Le contrôle budgétaire. Le contrôle budgétaire 1. Définition. Le contrôle budgétaire 1. Définition

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1 Le contrôle budgétaire Définition Les différents budgets, leur enchaînement La validation des budgets Le Contrôle budgétaire Le contrôle budgétaire 1. Définition Un budget est établi à partir d une prévision, mais il constitue une décision de gestion pour l entreprises. Le budget doit être respecté. Le budget est la traduction chiffrée de la stratégie de l entreprise. Le contrôle budgétaire 1. Définition Le contrôleur de gestion est responsable de la gestion budgétaire, il remplit les fonctions suivantes : construction du budget il établit les prévisions en collectant les informations auprès des responsables il négocie et adapte les budgets en tenant compte de la stratégie de l entreprise et des besoins exprimés par les différents services il construit les différents budgets et en réalise la synthèse contrôle du budget il rapproche les données comptables de chaque budget et établit des écarts il révise, éventuellement, en accord avec la direction générale, le budget général 1

2 Le contrôle budgétaire Définition Les différents budgets, leur enchaînement La validation des budgets Le Contrôle budgétaire Le contrôle budgétaire a) Notions de base b) Le budget des ventes c) Le budget des approvisionnements d) Le budget de production e) Le budget d administration f) Le budget financier g) Le budget de TVA h) Le budget de trésorerie i) L ajustement de la trésorerie a) Notions de base Il ne faut pas confondre «recettes» et «encaissements», ni «charges» et «décaissements». Les recettes (C.A.) sont exprimées en montant hors TVA et à la date de réalisation. Les encaissements sont exprimés en montant TTC et à la date d encaissement. Les charges sont exprimées en montant hors TVA et à la date de réalisation. Les décaissements sont exprimés en montant TTC et à la date de règlement. 2

3 b) Le budget des ventes o Il est fourni par le service commercial, généralement par produit et pour l année. o Il faut le ventiler mois par mois, soit en considérant une répartition linéaire, soit en utilisant des coefficients de variation saisonniers, soit le détail est donné par le service commercial. o Il est exprimé en euros hors TVA. o Une prévision des ventes peut être effectuée à partir de calculs de probabilités, ou par extrapolation à partir d un ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés. c) Le budget des approvisionnements o Il est établi par le service des achats en fonction de la répartition du budget des ventes. o Ce budget est exprimé en euros hors TVA. o Il est réalisé à partir des méthodes de gestion de stocks. o Il donne donc : o le montant des achats par mois o le montant de stocks mois par mois d) Le budget de production o Il est établi par le chef d atelier en fonction du budget des ventes. o Il est calculé selon la procédure suivante : o à partir du budget des ventes on établit les besoins en «heures» de production, atelier par atelier. o à partir de la capacité de production (effectif et machines) de chaque atelier, on détermine les embauches éventuelles, la sous-traitance, et éventuellement les reclassements ou licenciements. o à partir de ces résultats on évalue les besoins en investissements (renouvellement de machines, remplacement de machines par de nouvelles machines plus performantes, acquisition de machines nouvelles). 3

4 d) Le budget de production o Le budget de production comprendra donc : o un budget de production exprimé en «heures» de machines (ou en nombre de produits) avec un coût unitaire préétabli (total des charges / quantité à produire).. o un budget de charges comprenant les salaires, frais d entretien, soustraitance, amortissements du matériel, etc. o un budget d investissements e) Le budget d administration C est le budget le plus simple à établir. Il est généralement établi par le directeur administratif, et consiste en une simple projection des frais. Seul un projet d extension ou de récession peut amener à modifier cette projection. Il s agit en fait du budget des charges fixes. Il se décompose en 2 parties : budget des charges (salaires, frais de gestion, dotations aux amortissements, etc.) budget d investissements f) Le budget financier Ce budget est étroitement lié au budget de trésorerie, il ne pourra être terminé que par des calculs itératifs avec le budget de trésorerie (ci-dessous). Cependant, il est établit «à priori» en tenant compte : des emprunts déjà existants des nouveaux emprunts prévus pour financer les investissements des conditions d escompte ou factoring (calculées à partir du budget des ventes) 4

5 f) Le budget financier Il est exprimé en : charges financières mensuelles (montant des intérêts uniquement) remboursements mensuels (montant des annuités et frais financiers) g) Le budget de TVA Ce budget est un budget intermédiaire. Il ne peut être établi que lorsque les budgets précédents sont terminés. Il doit déterminer le montant prévisionnel des déclarations de TVA. Il va évaluer : la TVA sur ventes à partir du budget des ventes, en l exprimant par mois de facturation et par mois de «reversement». Il faut donc tenir de compte de 2 critères : les ventes soumises et exonérées (export) le régime de TVA (régime des débits ou régime des encaissements) la TVA sur achats à partir des budgets des approvisionnements, de production et d administration (en ne prenant que la part des achats extérieurs). g) Le budget de TVA Il sera également exprimé par mois de facturation et par mois de déduction. Comme pour les ventes il faudra tenir comptes : des achats en France et importés (NB : il y a de la TVA sur les marchandises importées, elle est généralement réglée le mois ou elle est déductible). du régime de TVA (débits ou encaissements) qui modifie la date de déductibilité. la TVA sur investissements à partir des budgets de production et d administration (partie investissements uniquement) (NB : la TVA est déductible le mois de l acquisition, sauf pour les investissements financés en crédit-bail ou en location). 5

6 h) Le budget de trésorerie Il se déduit des budgets précédents : par transformation du budget des ventes en budget des encaissements : il faut évaluer les recettes en montants TTC il faut les décaler en fonction des conditions de règlements accordées aux clients par transformation du budget des approvisionnements, de production et d administration en budget des décaissements il faut évaluer les charges en montant TTC. I faut les décaler en fonction des conditions de règlement obtenues des fournisseurs et des organismes sociaux h) Le budget de trésorerie Il faut également intégrer à ce budget : les créances et les dettes au début de l exercice le montant de la trésorerie disponible au début de l exercice Il permet d obtenir : les créances et dettes à la fin de l exercice le montant de la trésorerie à la fin de l exercice i) L ajustement de la trésorerie Le budget de trésorerie donne l évolution mensuelle de la trésorerie. Le service financier peut être amené à prévoir 3 types d actions : en cas de déficits ponctuels il peut prévoir de faire appel au découvert bancaire en cas de déficit permanent dû à un investissement autofinancé, il peut prévoir la mise en place d un crédit de trésorerie à moyen terme en cas d excédent il peut prévoir d effectuer des placements financiers Chacune de ces actions va modifier le budget financier, et par conséquent le budget de trésorerie. Il y a donc un calcul itératif entre ces 2 budgets jusqu à ce que l équilibre soit trouvé. 6

7 Le contrôle budgétaire Définition Les différents budgets, leur enchaînement La validation des budgets Le Contrôle budgétaire Le contrôle budgétaire 3. La validation des budgets a) Contrôle de la rentabilité b) Contrôle de l équilibre financier 3. La validation des budgets a) Contrôle de la rentabilité Un compte de résultat prévisionnel est établi. Il résulte : du budget des ventes qui donne le montant du chiffre d affaires du budget des approvisionnements qui donne : o le montant des achats o le montant des stocks de début et de fin d exercice du budget de production et d administration qui donnent : o les salaires et charges salariales o les achats extérieurs (sous-traitance, frais de gestion) o les impôts et taxes o les dotations aux amortissements du budget financier dans lequel on ne prend que les frais financiers Ce compte de résultat donne le bénéfice (ou la perte) avant I.S.. 7

8 3. La validation des budgets b) Contrôle de l équilibre financier Un bilan prévisionnel est établi à la date de fin d exercice. Il est calculé à partir de : du bilan de début d exercice du budget de trésorerie (solde de trésorerie, solde des créances et des dettes) des budgets d investissements du budget financier (montant des remboursements d emprunts, et nouveaux emprunts) du budget d approvisionnements (montant du stock final) 3. La validation des budgets b) Contrôle de l équilibre financier Ce bilan permet de vérifier : le fonds de roulement la capacité d endettement les ratios d équilibre financiers Le contrôle budgétaire Définition Les différents budgets, leur enchaînement La validation des budgets Le Contrôle budgétaire 8

9 Le contrôle budgétaire 4. Le contrôle a) Les écarts budgétaires c) Les budgets flexibles a) Les écarts budgétaires On calcule les écarts entre les montants prévus et les dépenses réelles (les montants prévus sont ramenés à la période). Exemple : Contrôle au 31 mars XXXX Frais de déplacements Budget annuel Budget trimestre Dépenses Écart % +25 Salaires etc. Les écarts de production peuvent être analysés en : écart global (Réalisé Prévu) écart sur quantité écart sur prix L objectif de cette analyse est de mettre en évidence la responsabilité du producteur (quantités) et de l acheteur (prix). 9

10 Soit : Qp = Quantité Prévue Qr = Quantité Réalisée Pp = Prix unitaire Prévu Pr = Prix Unitaire Réel On a : Écart Global = (Qp*Pp) (Qr*Pr) Écart sur Quantité = (Qp Qr) * Pp Écart sur Prix = (Pp Pr) * Qr et Écart sur prix + Écart sur Quantité = Écart global Exemple, pour la fabrication d un produit : Décomposition du coût de production standard (prévu) Quantité Prix Montant Matière première 300 kg Main d œuvre 20 h Coût total Coût réalisé => Exemple, pour la fabrication d un produit : Coût de production réalisé Quantité Prix Montant Matière première 280 kg Main d œuvre 21 h Coût total

11 Le calcul des écarts donne donc : Calcul des écarts Matière première Main d œuvre Écart total Quantité Prix Global Donc : la production dégage un bénéfice de 50 les achats sont responsables d une perte de 238 Exemple, pour le suivi d un vendeur : Décomposition de ses objectifs Quantité Prix Montant Produit A Produit B Objectif total Ventes réalisées => Exemple, pour le suivi d un vendeur : Ventes réalisées Quantité Prix Montant Produit A Produit B Coût total

12 Le calcul des écarts donne donc : NB : dans ce cas (ventes) on inverse les formules Calcul des écarts Quantité Prix Global Produit A Produit B Écart total Donc le vendeur : a un retard de 700 que les quantités vendues récupère 580 sur les prix de vente (remises non accordées) c) Les budgets flexibles Les budgets flexibles sont des budgets qui seront ajustés en fonction de la production réelle. Ces budgets sont utilisés pour contrôler les charges variables. L écart est constaté par rapport au budget ajusté. c) Les budgets flexibles Exemple : Budget d achats = Production prévue = pièces Production réelle = pièces Achats réels = Donc : Budget ajusté d achats = ( / * ) Écart sur achats = = soit un gain de

13 Le contrôle budgétaire Définition Les différents budgets, leur enchaînement La validation des budgets Le Contrôle budgétaire FIN 13