processus au service de la gouvernance Mettre en œuvre la méthode m ABC / ABM

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1 Une démarche d processus au service de la gouvernance Mettre en œuvre la méthode m ABC / ABM Page 1

2 GROUPE LA POSTE : CHIFFRES CLES millions de chiffre d affaires agents 4 métiers : Courrier, Colis, Services Financiers, La Poste Grand Public un réseau de distribution : points de contact Page 2

3 ORGANISATION DU GROUPE LA POSTE PRESIDENT Directeur Général DRH Directeur de la COMMUNICATION RSI Directeur Général Délégué FINANCE Directeur Général Délégué STRATEGIE RSI DSI Groupe Directeur Général Délégué COLIS Directeur Général Délégué COURRIER Directeur Général Délégué SERVICES FINANCIERS Directeur Général Délégué LA POSTE GRAND PUBLIC DSI Colis DSI Courrier DSI SF DSI LPGP Fonction transverse Business Unit Page 3

4 L ORGANISATION SI DOMAINES TRANSVERSES BUSINESS UNITS Processus ) *+ #$% &' $(!"!# Stratégie IT,&!"$ Conception et Développement Exploitation Informatique Exploitation Réseaux,,$,-,,, -#- &!$!-"./&0(1 Installation & Support,2 Page 4

5 DES DEPENSES INFORMATIQUES ANNUELLES DE PLUS DE M M EN Evolution des dépenses de 1995 à 2003 (en M) M Geopost Page 5

6 MESURER, MAITRISER LA PERFORMANCE «PERFORMANCES ET CONVERGENCES» ACCROÎTRE LA PERFORMANCE du SI en «faisant mieux» pour améliorer l efficacité opérationnelle, «faisant plus avec autant» pour optimiser les ressources utilisées comment à tous niveaux pouvons-nous nous mesurer notre performance, la maîtriser et l optimiser l? Page 6

7 FEC702: FEC702: MAGIC: MAGIC:un projet de mesure de la performance des processus SI Page 7

8 MESURER, MAÎTRISER, OPTIMISER LA PERFORMANCE MAGIC Méthode d Analyse et de Gestion Intelligente des Coûts Mesurer et améliorer la performance des activités des processus informatiques Favoriser le dialogue entre les parties prenantes grâce à un instrument de gestion commun permettant l analyse objective de la qualité de service et la fixation de plan de progrès Faciliter la comparaison en interne et avec d autres entreprises, partager les meilleurs pratiques Faire vivre une dynamique managériale d amélioration continue et de responsabilisation sur les résultats Page 8

9 MESURER, MAÎTRISER, OPTIMISER LA PERFORMANCE MAGIC : LES ENJEUX Un changement de culture pour favoriser : un fonctionnement transverse un dialogue entre gestionnaires et opérationnels SI Page 9

10 MESURER, MAÎTRISER, OPTIMISER LA PERFORMANCE MAGIC : LES OBJECTIFS Etre réactif aux demandes de nos clients Favoriser le dialogue avec le client en offrant une analyse objective de la qualité de service et une fixation de plan de progrès Clients Orientation Client Efficacité Opérationnelle Finances Maîtriser nos budgets Connaître nos coûts de revient pour les optimiser par la méthode ABC / ABM Préparer la facturation ultérieure de nos prestations Garantir l efficacité de nos processus Compétences Binôme : Opérationnel / Financier Nouveau dialogue de gestion entre les opérationnels et les financiers Faire vivre une dynamique managériale d amélioration continue et de responsabilisation des résultats Benchmarking Pilotage Garantir la meilleure équation coût / qualité / délai Faciliter la comparaison en interne et avec d autres entreprise et partager les meilleures pratiques Page 10

11 MESURER, MAÎTRISER, OPTIMISER LA PERFORMANCE MAGIC : LES OBJECTIFS COUT DES PRODUITS et DES SERVICES PAR CLIENT ABC FACTURATION des PRESTATIONS ABC INDICATEURS DE PERFORMANCE COÛT UNITAIRE PREVISIONNEL des PRODUITS et SERVICES ABM ABB Connaître la structure des coûts, Maîtriser les dépenses informatiques Mesurer la performance des SI Page 11

12 MESURER, MAÎTRISER, OPTIMISER LA PERFORMANCE en utilisant ABC / ABM ABC Coûts de revient Combien dépense-t-on? RESSOURCES Ce qui est utilisé pour faire le travail INDUCTEURS DE RESSOURCES INDUCTEURS DE PERFORMANCE Critères influençant le travail INDUCTEURS DE PERF. ACTIVITES Travail INDUCTEURS DE PERF. MESURES DE PERFORMANCE Le travail est-il bien fait? INDUCTEURS D ACTIVITES ABM Management Pourquoi dépense-t-on? OBJETS DE COUT Ce à quoi le travail aboutit Page 12

13 MESURER, MAÎTRISER, OPTIMISER LA PERFORMANCE MAGIC : LES REFERENTIELS Référentiel analytique des charges informatiques de La Poste RESSOURCES Maille retenue : Les comptes de comptabilité générale regroupés en familles analytiques qui comprennent des charges, des dotations aux amortissements et la masse salariale classées par ordre de liquidé croissante Page 13

14 MESURER, MAÎTRISER, OPTIMISER LA PERFORMANCE MAGIC : LE REFERENTIEL D ACTIVITES D (31) PROCESSUS DE REALISATION : PROJETS CLIENTS : DEMANDE GERER LE PROJET DEFINIR LE PROJET CONCEVOIR REALISER PREPARER la MISE en PROD DEPLOYER CLIENTS : PRODUIT ACTIVITES PROCESSUS DE SUPPORT PROGRAMMER et PILOTER MAITRISER la PERFORMANCE ACHETER et APPROVISIONNER MOYENS GENERAUX MANAGER CLIENTS : DEMANDE de SERVICE GERER LE CONTRAT DE SERVICE EXPLOITER MAINTENIR GERER LES INCIDENTS PROCESSUS DE REALISATION : SERVICES RECURRENTS CLIENTS : SERVICE Page 14

15 CARTOGRAPHIE DES ACTIVITES MAGIC 2004 Page 15

16 LA VISION GROUPE LA METHODE L INFORMATIQUEL ABC Ressources Consommation des ressources Activités Inducteurs de ressources Mesure le volume de ressources consommées par une activité Ex: Effectifs, m2, PC Consommation des activités Inducteurs d activités Nb d incidents, nb d appels Objets de coûts Les activités sont au cœur de cette méthode. Elles modélisent les processus réels de l entreprise Page 16

17 MESURER, MAÎTRISER, OPTIMISER LA PERFORMANCE MAGIC : LE REFERENTIEL D OBJETS D DE COUT OBJETS DE COUT Page 17

18 MESURER, MAÎTRISER, OPTIMISER LA PERFORMANCE MAGIC : LES INDUCTEURS Des inducteurs de ressources : INDUCTEURS DE RESSOURCES - Temps passé sur les activités (Pointage J/H) pour la masse salariale, - Affectations directes de certains comptes vers les activités Page 18

19 MESURER, MAÎTRISER, OPTIMISER LA PERFORMANCE MAGIC : LES INDUCTEURS Des inducteurs d activités: - Temps passé (Pointage J/H), INDUCTEURS D ACTIVITES - Nombre d incidents, - Nombre de serveurs Page 19

20 MESURER, MAÎTRISER, OPTIMISER LA PERFORMANCE MAGIC : La méthode m ABM Des inducteurs de performance: INDUCTEURS DE PERFORMANCE - nombre de projets, - nombre de dossiers de mise en exploitation, - nombre d appels, - nombre de serveurs en exploitation par technologie. Page 20

21 Cartographie des inducteurs de performances MAGIC 2004 Page 21

22 MAGIC : les évolutions 2005 Refonte de la cartographie des activités s de services (ITIL ) : nouvelle modélisation ABC, nouveaux indicateurs de performance Convergence des référentiels r rentiels avec celui de la facturation : nouvelle alimentation Page 22

23 Cartographie des référentiels r rentiels En s inspirant de ce qui a fait ses preuves + services c o m p l é t u d e TCO ITIL performance Cobit Projet de développement CMM - SixSigma ISO Source Gartner abstraction + Page 23

24 ITIL : référentiel r rentiel des activités s de services ITIL ( Information Technology Infrastructure Library ) a été élaborée par la CCTA (Central Computing and Telecommunication Agency, UK, maintenant OCG) à partir de 1984 décrit les processus nécessaires pour favoriser l utilisation et la gestion de l infrastructure du Système d Information constitue un code de bonnes pratiques pour la fourniture de services informatiques représente aujourd hui l'approche la plus complète et la plus structurée disponible sur le marché pour le SI est une méthode ouverte et publique, largement répandue en France Page 24

25 ITIL : référentiel r rentiel des ITIL activités s de services ITIL un ensemble cohérent des meilleures pratiques en matière de management des services informatiques, basées sur la maîtrise des processus Page 25

26 l opérationnel La maison des processus ITIL le management Support aux services GESTION DES NIVEAUX DE SERVICE Fourniture de services GESTION DE LA CAPACITE GESTION DE LA DISPONIBILITE GESTION DE LA CONTINUITE GESTION FINANCIERE GESTION DES PROBLEMES GESTION DES CHANGEMENTS GESTION DES MISES EN PRODUCTION GESTION DES INCIDENTS CENTRE DE SERVICES GESTION DES CONFIGURATIONS QS GESTION DES OPERATIONS PRA MAGIC ARTEMIS Page 26

27 LES RESSOURCES LES RESSOURCES en 2004 en familles 10 familles en 2005 en familles Page 27

28 LES ACTIVITES DE SERVICES En Activités Récurrentes & transverses identifiées par les opérationnels En Activités «Services» regroupées en 4 processus ITIL Page 28

29 CARTOGRAPHIE DES ACTIVITES MAGIC V (au ) Page 29

30 LES FACTEURS CLE DE SUCCES DU PROJET L engagement de la hiérarchie au plus au niveau de la DSI - LE COMITE DIRECTEUR L adhésion indispensable des acteurs DSI, MAGIC fait partie intégrante des pratiques de la DSI L équipe projet est constituée de: BINOMES OPERATIONNELS/CONTROLEURS DE GESTION Une démarche itérative pour éviter les effets «tunnel» - DES RESULTATS IMMEDIATS Page 30

31 Les LES impacts APPORTS de l ABCl La connaissance des coûts par activité permet : DE MESURER LA PERFORMANCE DES SI Comparer le coût des activités entre elles pour analyse et décision et optimiser la consommation des ressources Connaître le coût de la non qualité Identifier les causes de la non qualité Mener des actions d amélioration EN ASSOCIANT ET IMPLIQUANT LA LIGNE MANAGERIALE DANS LA DEMARCHE Nommer un responsable par processus Attribuer des objectifs par activité (financier, quantitatif et qualitatif) EN REPONDANT AUX ATTENTES DE TRANSPARENCE DES CLIENTS SUR LES COUTS Page 31

32 LES BENEFICIAIRES Les managers opérationnels Les gestionnaires CLIENTS Les clients Page 32

33 EN RESUME DYNAMIQUE MANAGERIALE D AMELIORATION CONTINUE ET DE RESPONSABILISATION SUR LES RESULTATS Page 33

34 MERCI DE VOTRE ATTENTION Page 34