Former les formateurs : coaching-mentorat pour les archéologues. Guide du mentoré. Pip Stephenson

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1 Former les formateurs : coaching-mentorat pour les archéologues Guide du mentoré Pip Stephenson

2 Introduction Avoir une personne qui croit en vous fait une énorme différence, cela implique que quelqu un se soucie de vos réussites et de vos échecs. David Maynard, formateur projet 2003 et 2004 Si votre employeur a mis en place un programme de coaching-mentorat sur votre lieu de travail, ce petit guide est conçu pour vous aider à préparer votre première rencontre avec votre coach-mentor. Il vous fournit quelques conseils utiles pour bien entamer cette relation. La pratique de l archéologie au niveau professionnel suppose d acquérir des compétences diverses. Une grande partie de ces compétences, notamment en début de carrière, est acquise grâce à l observation de collègues plus expérimentés, mais aussi par l expérience directe sur le terrain où l on apprend des autres. Le coaching-mentorat se traduit par la transmission de savoirs d un collègue expérimenté à un collègue ayant moins d expérience, de façon informelle mais dans un cadre pratique bien défini. L Industrial Society (1995) définit le mentorat comme : «Une relation confidentielle entre deux personnes dans laquelle la moins expérimentée fait appel aux conseils de la plus expérimentée, qui occupe généralement un poste à plus grandes responsabilités. Il s agit d une relation protégée, où toute critique se veut constructive, et qui facilite l apprentissage, l expérimentation et le développement sous diverses formes.» 1 Le coaching-mentorat est un système de formation intégré à la formation professionnelle continue (FPC), qui désigne l apprentissage que vous effectuerez tout au long de votre carrière pour acquérir des compétences, les mettre à jour et suivre l évolution de votre secteur professionnel. Ce guide s inspire de l expérience sur le terrain de professionnels européens travaillant dans trois pays : la France, les Pays-Bas et le Royaume-Uni. Il ne s agit pas d un manuel de terrain pour archéologues, dont de nombreux excellents exemples existent déjà pour répondre à un besoin important. Ce manuel part du constat qu une grande partie de la formation professionnelle s effectue sur le terrain, selon les besoins, et qu elle est prise en charge par des individus possédant déjà les compétences recherchées. 1 The Industrial Society (1995) Managing Best Practice: Mentoring. Londres: The Industrial Society.

3 Dans le cadre de ce projet, on est convenu de la chose suivante : l important est que le mentor soit un professionnel disposant de davantage d expérience que le mentoré, qu il ait ou non un niveau de responsabilités supérieur. Ce principe permet au mentorat de fonctionner au sein d équipes réduites et d organisations de petite ou de moyenne taille. Dans ce contexte, il est fondamental que le mentor et le mentoré soient tous deux motivés afin de tirer le maximum de cette relation. Objectifs du mentorat Favoriser le développement des compétences Mieux faire connaître la profession Conseiller sur les possibilités d évolution au sein de la profession Il est probable que la plus grande partie de la formation dont vous aurez besoin, du moins initialement, pourra vous être directement fournie par votre coach-mentor. Il s agira sans doute d un apprentissage informel mais structuré dont vous conviendrez tous deux à l avance. Votre coach-mentor sera disponible pour vous aider à effectuer certaines tâches spécifiées à l avance et il se tiendra prêt à vous aider à résoudre les problèmes éventuels que vous rencontrerez. Si votre coach-mentor ne possède pas les compétences requises, il ou elle vous aidera à identifier un(e) collègue capable d assurer la formation adéquate. Celle-ci pourra prendre la forme de cours en tant que tels, de ressources pédagogiques sur Internet, d observation, d assistance à des conférences ou de lectures dirigées. Demandez à un archéologue de vous expliquer comment effectuer une tâche compliquée et il en sera probablement incapable mais observez quelqu un faire des fouilles et noter une série de caractéristiques, et vous apprendrez beaucoup. Wouter Waldus, formateur projet 2003 et 2004 Vous devrez identifier avec votre coach-mentor les besoins en formation qui coïncident avec vos propres objectifs de formation. Des mises à niveau pourront être requises dans les domaines où des pratiques d excellence sont appliquées. Plan de développement personnel (PDP) et registre de formation professionnelle continue (FPC) J ai appris la majeure partie de ce que je sais, surtout au début de ma carrière, non pas au moyen d une formation institutionnelle mais grâce à d autres qui m ont laissé regarder ce qu ils faisaient. Michiel Huisman, formateur projet 2003 et 2004

4 Une structure de réunions bien définie au préalable entre vous et votre coachmentor sera le support idéal pour l utilisation de deux outils de développement de carrière : Le plan de développement personnel (PDP) joue un rôle clé d assurance qualité dans le processus de formation. Ce plan doit faire état d objectifs professionnels ciblés qui soient à la fois spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et définis dans le temps. Il doit aussi identifier la formation requise pour atteindre ces objectifs. Lors de la première réunion avec votre coach-mentor, le PDP pourra vous servir de base de discussion et de planification. Pensez au travail que vous effectuez, y a-t-il des domaines dans lesquels une formation plus poussée vous rendrait plus efficace? Quels sont les domaines de spécialisation de vos collègues? Avezvous besoin de vous former dans ces domaines ou pourriez-vous apporter de nouvelles compétences à l équipe? Une fois acquises, comment appliquerez-vous vos nouvelles compétences? Le plan de développement personnel est soutenu par un second document, le registre de formation professionnelle continue (FPC). Il est important de suivre de près la réalisation des objectifs de formation afin de garder une trace du parcours d apprentissage et d établir une réflexion sur celui-ci. Le registre de FPC tient lieu de journal de bord qui rend compte de l atteinte des objectifs de formation ou professionnels. C est une manière pour vous de consigner de façon ordonnée les étapes que vous avez suivies pour atteindre vos objectifs de développement personnel, le temps investi, les moyens mis en œuvre et les progrès effectués. Ces deux documents, PDP et registre de FPC, sont étroitement liés. Interdépendants, ils créent un processus dynamique d entraînement mutuel. Les résultats obtenus en FPC se rapportent à des objectifs formulés dans le PDP et celui-ci évolue au fur et à mesure de l accomplissement et du renouvellement des objectifs. Le format n est pas rigide, des changements rétrospectifs peuvent être apportés au PDP si des opportunités de formation imprévues surviennent. Le PDP et le registre de FPC vous appartiennent. Votre mentor ou formateur les utilisera pour identifier et évaluer vos besoins en formation, mais vous les conserverez. Les responsabilités de votre coach-mentor vis-à-vis de vous iront bien au-delà de la simple formation. En tant que mentor, il/elle vous aidera à mieux

5 comprendre la profession et la manière dont vous pourrez progresser au sein de celle-ci. Le coach-mentor devrait pouvoir : Offrir conseils et remarques sur le travail effectué et les compétences mises en jeu Approfondir et discuter l autoévaluation par le/la mentoré(e) de son travail et de ses compétences Donner au mentoré l occasion d observer le mentor et d autres collègues au travail, comme exemples à suivre Aider le mentoré à développer ses compétences en archéologie et ses compétences professionnelles Initier le mentoré à la culture du lieu de travail Offrir un soutien personnel pour donner au mentoré davantage de confiance en soi, si besoin est Passer en revue les progrès du mentoré avec celui-ci Servir de ressource au mentoré en termes de développement professionnel, d opportunités de formation et de progression de carrière Aider le mentoré à développer une réflexion sur son travail. Créer consciemment des opportunités qui permettront au mentoré d atteindre ses objectifs d apprentissage. Votre coach-mentor remettra peut-être en cause l idée que vous vous faites de vous-même et de vos aptitudes, il pourra vous indiquer de nouvelles directions, vous aider à aller de l avant et à réaliser votre potentiel. Votre mentor pourra vous servir de «modèle en action» en vous montrant les résultats que vous pourriez obtenir et comment canaliser votre enthousiasme et votre motivation de façon concrète. Le coaching-mentorat est un processus de formation : ce n est en aucun cas une évaluation des résultats mise en œuvre par vos employeurs dans le cadre d un système de suivi du personnel.

6 Structure L éducation permanente pour les archéologues prend la forme de la formation professionnelle continue : il s agit de rafraîchir ses compétences et d en acquérir de nouvelles. Simon Davis, formateur projet 2004 Le coaching-mentorat est structuré autour d une série de réunions formelles. Lors de la première réunion, vous ferez connaissance avec votre coachmentor et discuterez ensemble de votre parcours, de votre expérience et de vos objectifs d apprentissage et de formation. Si vous disposez déjà d un plan de développement personnel (PDP), munissez-vous en. Dans le cas contraire, on vous remettra deux documents importants que l on vous présentera : le plan de développement personnel (PDP) et le registre de formation professionnelle continue (FPC). On vous invitera éventuellement à effectuer une autoévaluation de vos compétences. Cette évaluation pourra s effectuer de manière informelle ou par le biais d une liste «type» de connaissances. Elle vous aidera à mieux comprendre les compétences qui seront exigées de vous et donc vos besoins immédiats en formation. Par ailleurs, toute documentation requise vous sera aussi présentée et expliquée. Enfin, vous prendrez rendez-vous pour une deuxième réunion. On vous laissera le temps de préparer une première esquisse de PDP indiquant vos objectifs de formation sur une période spécifiée, et vous vous munirez de cette ébauche à la deuxième réunion. Avec votre coach-mentor, vous préparerez la version définitive de votre PDP. Le formateur mettra au point un plan de formation en précisant les objectifs et les moyens de la formation, la période de formation pourra alors commencer. Lors de la deuxième réunion, vous conviendrez avec votre coach-mentor des prochains rendez-vous pour l ensemble de la période de formation. Lors de ces rencontres, vous passerez en revue vos progrès et discuterez de tout problème éventuel intervenu entre temps. Même si ces réunions ne devront pas être trop longues, prenez le temps de vous connaître l un l autre et donnez un véritable espace à la relation de mentorat. Une réunion finale sera organisée à la fin de la période de formation. Lors de cette réunion, vous mettrez à jour le registre de FPC, ajouterez de nouveaux objectifs à votre PDP et une nouvelle étape de formation pourra débuter, à moins que vous ne conveniez avec votre mentor que les objectifs du programme de coaching-mentorat sont désormais atteints.

7 Préparer votre première réunion On ne vous apportera pas sur un plateau la formation dont vous avez besoin pour devenir un bon archéologue. Personne n est obligé de vous donner ce dont vous avez besoin, c est à vous de l obtenir par vos propres moyens. Toby Kendall, formateur projet Les différentes étapes 1 ère réunion 2 ème réunion Formation Réunion Réunion discussion établir plan de contrôle d évaluation Première réunion : Cette réunion vous permettra, à vous et à votre mentor, de vous présenter. Soyez prêt(e) à fournir des informations sur votre parcours, votre expérience et votre emploi au sein de l organisation. Invitez votre mentor à vous donner des informations du même ordre. Il pourra être utile de préparer à l avance un ordre du jour de la réunion en notant les aspects que vous souhaitez couvrir, les questions que vous souhaitez poser, et en gardant du temps pour mettre au point un plan d action. Contenu de la première réunion Présentations, notamment expérience et poste occupé. Discussion de la relation et du processus de coaching-mentorat. Votre coach-mentor a peut-être déjà de l expérience en la matière. Posez-lui des questions pour savoir ce qu il attend du processus et identifiez ce que vous pouvez faire d utile dans ce sens. Enoncez clairement ce que vous-même attendez du processus. Discutez des objectifs du plan de développement personnel (PDP) et du registre de formation professionnelle continue (FPC). Assurez-vous que vous comprenez tous deux la marche à suivre. Commencez à penser à vos objectifs personnels de formation et à une formation adéquate pour votre poste et l organisation. Posez beaucoup de questions. Préparez pour vous-même une liste de choses à faire d ici la réunion suivante. Prenez rendez-vous pour une deuxième réunion. (Atelier des formateurs projet, 2004)

8 Communication Le mentorat est une expérience qui m a ouvert les yeux. Je m attendais à donner des conseils à mon mentoré mais quand lui aussi m a fait part de son opinion sur mon travail, j ai vraiment appris beaucoup. Mark Spanjer, formateur projet 2003 et Pour que la relation de coaching-mentorat vous apporte une aide réelle, la communication est la clé de la réussite. Poser des questions : Cette méthode de formation repose sur la transmission directe de compétences et de connaissances, de votre coach ou coachmentor à vous-même, ce qui rend essentielle une bonne communication. Votre mentor cherchera à établir un dialogue ciblé avec vous, il vous donnera des occasions de vous exprimer et vous écoutera activement. Ce dialogue sera l occasion pour votre coach-mentor de mieux comprendre votre façon de voir les choses, de stimuler votre apprentissage et de vérifier que votre compréhension a progressé. Vous devrez de votre côté poser des questions afin d être sûr(e) de bien comprendre ce que vous apprenez. Afin de tirer le maximum du coaching-mentorat, songez à formuler des questions ouvertes appelant des réponses détaillées. On peut définir les questions ouvertes et fermées de la manière suivante : Une question fermée appelle un simple «oui» ou «non» comme réponse. Une question ouverte appelle une réponse discursive, au-delà du simple oui ou non. Les questions fermées ne sont pas nécessairement à proscrire, mais les questions ouvertes ont plus de chance de déboucher sur une véritable discussion. Pensez à des questions commençant par «qui», «que», «comment», «quand», «pourquoi», etc., avec lesquelles vous aurez plus de chances d obtenir des informations utiles. Ecouter Apprendre à écouter est un autre aspect essentiel de la communication. De l écoute active, on pourrait dire qu il s agit de l art d entendre. Il s agit d encourager l autre à se sentir à l aise lorsqu il parle, en lui faisant savoir qu on l écoute et que l on veut en savoir plus. En écoutant activement, il est possible d échanger et de cibler le dialogue grâce à une utilisation judicieuse des questions.

9 Accordez toute votre attention à votre interlocuteur. Cessez toute autre activité au préalable et concentrez-vous sur la personne qui vous parle. Reprenez les points principaux de son discours en les résumant pour montrer que vous avez bien compris et pour construire le dialogue. Utilisez votre posture (par ex., penchez-vous vers l avant) et des signaux linguistiques pour indiquer que vous êtes attentif(ve) et encourager la poursuite de la discussion. Laissez votre interlocuteur terminer, ne l interrompez pas. Hochez la tête et souriez pour montrer que vous suivez bien les différentes idées exprimées. Participez. Répondez activement aux questions, suivez les pistes que l on vous donne. Posez des questions pour renforcer votre compréhension. Réagissez face à votre interlocuteur : montrez-lui que vous appréciez son apport et reformulez brièvement l idée telle qu elle vous a été présentée, présentez ensuite vos propres idées, votre interprétation et invitez votre interlocuteur à réagir. Posez des questions à partir de ce que l on vous dit. Il vous revient de prendre l initiative. Si vous avez besoin de savoir quelque chose sur les processus de formation sur site, les techniques d enregistrement, l obtention d une bourse de recherche prenez les choses en main. Demandez à votre coach. Demandez-lui de vous indiquer des sources d information possibles. Ayez une attitude positive vis-à-vis de vos connaissances, de votre progression de carrière, et faites des projets. Parlez de ces projets avec votre mentor : il ou elle pourra peut-être vous aider ou vous guider. Si vous voulez faire quelque chose, renseignez-vous sur la manière dont vous pouvez le faire, et faites-le. Votre coach-mentor pourra ou non être votre supérieur hiérarchique direct. Cela dépendra des circonstances et d aspects touchant la logistique. Beaucoup de gens préfèrent, lorsqu il s agit de discuter de besoins en formation, s adresser à quelqu un qui ne soit pas leur responsable direct. La disponibilité de votre coach-mentor est un grand avantage de cette méthode de formation. Au lieu de vous demander à qui vous pourriez vous adresser, vous savez à qui faire appel et vous savez que vous pouvez le faire. N oubliez pas de respecter certaines limites : votre coach-mentor est «disponible» mais possède en parallèle de votre encadrement sa propre charge de travail! Les critiques constructives sont un principe central et un grand atout de cette méthode de formation. Votre coach-mentor sera là pour commenter votre

10 travail de manière constructive, à tous les niveaux : votre manière d aborder les problèmes, vos capacités de présentation ou encore vos capacités à interpréter les processus sur site. Il commentera votre performance : vos points forts, et les domaines dans lesquels vous pourriez apporter des modifications utiles. Donner et recevoir des critiques constructives est un élément central du processus de mentorat, c est un moyen de savoir ce que l autre pense de la manière dont vous vous êtes comporté(e) dans une situation donnée. Ce type de critiques peut vous aider à mieux vous connaître, à mieux comprendre la manière dont les autres vous perçoivent, vos points forts et vos points faibles. Vous pouvez vous aussi exprimer à votre coach-mentor la manière dont vous percevez ses actions. Les suggestions suivantes ont été développées par des mentors et des mentorés, vous et votre coach-mentor pouvez vous en inspirer. Assurez-vous que votre interlocuteur souhaite réellement que vous lui fassiez part de vos observations. Dans l idéal, il devrait solliciter luimême votre opinion. Si vous avez sollicité ses commentaires, ne présumez pas que vous devez vous aussi lui en adresser. Faites preuve de respect : Evitez toute prétention ou condescendance. Faites des commentaires en fonction de ce que votre interlocuteur est disposé à entendre et en fonction de ses besoins. Ne faites pas traîner les choses : Faites part de vos réactions aussi rapidement que possible après l événement concerné. Les choses peuvent devenir floues si vous laissez trop de temps s écouler. Assurez-vous surtout que votre interlocuteur est prêt à entendre vos commentaires. Offrez encouragements et soutien : Faites des remarques positives en notant au passage les points à améliorer. Le positif doit toujours venir avant le négatif, qui passera ainsi plus facilement. Faites preuve de précision : Présentez les points positifs et la manière dont des améliorations peuvent être obtenues. Des commentaires de nature générale peuvent être utiles mais pour permettre l apprentissage et le changement, des exemples spécifiques sont essentiels. Donnez des détails pour faciliter les choses. Faites preuve de professionnalisme : Ne faites pas référence à ce que vous savez d autres mentors ou mentorés. Faites preuve d objectivité : En décrivant ce que vous voyez ou entendez effectivement, vous réduisez les chances de mettre votre

11 interlocuteur sur la défensive. Vérifiez que votre message passe clairement. Faites preuve de souplesse : Laissez votre interlocuteur accepter ou rejeter vos remarques. Ne vous attendez pas à ce qu il voie les choses de la même manière que vous ou qu il adopte les changements que vous lui suggérez. Soyez honnête : Décrivez vos sentiments ou réactions. En disant par exemple «Je n ai pas bien compris quand vous expliquiez», vous laissez votre interlocuteur libre de prendre ou non la responsabilité du problème de compréhension (en vous l imputant), c est-à-dire d accepter ou non votre critique. Faites preuve de créativité et d initiative en identifiant des opportunités de développement futur. (Atelier des formateurs projet, 2004) Souplesse La formation est fondamentale et nous avons besoin d archéologues capables d en former d autres. Olivier Dorighel, formateur projet Si des problèmes se déclarent dans votre relation de coaching-mentorat, la meilleure solution est peut-être d en discuter avec la personne qui coordonne le programme de coaching-mentorat dans votre organisation. Pour qu une relation de coaching-mentorat porte ses fruits, les deux parties doivent se sentir à l aise avec les objectifs de la relation. Si vous avez l impression que ces objectifs ne sont pas atteints en ce qui vous concerne, la relation doit prendre fin ou être modifiée.

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