Club Management. Synthèse du groupe de travail sur «Le pilotage de la performance globale» Philippe LORINO

Transcription

1 Club Management Synthèse du groupe de travail sur «Le pilotage de la performance globale»

2 Introduction : le groupe de travail 5 réunions d une journée de mars à novembre 2011 Audition d un expert de la Haute Autorité de Santé (Dr Philippe Loirat) sur le pilotage de la performance des hôpitaux Audition de deux responsables du Centre des Jeunes dirigeants (Raphaëlle Gilaber et Franck Sprecher) sur le projet «performance globale» et la formation par le jeu qui l accompagne Interventions-témoignages des responsables de Pas-de-Calais-Habitat, Sarthe-Habitat, Aquitanis, Logivam, Silène, Maison du CIL, Villeurbanne-Est-Habitat,

3 La performance globale Elargissement de la notion de performance, de l économique aux dimensions sociale, sociétale et environnementale. Dans la continuité historique pour le secteur du logement social, mais avec des enjeux de structuration / cadrage et de visibilité. Vise à un équilibre satisfaisant entre consommation des ressources, d une part, et satisfaction d une palette de besoins pour un éventail de parties prenantes multiples, d autre part. Enjeu complexe et évolutif, qui exige de construire des compromis. Piloter avec des indicateurs, et non piloter des indicateurs : les pratiques de pilotage sont plus importantes que les outils.

4 Architecture globale du pilotage comment transformer les attentes multiples et changeantes selon contexte et période... en règles d action claires et opérationnelles pour l acteur sur le terrain?

5 Deux niveaux clés de dialogue : gouvernance et management parties prenantes multiples regards multiples sur l organisation, exigences diversifiées 1 dialogue stratégique avec les parties prenantes le pilotage de l organisation 2 dialogue managérial entre acteurs de l organisation acteurs de terrain engagés dans l activité opérationnelle

6 Deux types de dialogues étroitement intégrés parties prenantes multiples regards multiples sur l organisation, exigences diversifiées 1 dialogue stratégique avec les parties prenantes le pilotage de l organisation itération entre les deux niveaux 2 dialogue managérial entre acteurs de l organisation acteurs de terrain engagés dans l activité opérationnelle

7 Le dialogue stratégique Deux positionnements possibles du dialogue avec les parties prenantes par rapport à la construction stratégique : Ex post, en coordination de politiques établies séparément. Ex ante, en co-exploration des potentialités. Dépend du degré de maturité des interlocuteurs. Exemples : politique d insertion, développement d une filière constructive (bois), qualité du service aux résidents, ZAC aménagée en écoquartier. Mise en cohérence de 4 dimensions : Où (territoire)? Quand (horizon de temps)? Avec qui (partie prenante principale)? Comment (dispositif de pilotage de l action)?

8 Construire la grille des attentes des parties prenantes Partie prenante Collectivité territoriale principale Autres collectivités territoriales Etat et administrations Clients, locataires et demandeurs Actionnaires et administrateurs Fournisseurs Collaborateurs Principales attentes

9 Les facteurs de contingence Etat du marché local (tendu / détendu) Taille de l organisme Statut juridique de l organisme Degré d homogénéité du territoire (urbain / rural) Permettent-ils de définir des profils-types? Taille des collectivités partenaires Concurrence

10 Définir un socle et des services optionnels : la «marguerite» stratégique prestations d expertise en aménagement urbain contribution au développement de nouvelles filières constructives accompagnement du vieillissement : télésurveillance, 1.promotion - dévt. offre etc. 2. réhabilitation - démolition 3. maintenance patrimoine 4. gestion locative 5.gestion des attributions, mixité sociale 6. accompagnement social des locataires 7. gestion accession à propriété 8. gestion financière 9. gestion RH 10. gestion achats 11. gestion environnementale etc.

11 Le dialogue managérial Juge ultime de la pertinence du pilotage : appropriation dans l'activité de terrain Itération continue entre changer les pratiques et changer le mode de pilotage Le pilotage est d'abord un processus managérial : il s agit de piloter avec des indicateurs, et non piloter des indicateurs Définit d abord le schéma ou la charte du pilotage (organisation des pratiques : rôles des niveaux hiérarchiques, entités fonctionnelles et structures transverses, instances, rites et rythmes du pilotage Eviter de complexifier l instrumentation au risque de l opacité

12 Le «carré magique» des indicateurs Pour quoi faire? (objectifs stratégiques) En faisant quoi? (activité concernée) Indicateur de Performance Par qui? (profils d acteurs) Comment? (structure de l organisation)

13 Piloter à travers l action objectifs plans d action indicateurs, tableaux de bord

14 Piloter par métiers, processus ou projets Objectif stratégique A Métier 1 Comment le métier 1 contribue-t-il à l objectif A? Métier 2 Objectif stratégique B Objectif stratégique C Processus 1 Objectif stratégique A Comment le processus1 contribue-til à l objectif A? Objectif stratégique B Objectif stratégique C Processus 2 Projet N

15 Une démarche itérative Externe Etape 1 Etape 2 Etape 4 Etape 6 Etape 8 Etape 11 Interne Etape 3 Etape 5 Etape 7 Etape 9 Etape 10

16 Une démarche itérative 1. Engager le dialogue exploratoire avec les parties prenantes. 2. Faire émerger et formuler les besoins prioritaires avec les parties prenantes, identifier les opportunités potentielles. 3. Identifier les transformations induites dans les pratiques professionnelles, dans l organisme et les autres institutions, et en évaluer la faisabilité en comité de pilotage interne (contradictions, limitations de ressources, modes de fonctionnement). 4. Co-construire et négocier des compromis avec les parties prenantes. 5. Traduire les compromis en objectifs et plans d'action, avec 2 types de situations : actions de changement objectifs concernant des activités récurrentes 6. Discuter fiches projets et objectifs avec les parties prenantes externes.

17 Une démarche itérative 7. Déployer les objectifs et les fiches projets en engagements (mesurables) et plans d'action locaux (par équipes) à travers des groupes de métiers, de processus ou de projet. 8. Identifier d abord les impacts sur les pratiques professionnelles et les méthodes de management, puis définir des outils de pilotage (indicateurs). 9. Validation finale des fiches projet et des objectifs avec la ou les parties prenantes externes. Contractualisation éventuelle. 10. Contractualisation interne des engagements des directions, services, processus ou projets. 11. Revue d'objectifs périodique interne. 12. Revue d'objectifs périodique externe (fréquence moindre qu'en interne).

18 Conclusion : quelques messages-clés Pilotage de la performance globale = d abord un projet managérial (pratiques de management), la question instrumentale est seconde. 2 volets étroitement complémentaires : Un dialogue stratégique ouvert avec les parties prenantes, U dialogue managérial, pour traduire les objectifs stratégiques dans l action de terrain des opérationnels. Le dialogue stratégique avec les parties prenantes (ouvert, exploratoire, éventuellement contradictoire, incertain) implique une prise de risque, pour découvrir des potentiels de développement nouveaux. Le pilotage managérial interne associe étroitement les acteurs de terrain, pour prendre en compte les spécificités de leur activité. Pilotages stratégique et managérial en itération récurrente. Le pilotage de la performance s appuie sur les métiers, mais doit prendre de plus en plus en compte processus transverses et projets. Le pilotage de la performance globale spécifie le profil des dirigeants d organismes (techniques de pédagogie, écoute et négociation, méthodes de gestion et management).

19 Lignes d action induites Formation et compétence des dirigeants : possibilité de contribuer à la définition du cahier des charges de la formation des dirigeants (par exemple dans le cadre du projet «institut de la RSE»), éventuel intérêt de sensibiliser les dirigeants par le jeu, organiser une réflexion systématique et prospective sur les compétencescritiques «racines» du dirigeant, au-delà des activités attendues de lui. Base de cas : réfléchir à un format normé de présentation de cas, pour organiser une base de cas / recueil d'expériences, dans le cadre d un Observatoire «Performance Globale» de la profession. Outils méthodologiques : réfléchir à des outils méthodologiques propres à faciliter la réflexion des équipes dirigeantes sur leur pilotage stratégique et managérial ; à cet effet, suivre une expérimentation de pilotage de la performance globale en vraie grandeur et en temps réel, pour analyser les impacts sur au moins un processus ou un projet, et cerner le type d'outils dont les organismes ont besoin.