts apparentés: Maîtrise: Jalons Maîtrise: Revues de projet Maîtrise: Maîtrise des coûts Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 12

13 Maîtrise: Maîtrise des délais Management de la configuration: Management des modifications Plus amples information sur ce sujet: Technique de compte rendu de performance Méthode de la valeur acquise Littérature: Vous trouverez d autres informations sur le sujet dans le livre suivant: Guide PMBOK 4 ème édition 2.3 Les parties prenantes 10.1 Identifier les parties prenantes 10.2 Planifier les communications 10.3 Diffuser les informations 10.4 Gérer les attentes des parties prenantes Comment faire Comment générer un rapport de performance de projet? Deux pré-requis: Un plan de projet approuvé doit exister. Ce plan décrit la valeur (prévue) des objectifs nécessaire à la comparaison avec les valeurs réelles. Les valeurs réelles doivent être rapportées. Note: Afin d être en mesure de comparer les valeurs réalisées par rapport aux valeurs prévues, il faut préciser, dès le début du projet, comment rapporter les valeurs réelles (par exemple par phase du projet, par activité). 1. Mettre à jour l échéancier des délais avec les valeurs réelles (dates de début et de fin). Le résultat est soit un échéancier des jalons mis à jour, soit un diagramme à barres montrant graphiquement les écarts de délai. 2. Mettre à jour la référence de base des coûts avec les valeurs réelles (effort, coût). 3. Créer un tableau des livrables du projet réellement terminés par rapport aux livrables prévus (achevés, ou pourcentage d'avancement). 4. Analyser les écarts dans le plan de projet mis à jour en comparant les valeurs réelles aux valeurs prévues. Dans ce but, vous pouvez utiliser différentes techniques: Revues de performance Analyse des écarts Analyse de tendance Méthode de la valeur acquise Documentez les résultats de l analyse et utilisez-les pour prévoir la performance du projet jusqu à la fin de la phase ou du projet. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 13

14 5. Estimez la performance du projet et formulez les mesures correctives que vous pouvez prendre vous-même pour neutraliser les écarts par rapport au plan de projet; des demandes de modification, si les mesures nécessaires doivent être décidées et approuvées par le comité de projet (dans le cas où vous ne pourriez pas respecter le plan de projet préalablement approuvé). 6. Evaluez les modifications des risques et mettez à jour la liste des risques classés par ordre de priorité, y compris les mesures de réduction des risques (dans le registre des risques). 7. Documentez tous les résultats et toutes les conclusions dans le rapport de performance du projet, d une façon facile à lire et à comprendre par le management (par exemple sous une forme claire et concise, et graphique). Vous pouvez limiter le rapport à la documentation des écarts du projet (compte-rendu par exception). Exemple Compte-rendu de performance du projet La banque Alpha a lancé un projet pour remplacer ses guichets automatiques actuels par un nouvel équipement (projet GAB). Dans la structure de découpage de projet ci-dessous, la phase d évaluation a été lancée il y a quelques semaines. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 14

15 Le chef de projet prépare son premier rapport de performance du projet comme suit: Compte-rendu de performance du projet GAB, le 30 juin... Distribution: Membres du comité de projet Objectif: Compte-rendu de l état du projet, demandes de modification à approuver et prévisions de la prochaine période Respect de l échéancier En dépit de quelques retards survenus pendant la période initiale, les spécifications des exigences ont été terminées dans les délais. Comparaison de budget En raison des retards, le budget a été légèrement dépassé. Cependant, cela sera compensé dans la suite du projet. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 15

16 Etat des livrables Le seul livrable pour cette période de compte-rendu Spécifications des exigences est terminé et approuvé. Prévision et évaluation d ensemble En se basant sur la présente estimation, la phase d évaluation pourra être terminée telle qu elle avait été planifiée. Demandes de modification Néant. Analyse des risques Indisponibilité de personnel clé: ce risque n est pas couvert et pourrait provoquer des retards. Spécifications manquantes ou inadéquates: diverses revues sont planifiées. Aperçu de la prochaine période La prochaine période de compte-rendu comprend l appel d offres et la présélection des fournisseurs potentiels.... et qu aurait-il résulté de l analyse de la valeur acquise? Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 16

17 L analyse de la valeur acquise confirme les conclusions de l analyse des écarts. Check-liste Les valeurs réelles sont-elles disponibles et fiables? Les valeurs réelles ont-elles été rapportées pour permettre une comparaison avec les valeurs prévues? Avez-vous une référence de base (valeurs prévues) du plan de projet approuvé afin de déterminer les écarts du projet? La structure du rapport de performance du projet a-t-elle été revue avec le comité de projet? Le comité de projet est-il informé qu il doit approuver les demandes de modification? Vos rapports de projet montrent-ils une évaluation objective et réaliste de la performance du projet? Pièges Les rapports de projet ne conviennent pas au management; ils sont trop détaillés et bien trop techniques. Les rapports n informent pas explicitement de l état du projet et de ses progrès. Les rapports n ont pas une structure constante, et, en conséquence, embrouillent le management. Les rapports omettent la référence de base approuvée, ou changent fréquemment de référence de base, de telle façon qu il n est pas possible d estimer la performance du projet. Les problèmes pertinents ne sont pas rapportés ou bien ils sont "cachés"; en conséquence, le management est conduit à croire que tout est "OK". Les rapports ne spécifient pas clairement les propositions pour lesquelles une décision du management devrait être requise. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 17