Pierre A. Letartre, MBA, PhD. Professeur titulaire Faculté des sciences de l administration Université Laval, Québec, Canada. Pierre Letartre

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1 Enjeux stratégiques de l impartition de services immobiliers Conférence 3e colloque annuel de l Association des gestionnaires de parcs immobiliers en milieu institutionnel Montréal, 27 et 28 septembre 2000 Pierre A. Letartre, MBA, PhD Professeur titulaire Faculté des sciences de l administration Université Laval, Québec, Canada Courriel: Pierre Letartre

2 Faire, faire faire ou faire ensemble une question de stratégie! Stratégie d internalisation des activités de l entreprise ( intégration verticale ) Stratégie d externalisation des activités de l entreprise ( partenariat et délégation contractuelle ) Pierre Letartre

3 L internalisation des activités Stratégie d intégration verticale, de «filière» Sécurisation des processus et des ressources : de la matière première aux produits finis Stratégie en amont de la production : acquérir les fournisseurs Stratégie de production : en régie interne Stratégie en aval de la production : acquérir les distributeurs Pierre Letartre

4 L externalisation des activités Partenariat par coentreprise (joint-venture) Partage et collaboration Partenariat par impartition (outsourcing) Délégation contractuelle complexe Partenariat par sous-traitance (subcontracting) Délégation contractuelle simple Pierre Letartre

5 Partenariat par coentreprise Alliance stratégique pour la mise en commun de ressources et le partage des bénéfices, des coûts et des risques Variantes: consortium, groupement d intérêt économique (GIE), entreprise en participation Pierre Letartre

6 Partenariat par impartition Association stratégique de collaboration entre entreprises qui restent indépendantes Porte sur une fonction ou un réseau d activités de l entreprise Implique une relation continuelle entre les parties qui peut s étendre sur plusieurs années Forme complexe de délégation contractuelle Pierre Letartre

7 Partenariat par sous-traitance La sous-traitance est la forme la plus simple de délégation contractuelle pour l externalisation des activités de l entreprise. Approche traditionnelle: du donneur d ouvrage (et non donneur d ordres) au preneur d ouvrage Grande autonomie du sous-traitant pour réaliser son mandat Pierre Letartre

8 Distinction entre sous-traitance et impartition Généralement, on impartit une fonction de l entreprise et on sous-traite un élément de sa production L impartition implique une réflexion sur les compétences-clés de l entreprise, en matière de planification, gestion, etc. Par conséquent, la mesure de la performance de l impartition (un partenariat implicite) est plus complexe que celle de la sous-traitance. Pierre Letartre

9 Continuum de «partenariats» possibles entre : La production en régie interne sans intervention avec des partenaires extérieurs Le délestage complet et total d activités (équivalent à la privatisation pour le secteur public) Partenaires possibles: secteur public secteur privé secteur bénévole Pierre Letartre

10 Stratégies de délégation contractuelle en immobilier Désign construction Concession (achat-exploitation ou constructionexploitation) Construction-financement-cession (avec ou sans gérance) Location-exploitation-gérance (affermage) Exploitation-gérance Pierre Letartre

11 Désign-construction (design-build) Construction de l immobilisation (équipement) confiée au secteur privé Projet clé-en-main Objectif: produire à meilleur prix les immobilisations requises Risque croissant avec la complexité des projets Prévoir la défense des intérêts du propriétaire Pierre Letartre

12 Concession (achat-exploitation) L entreprise privée (contractant) paie l immobilisation ou l équipement; l exploite à ses risques et périls; se rémunère sur l usager. Le secteur public demeure responsable de la fourniture du service devant l électorat; exerce un contrôle sur la politique d exploitation à long terme du service, pour éviter des prix de monopole. Pierre Letartre

13 Concession (construction-exploitation) L entreprise privée construit l immobilisation (ou assure son agrandissement); l exploite comme dans la concession d achatexploitation. Le secteur public: même rôle que pour la concession d achat-exploitation Pierre Letartre

14 Construction-financementcession (avec ou sans gérance) L entreprise privée construit l immobilisation; le cède à l organisme public. Le remboursement du coût de construction par exploitation-gérance ou par un autre mécanisme Exemple classique de la promotion de banlieue, où le promoteur cède à la ville les infrastructures produites et payées par les nouveaux résidents dans le prix de leur maison. Pierre Letartre

15 Location-exploitation-gérance (affermage) L entreprise privée ne paie pas l immobilisation loue les installations au secteur public se rémunère sur l usager. Le secteur public fixe les tarifs plafonds fixe des normes minimales de service Pierre Letartre

16 Exploitation-gérance L entreprise privée gère le service public pour le compte de l organisme public Le secteur public paie les installations fixe les tarifs plafonds. L entreprise privée cherche à réduire ses coûts pour augmenter son profit. Il peut y avoir partage des bénéfices découlant de pratiques novatrices. Pierre Letartre

17 Avantages de l impartition L impartition offre des avantages et des désavantages similaires à ceux de la sous-traitance, mais à un degré supérieur, puisque l impartition concerne une délégation plus importante des activités de l entreprise, pouvant aller jusqu à une fonction complète de l entreprise. Nous distinguerons : les avantages économiques et techniques les avantages organisationnels les avantages quant à la gestion du risque Pierre Letartre

18 Les avantages économiques et techniques La spécialisation des activités permet d accéder à de meilleures ressources, tant humaines que technologiques. L impartition permet d avoir accès à des ressources absentes à l interne, et dont l acquisition ne peut être justifiée par le niveau d activités de l entreprise. Les économies d échelle qui découlent de la concentration des activités permettent de réduire les coûts des activités impartis. Pierre Letartre

19 Les avantages organisationnels L entreprise se consacre à sa mission première et concentre davantage ses forces sur ses activités essentielles. L entreprise réinvestit les économies libérées par l impartition dans les activités où elle a un avantage concurrentiel. L impartition peut faciliter l atteinte de certains objectifs de réingénierie et de restructuration de l organisation. L impartition peut permettre de redresser une situation devenue difficile à gérer à l interne. Pierre Letartre

20 Les avantages quant à la gestion du risque L impartition et la sous-traitance sont des stratégies pour faire porter le risque d une activité par l organisation la plus compétente pour le maîtriser. L illustration la plus simple : la fragmentation des activités en construction, une multi-organisation capable de maîtriser la complexité d une production immobilière. Alors que dans le cas de la sous-traitance, le risque est en grande partie transféré au contractant, dans le cas de l impartition, il est plutôt partagé entre les parties, d une façon généralement asymétrique. Pierre Letartre

21 Les avantages particuliers pour le secteur public Bénéficier de l efficacité et de la capacité d adaptation du secteur privé Bénéficier des effets de la concurrence sur le comportement et la motivation des gestionnaires et des travailleurs La concurrence entraîne les entreprises à : être plus efficaces abaisser leurs coûts de production mieux répondre aux besoins des clients et des consommateurs Pierre Letartre

22 D où l équation simple: IR = f (mc) IR = f (mc), où: IR = Impartition et sous-traitance Réussies mc = marché concurrentiel L objectif est donc de maintenir ce milieu concurrentiel qui produit cette efficacité recherchée. Sinon, risque possible de passer d un monopole public à un monopole privé Pierre Letartre

23 L expérience de Travaux publics Canada (1) Marchés de service de gestion immobilière pour quelque 300 immeubles fédéraux 13 marchés distincts: valeur de 170 M $. Marchés pour les aspects opérationnels de la gestion immobilière La gestion immobilière La réalisation de projets Les services de locaux commerciaux Les projets de services aux locataires (à leur demande) Pierre Letartre

24 L expérience de Travaux publics Canada (2) Le résultat du processus d appel d offres Le même entrepreneur retenu pour chacun des 13 marchés (BLJC) 465 employés de TBC deviennent membres du personnel de l entrepreneur Les difficultés de l expérience, selon le vérificateur général du Canada (1999) Difficulté d établir des coûts de référence précis pour les contrats Difficulté de mesurer la qualité des services escomptés Difficulté de déterminer si l économie de 10 % attendue est réalisée Pierre Letartre

25 L expérience de Travaux publics Canada (3) Important de noter que les contrats d impartition de TBC comprennent des dispositions pour : Promouvoir des processus opérationnels innovateurs pour réduire les coûts Partager les bénéfices découlant de cette réduction des coûts Associer les honoraires au rendement (mesure de performance) Pierre Letartre

26 Les risques de l impartition des activités en ressources humaines (selon l enquête du SCT Canada, 1997) Question qui pose problème Nombre de répondants Piètre qualité du travail 14 Manque de connaissance de la culture 12 Délai non respecté 10 Coût élevé 7 Difficulté de trouver l entrepreneur compétent 5 Pierre Letartre

27 Retour des activités en ressources humaines en régie interne (selon l enquête du SCT Canada, 1997) Raison invoquée Nombre de répondants Piètre qualité du travail 10 Coût élevé 4 Inaccessibilité du service 3 Transfert réussi des connaissances au personnel 3 Pierre Letartre

28 Les limites de l impartition: l affaire du cargo GTS Katie Défense nationale: prestations externes pour les activités de soutien «non essentielles» «Les Forces Canadiennes arraisonnent le GTS Katie pour récupérer soldats et matériel. Le Canada a récupéré trois soldats des FC et du matériel militaire d'une valeur de 223 M $ qu'une dispute contractuelle retenait en mer depuis 28 jours.» Est-ce la fin de l impartition et le retour à l intégration verticale pour la DN? Pierre Letartre

29 Les risques et les limites de l impartition L impact sur les ressources humaines (transfert de personnel, formation, sens de l appartenance, problèmes éthiques et légaux, code du travail, etc.) L impact sur l organisation (gestion, contrôle, culture, comportement, etc.) L impact sur les savoir-faire et les compétences de l organisation (exportation et perte) L impact sur les coûts et la rentabilité à long terme de l entreprise (discontinuité, délai, collusion, cartel, etc.) Pierre Letartre

30 L impact sur les savoir-faire et les compétences de l organisation (1) L objectif est d externaliser les compétences non essentielles à l organisation Mal conduite, l impartition réduit le savoirfaire de l organisation L organisation n apprend dorénavant que par le partage volontaire des informations et des stratégies de ses partenaires et fournisseurs. Est-ce prudent? Pierre Letartre

31 L impact sur les savoir-faire et les compétences de l organisation (2) Le problème de l information asymétrique Information détenue respectivement par le gestionnaire d immeuble et par le gestionnaire d actifs immobiliers La question des coûts d agence Cas 1: l évolution de la mission de l organisation et la gestion du parc immobilier (commerce électronique, enseignement par Internet, etc.) Cas 2: les objectifs divergents du gestionnaire et du propriétaire Solution : une entente contractuelle s assurant que les décisions du gestionnaire sont toujours prises dans le meilleur intérêt du propriétaire. Pierre Letartre

32 Vous envisagez une stratégie d impartition? quelques questions : Est-ce une stratégie défensive: exporter des difficultés ingérables à l interne? Est-ce une stratégie offensive: s allier avec des partenaires pour mieux faire à moindre coût? Est-ce une stratégie réversible si une réintégration verticale est souhaitée (prison contractuelle?)? Est-ce une stratégie qui donne à l entreprise un avantage concurrentiel durable? Pierre Letartre

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