INTEGRITE DANS LE SECTEUR DE L EAU

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1 INTEGRITE DANS LE SECTEUR DE L EAU DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUES COMME CADRE DE L INTEGRITE Expérience de l ONEE-Branche Eau DAO 1 Mostafa ETTOURKI Direction Audit et Organisation

2 En 2012: Regroupement de l office National de l Electricité et l Office National de l Eau Potable -crée un champion dans la production, le transport et la distribution à l Echelle Nationale et Internationale (Afrique) -Vision stratégique intégrée eau /énergie -Profiter de l effet de synergie de présence territoriale et de disponibilité de compétences complémentaires 2

3 Effectif Branche Eau 8400 Nombre d abonnés directs Gros clients distributeurs Chiffre d affaires 1.8 millions Repartis sur 650 villes 14 sociétés de distribution Publics et prives 4.5 milliards DH taux d accès en milieu rural Nombre de Stations d Epuration Plus de 90% 70 Nombre de Laboratoires 100 3

4 Objectifs du dispositif de contrôle interne Le dispositif de contrôle interne est mis en place au sein de l Office pour assurer : Le respect des directives, lois et règlements La réalisation des objectifs et l optimisation des ressources La sécurité des actifs et la continuité du service La fiabilité des informations DAO 4

5 Principes fondateurs du système de contrôle interne Le management des risques, épousant les objectifs stratégiques et opérationnels est le substratum du dispositif de contrôle interne ; Le management des risques et le contrôle interne sont l affaire de tous ; La responsabilisation par un système de délégation approprié, des attributions claires et des procédures couvrant l ensembles des activités ; Le développement d une culture de contrôle interne dans le cadre d une politique qualité intégrée à tous les niveaux de l organisation. DAO 5

6 Politique RH DISPOSITIFDE MAITRISE GLOBALE DES RISQUES ET DE CONTRÔLE INTERNE / Planification Management des risques Audit Interne Management des projets Achats Activités industrielles Comptabilité-Finances Conformité et veille juridique Système d Information Contrôle de gestion Qualité/Sécurité/Environnement Evaluation Audit externe Contrôle externe Activités commerciales Communication organisation

7 Descriptif et rôle des trois lignes de maitrise Des activités de contrôles définies et mises en œuvre par les opérationnels ; Un dispositif structuré et coordonné par la deuxième ligne de maîtrise ; Une évaluation globale et indépendante du dispositif conduite par la troisième ligne. DAO 7

8 La première ligne de maîtrise est constituée par les managers opérationnels, responsables de l évaluation et de la maitrise des risques, notamment par la mise en œuvre d un dispositif de contrôle adéquat, portant sur les processus dont ils ont la charge. Cette première ligne permet la maîtrise des activités au jour le jour en mettant en œuvre les pratiques les plus efficaces de gestion des risques au niveau de chaque processus et en communiquant les informations appropriées à la deuxième ligne de maitrise. 8

9 La deuxième ligne de maîtrise est constituée des services fonctionnels responsables de domaines d expertise et des fonctions dédiées à l animation du dispositif global de maîtrise des risques (fonctions de gestion des risques, organisation, conformité, contrôle de gestion, contrôle des opérations...). Ces fonctions disposent d une expertise et d un savoir-faire pour l analyse des organisations et de compétences essentielles en matière d activités de contrôle et de maîtrise des risques. 9

10 La deuxième ligne de maîtrise a pour objectif la structuration et la maintenance du dispositif de maîtrise des activités de l entreprise, notamment en : Assistant les opérationnels dans l identification et l évaluation des principaux risques relevant de leur domaine d expertise ; Proposant des politiques et des procédures par domaine d activité ; Contribuant avec les opérationnels à la conception des contrôles les plus pertinents; Développant les meilleurs pratiques et les échanges (benchmarks) ; Observant et en rendant compte du fonctionnement effectif des processus. 10

11 En tant que troisième ligne de maîtrise des activités, les fonctions indépendantes d audit interne, d évaluation et de diagnostic organisationnel, et à travers une approche fondée sur le risque, fournissent une assurance globale à la direction générale de l entreprise et aux instances de gouvernance. Cette assurance globale couvre l efficacité des deux premières lignes de maîtrise. 11

12 Spécifiés du CI de la Branche Eau Les principales fonctions de la 2eme et la 3eme ligne de maitrise sont regroupées à la Direction de l Audit et de l Organisation (DAO) à savoir: 2eme ligne de maitrise : l organisation, la qualité, le management des risques; 3eme ligne de maitrise: audit interne, évaluation, diagnostic organisationnel, audit qualité. Pilotage par processus : mise en place d un effet miroir Central/ Régional et rôle accru des pôles et des organes de contrôle. DAO 12

13 Instruments du contrôle interne Organigramme : Une structure organisationnelle évolutive en adéquation avec ses orientations stratégiques. Statut du personnel : Il comporte les règles de gestion et les dispositions réglementaires qui garantissent les droits de ce personnel en matière de conditions d emploi, de rémunération, d avancement et de discipline et qui définissent également ses obligations professionnelles Contractualisation : L Office dispose de son propre outil de contractualisation interne entre la direction générale et l ensemble des directions centrales et régionales. La déclinaison des engagements globaux de l entreprise, contenus dans le contrat programme et dans le plan de développement de l Office Manuel des procédures : L office dispose d un manuel de procédures couvrant l ensemble de ses domaines d activités et sont établies à travers l outil informatique ISIMAN 13

14 Instruments du contrôle interne Cartographie des risques L office a achevé une étude stratégique portant sur le management des risques, qui a permis de mettre en place une cartographie des risques adossée à la cartographie des processus couvrant ainsi l ensemble des activités. Politique qualité intégrée La politique qualité et la démarche qui en découle, entamée à l Office depuis 2004 vont dans le sens du renforcement des synergies déjà existants entre le management qualité et la gestion des risques. Système comptable Le système comptable de l Office est conçu conformément aux principes du CGNC et soumis annuellement à l audit externe. Il s articule, entre autres, autour de plusieurs procédures couvrant tous les cycles comptables de l Office Système d information Le système d information a été développé dans l esprit de fiabiliser et sécuriser l information, améliorer la productivité et réduire les coûts. Il couvre la majorité des activités clés de l office : planification, gestion des projets, stocks, gestion des données d exploitation, la qualité des eaux, achats, comptabilité et finances, ressources humaines. 14

15 ORGANISATION DE L ONEE-Branche Eau: Effet Miroir Central/ Régional 15

16 Principaux acteurs internes : La Direction Générale La Direction Audit et Organisation L Agence Contrôle des Opérations Organes de CI La Direction Approvisionnement et Marchés La Direction Financière La Direction Commerciale et Marketing La Direction Contrôle de Gestion et Système d Information La Direction Affaires Juridiques et Action Foncière. Acteurs externes : Le Conseil d Administration Le Comité d Audit Le contrôleur d Etat L auditeur externe. 16

17 Illustration «processus Achats» Les dispositifs décrits ci-dessus, est concrètement mis en place au niveau du processus achat par: Le domaine achats est régi par un règlement approuvé par le conseil d administration qui fixe les conditions et formes de passation des marchés ainsi que les modalités relatives à leur gestion et à leur contrôle ; Le manuel de délégation de signature assure d une part une définition claire des rôles et responsabilités et d autre part, veille à une séparation des fonctions d autorisation, d exécution, d enregistrement et de règlement. La Direction des Approvisionnements et Marchés (DAM) permet une séparation entre la commande et l achat ; et veille à la réalisation des achats dans le respect des procédures et réglementation en vigueur ; L accompagnement de la politique de décentralisation progressive des achats par un contrôle à priori et à postériori ; Le contrôle de la DAM est aussi systématique pour toutes les opérations dérogatoires à la procédure d appel d offres (marché négocié, moins disant non retenu etc ). Indépendance de la commission de jugement : le président et les membres des commissions de jugement sont désignés par le Directeur Général pour une période de 6 mois. Le président et son suppléant ne peuvent appartenir à l entité responsable de l opération à réaliser. DAO 17

18 Illustration «processus Achats» Normalisation du processus d achat notamment à travers : l établissement et la mise à jour des procédures d achat et des CPS types, l agence de contrôle des opérations rattachée directement au DG, est chargée de veiller, tant au vu de la loi et réglementation en vigueur, qu aux procédures internes, à la régularité des opérations de dépenses, Accompagnement et suivi des projets financés par les partenaires, notamment les bailleurs de fonds et l assistance technique d appui. Les opérations d achats font également l objet de mission d audit interne : - systématique pour tout les marchés > 5MDHS conclut à partir de 2007 ; - par échantillonnage pour les marchés < 5MDHS. DAO 18

19 Actions de maitrise des achats Niveau gouvernance ommandes d investissement Comité de suivi CP omité strategie et Investissement CBIF Contrôle de Gestion F Achats long Circuit de contrôle des achats

20 Merci pour votre attention 20

21 SYSTÈME DE MANAGEMENT DES RISQUES Démarche d établissement de la cartographie des risques Management des risques : traitement et suivi Principaux résultats DAO 21

22 UNE DEMARCHE PARTICIPATIVE ET MOBILISATRICE Le relevé des différents risques selon les deux approches a été fait sur la base d une démarche participative impliquant les différentes entités touchant tous les processus et ayant mobilisé plus de 200 responsables et cadres de l office à travers l organisation de plus de 70 ateliers de travail avec l appui des experts, et a demandé la mobilisation de plusieurs équipes KPMG/SINEQUA et l DAO. L ensemble des risques relevés ont été identifiés, évalués, et classés par ordre de priorité suite à un référentiel (application développée par cabinet SINEQUA) qui comprend : l univers des risques (Stratégiques, Financiers, Opérationnels, Périls) ; les grilles d évaluation des risques (- La probabilité d occurrence : probabilité qu un risque survienne -Les impacts : ensemble des conséquences engendrées par la survenance des risques); les grilles d évaluation des éléments de maîtrise (Chaque élément de maîtrise recensé est noté selon une échelle, indépendamment des risques, sur trois niveaux : (+ : bien maîtrisé ); (+/-(moyennement maitrisé) ;(- non maîtrisé);

23 APPROCHES ADOPTEES VISANT L IDENTIFICATION ET L EVALUATION DE L ENSEMBLE DES RISQUE Dans le cadre du diagnostic général du système de contrôle interne, une cartographie des risques a été réalisée sur la base de Deux approches : Approche Top Down : recensement des risques par le management à partir d une vision d ensemble de l entreprise, de ses objectifs, ses activités; Approche Bottom Up : inventaire des risques à partir de la description des processus opérationnels et supports principalement. Cartographie Top Down Cartographie Bottom Up Risques non identifi és ascendant Inventaire Inventaire et et évaluation évaluation des des risques risques bruts bruts et et des r ésiduels actions de maîtrise (Entretiens directions ) (Entretiens directions ) Rapprochement Rapprochement Des Des diff diff érentes érentes cartographies cartographies Risques non identifi és descendant Inventaire Inventaire et et évaluation évaluation des des risques risques bruts bruts et et des r ésiduels actions De maîtrise (Entretiens terrain ou (Entretiens terrain Atelier) ou ateliers

24 L UNIVERS DES RISQUES Données comptables et financières Accès au financement Liquidité Croissance interne Croissance interne Informations financières Financement Taux Reprise d activité Recherche & Dévt Développement Adéquation offre/marché FINANCIERS Economique politique et réglementaire Juridique et fiscal Concurrence Environnement Tutelles et régulateurs Communication Externe STRATEGIQUES PERILS Exploitation Catastrophes naturelles Risques majeurs Accidents industriels Crise sanitaire Gouvernance Parties Prenantes Terrorisme Carrières et compétences Climat social Matériels Gestion des ressources OPERATIONNELS Contractualisation Partenaires commerciaux Connaissanc e des besoins client Sécurité au travail Bâtiment Fiabilité des équipements Défaillance Respect des procédures Réalisation des opérations Pilotage de l activité Fraude Fiabilité des données Erreur humaine Fraude interne Fraude externe

25 Cartographie des processus

26 Les grilles d évaluation des risques L évaluation des risques prend en compte deux critères : - La probabilité d occurrence : probabilité qu un risque survienne; - Les impacts : ensemble des conséquences engendrées par la survenance des risques; - L évaluation de ces différents éléments a été fait à partir d échelles sur 5 niveaux en faisant abstraction des éléments de maîtrise. PROBABILITE Activités récurrentes Activités ponctuelles 1 Rare <2% 1 en 37 ans 2 Occasionnel 2 à 5% 1 en 10 ans 3 Possible 5 à 15% 1 en 5 ans 4 Fréquent 15 à 30% 1 en 2 ans 5 Très fréquent >30% 1 en 1 an

27 Matrice de priorisation des risques : permet d identifier les risques prioritaires qui seront à traiter dans les plans d actions. en comparant pour chaque risque, son niveau de risque brut et son niveau de maîtrise La matrice de priorisation permet d identifier des périmètres au sein desquels des actions de maîtrise différenciées seront à mettre en œuvre. Zones 1 et 2 où les actions de maîtrise doivent être impérativement renforcées et sur lesquelles vont porter les plans d actions. Zone 4 ou les actions de maîtrise sont fortes et sur lesquelles va porter le testing. Zone5 d incertitude entre les risques prioritaires et non prioritaires qu il convient de surveiller Zone6 ne nécessite pas d action immédiate particulière Zone d optimisation possible La zone 3 est une zone d optimisation possible. La zone 5 est une zone d incertitude entre les risques prioritaires et non prioritaires qu il convient de surveiller. La zone 6 ne nécessite pas d action immédiate particulière.