La rencontre de régulation. Robert Lescarbeau Université de Sherbrooke

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1 Chronique méthodes La rencontre de régulation Robert Lescarbeau Université de Sherbrooke Les équipes de travail prennent de plus en plus d importance; le fondement de la structure des organisations est passé des individus aux équipes. L équipe de travail est devenue l unité de base de l organisation (Savoie et Brunet, 2000). On parle de plus en plus d équipes semi-autonomes de travail (Roy, 2000), d équipes multidisciplinaires ou d équipes interdisciplinaires (Portella, 1992; Gusdorf, 1990). De plus en plus, la structuration des organisations se fait donc autour de sous-ensembles de travailleurs ou d intervenants. Selon Savoie et Brunet (2000), une équipe de travail est un regroupement formel qui a pour fonction de s acquitter d un travail spécifique et bien défini dans un endroit donné et dont les rapports inter-membres ( ) sont en partie prescrits par l organisation. Évidemment, les rapports inter-membres engendrent des interactions. Dans ces interactions, les obstacles sont nombreux et les difficultés, lorsqu elles ne sont pas rapidement réglées, peuvent dégénérer et rendre la situation particulièrement difficile pour tous. Il arrive fréquemment, et c est heureux, que les équipes éprouvent le besoin de faire le point sur leur fonctionnement et y consacrent un moment particulier. Ce moment est l occasion de faire de la régulation, c est-à-dire d identifier les obstacles au fonctionnement de l équipe et de prendre des décisions sur les correctifs à apporter et, au besoin, de se donner un plan d actions afin de rétablir l équilibre et d assurer le fonctionnement optimal de l équipe. Cet exercice de régulation peut s inspirer de plusieurs méthodes. Il en existe des plus classiques en consolidation d équipe. Elles sont plus formalisées et misent sur

2 Rubrique Méthode : La rencontre de régulation l utilisation d instruments de cueillette de données particuliers (Lescarbeau, 1998). On rencontre aussi des méthodes moins formelles comme l est la rencontre de régulation. Au chapitre de la régulation, plusieurs approches existent. St-Arnaud (1989) propose différentes modalités selon les besoins de l équipe. Cash et Minter ont développé en 1978 une méthode particulière qui est à la base du présent article. Dans la suite du texte, l expression rencontre de régulation désigne cette méthode. DÉROULEMENT La rencontre de régulation est généralement encadrée par un consultant interne ou externe de façon à objectiver la démarche. Elle se déroule en quatre temps : 1. Rencontre avec les gestionnaires pour préparer l activité; 2. Première séance de travail avec le personnel concerné; 3. Séance de feed-back aux gestionnaires; 4. Rencontre de concertation entre les gestionnaires et le personnel. Rencontre avec les gestionnaires pour préparer l activité Après la clarification du mandat, le consultant a une rencontre avec tous les gestionnaires concernés. C est à ce moment que seront définies les règles du jeu et que l adhésion à la démarche sera obtenue. Le consultant expose les différentes étapes et les objectifs de chacune. Il s assure que les gestionnaires saisissent bien les implications de cette démarche et qu ils perçoivent clairement la nécessité de prendre connaissance des problèmes soulevés par le personnel, d en examiner attentivement les différents éléments et de s engager à prendre une position qu ils pourront justifier par la suite auprès du groupe d employés concernés. Il doivent de plus s engager à ce qu aucune réprimande ni qu aucune mesure ne soit prise contre le groupe qui a participé à une telle activité. Le responsable de l équipe annoncera ensuite au personnel concerné le but et la nature de l activité prévue, il présentera la personne qui a la charge d encadrer la démarche et traduira les engagements pris par la direction en regard de cette activité.

3 Rubrique Méthode : La rencontre de régulation 265 Première séance de travail avec le personnel Lors de la première séance, le groupe ne devrait pas dépasser 30 personnes afin de favoriser les interactions entre les participants. Lorsque l équipe est plus considérable, il faut alors envisager de travailler avec des sous-groupes et d utiliser la méthode du forum communautaire qui sera exposée au prochain numéro pour développer les consensus sur les difficultés à soumettre aux gestionnaires. Cette séance se décompose en trois étapes. Première étape Le consultant introduit la séance de travail en présentant les objectifs et les activités qui seront effectuées. Il souligne l opportunité que le personnel a de véhiculer ses préoccupations au responsable de l équipe et aux cadres supérieurs de l entreprise. Le responsable de l équipe n assiste pas à cette première séance de travail. Il spécifie ensuite la nature de son rôle qui consiste à : Faciliter l expression de chacun et s assurer du respect des points de vue; Lister les problèmes mentionnés de façon à ce que le groupe soit à même de vérifier le libellé qui est employé (il utilisera un multi-feuilles pour noter les problèmes); Explorer la liste des problèmes pour identifier des priorités qui auront un effet sur la qualité du produit, la satisfaction du personnel, la charge de travail ou le sens 40 que chacun trouve dans son travail (d autres critères pourraient remplacer ceux-ci); Présenter les priorités retenues au responsable de l équipe et aux cadres supérieurs afin que ces derniers développent un plan d actions pour corriger la situation; Encadrer la rencontre de concertation qui suivra cette séance de travail où les cadres présenteront leurs réactions aux priorités de l équipe et consulteront les membres sur le plan d actions qui aura été développé. Il répond aux questions de clarification et accueille les commentaires des participants. 40 Pour clarifier cette notion, référer à l article d Estelle Morin : Les réorganisations et le travail, aider les personnes à trouver du sens. Cet article est paru dans, vol. 3, no 1 et 2, p

4 Rubrique Méthode : La rencontre de régulation Deuxième étape Le consultant amorce le travail en posant la question suivante : Quels sont les problèmes ou les difficultés que vous rencontrez dans votre travail, qu est-ce qui pourrait être amélioré? Vous pouvez considérer les méthodes de travail, l équipement, les relations entre les collègues, l encadrement administratif, la qualité des produits avec lesquels vous travaillez (information ou matière), les politiques du service ou de l entreprise. Cette étape se fait en groupe. Il liste toutes les réponses qui lui sont fournies, en utilisant le plus possible les mots utilisés par les participants. Il les numérote pour référence ultérieure. Dès qu une feuille est pleine, il la détache et la fixe au mur. Il procède par la suite à une période de clarification afin que tous saisissent la signification de ce qui a été inscrit sur les feuilles affiches. Il demande ensuite à chacun d identifier trois difficultés qui, une fois résolues, auraient pour effet d améliorer la qualité du produit, la satisfaction du personnel ou la charge de travail. Il recueille les choix de chacun en mettant un astérisque vis-à-vis chaque item choisi. Il y a autant d astérisques qu il y a de choix. Pour les items les plus populaires, il fait clarifier l incidence que les équipiers y voient sur les dimensions qui ont été utilisées pour effectuer ce choix; il note les idées afin d être en mesure de les véhiculer correctement lors de la séance de feed-back aux gestionnaires. Troisième étape Le consultant rappelle les suites qu il donnera à cette activité et précise les items qu il va présenter au responsable de l équipe et aux cadres supérieurs. Il insiste sur le fait que les données seront présentées aux gestionnaires de façon dépersonnalisée et qu elles sont soumises en tant que reflétant la position de la majorité des membres du groupe. Il vérifie ce dernier point avant de clore la rencontre. Séance de feed-back aux gestionnaires La séance de feed-back aux gestionnaires se divisent en deux temps : un premier avec le supérieur immédiat de l équipe et un second temps avec les cadres supérieurs de l organisation.

5 Rubrique Méthode : La rencontre de régulation 267 Avec le supérieur immédiat de l équipe Après avoir remis de l ordre dans les données recueillies, le consultant rencontre le responsable de l équipe pour lui présenter les priorités retenues par les équipiers. Il clarifie les différents éléments, précise les conséquences que les équipiers voient sur la qualité du produit, la charge de travail ou la satisfaction que chacun trouve dans son travail. Il accueille les réactions du gestionnaire et l aide à considérer ce feed-back de façon constructive. Par la suite, il invite le responsable de l équipe à distinguer ce qui relève directement de lui et ce qui relève des cadres supérieurs de l organisation. À partir des items qui relèvent du responsable, le consultant l invite à choisir ceux qui convergent avec les priorités organisationnelles ou qui ont le plus d impact sur la qualité du produit, les coûts ou la gestion des ressources humaines. Le consultant aide ensuite le responsable de l équipe à développer des solutions après avoir identifié les causes des difficultés retenus et un plan d actions est ensuite formulé. Ils planifient ensuite la rencontre avec les cadres supérieurs. Avec les cadres supérieurs Le consultant présente aux cadres supérieurs la liste des problèmes ou des difficultés qui ont été retenus au terme de la séance de travail avec le personnel. Il clarifie les points qui nécessitent une clarification. Il distingue ensuite les items qui semblent du ressort du supérieur immédiat. Ce dernier spécifie ceux qu il a retenus et expose le plan d actions qu il s apprête à soumettre à son personnel pour améliorer la situation. Pour les items qui sont du ressort des cadres supérieurs, ces derniers sont invités à les structurer autour de quelques dimensions appropriées. Ils discutent, avec le supérieur hiérarchique, des solutions qu ils pourraient apporter à la situation. Ces solutions seront soumises aux membres de l équipe pour validation. Rencontre de concertation entre les gestionnaires et le personnel Cette rencontre réunit les membres de l équipe et les cadres : le supérieur immédiat et les cadres supérieurs. Elle se décompose en quatre étapes.

6 Rubrique Méthode : La rencontre de régulation Première étape Le consultant présente les objectifs de la rencontre et la procédure qu il propose d appliquer. Il expose les différentes opérations qui ont été réalisées dans le cadre de cette démarche. Il rappelle ensuite les priorités que l équipe a retenues. Il fait en sorte que les participants reconnaissent les items identifiés lors de la première rencontre en utilisant leur verbatim. Il présente ensuite les items qui ont été considérés par le supérieur immédiat et ceux examinés par les cadres supérieurs. Deuxième étape Concernant les items qui sont de son ressort, le supérieur immédiat présente les mesures qu il a envisagées pour corriger la situation. On procède ensuite à une période de clarification. Par la suite, on fait réagir l équipe sur la pertinence des solutions envisagées par le supérieur immédiat. Si aucune solution n a été trouvée pour un des items examinés, le supérieur immédiat en fait état clairement. On pourra par la suite constituer un comité ad hoc pour chercher une solution à la situation problématique. Troisième étape Après une pause, les cadres supérieurs présentent les items sur lesquels ils se sont penchés. Le p.d.g. fait connaître à son tour les mesures que les cadres supérieurs ont envisagées pour corriger la situation concernant les items qui sont de leur ressort. Il expose clairement les contraintes justifiées avec lesquelles ils ont dû composer. On procède ensuite à une période de clarification. Par la suite, on fait réagir les membres de l équipe sur la pertinence des solutions envisagées par les cadres supérieurs. Ici aussi on expose clairement la nature des problèmes pour lesquels aucune solution n est envisageable dans un avenir rapproché. Quatrième étape On précise les suites à donner, l échéancier et, si nécessaire, on attribue des mandats. On fait un bref retour sur la démarche effectuée et sur les réactions du personnel et des gestionnaires. C est le comité de direction et le supérieur hiérarchique qui ont la responsabilité de s assurer que cette démarche aura des suites.

7 Rubrique Méthode : La rencontre de régulation 269 CONCLUSION Cette méthode peut être efficace pour corriger une situation avant qu elle ne dégénère en conflit. Elle requiert du temps et de l'énergie, mais somme toute, les bénéfices qu on en retirera peuvent facilement contrebalancer les coûts encourus. Qu ils aient des points relevant d eux ou qu ils n en aient pas, les cadres supérieurs ont intérêt à assister à la rencontre de concertation; ceci leur permet de prendre le pouls de cette équipe de travail et de reconnaître l importance qu elle a dans l organisation. Références CASH, W.B. Jr et R.L. Minter (1978). Concern Meetings A Useful OD Tool. Training and Development Journal, March, p LESCARBEAU, R. (1998). La consolidation d équipe : associer l équipe à la construction d un instrument d analyse approprié., vol. 2, no 2, Automne, p PORTELLA, E. (1992). Entre savoirs. L interdisciplinarité en actes : enjeux, obstacles, perspectives. Paris : Éditions Érès et UNESCO. ROY, M., J.-Cl. Guindon et C. Pelletier, C. (2000). Équipes semi-autonomes de travail. Description et préoccupations de 12 entreprises manufacturières québécoises. Montréal : IRSST- Direction des communications. SAVOIE, A. et L. Brunet (2000). Les équipes de travail : champ d intervention privilégié pour les psychologues. Bernaud, J.L. et Lemoine, C. (Éds). Traité de psychologie du travail et des organisations. Paris : Dunod, p ST-ARNAUD, Y. (1989). Les petits groupes : participation et communication. Montréal : Les Presses de l Université de Montréal et les Éditions du CIM.

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