Une approche de gestion des ressources humaines axée sur les personnes. présentée au conseil d administration de l AQESSS.

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1 Une approche de gestion des ressources humaines axée sur les personnes présentée au conseil d administration de l AQESSS le 5 février 2009 par le Comité des ressources humaines du conseil d administration

2 Une approche de gestion des ressources humaines axée sur les personnes Le conseil d administration de l AQESSS s est doté en 2008 d un comité sur les ressources humaines. Le comité a fait préciser son mandat qui est de recommander au conseil d administration des orientations et des actions liées au développement d une culture évolutive des ressources humaines en privilégiant la gouvernance en gestion des ressources humaines. À partir de certains constats, le comité a proposé, le 26 septembre dernier, une nouvelle vision de cette gestion davantage axée sur les personnes et leurs valeurs et une approche plus stratégique visant à susciter l appartenance et la fierté des personnes œuvrant au sein du réseau de la santé et des services sociaux. Cette approche doit favoriser la responsabilisation des personnes et des équipes, leur engagement, de même que la valorisation et la reconnaissance des contributions de chaque personne. Le présent texte tente de traduire plus concrètement l approche proposée, les fondements sur lesquels elle repose et le projet d ensemble suggéré. 1. Le contexte général et un bref état de situation 1.1 Quelques données démographiques pour le Québec Augmentation importante de la population âgée de 65 ans et plus : de 7 % de la population en 1980 à 15 % aujourd hui et à plus de 25 % en Diminution de la proportion des ans : de 40 % au milieu des années 70 à 25 % aujourd hui. Augmentation importante des départs à la retraite combinée à une diminution de l entrée sur le marché du travail : dans les années 70, entre 2 et 3 personnes entraient sur le marché du travail pour chaque sortie, alors qu aujourd hui, c est du un pour un. Décroissance de la population active à compter de Augmentation par contre du taux d activité des personnes de 65 ans et plus qui, sur le marché de l emploi, étaient en 2000 et passeront à en En conclusion, une offre de main-d œuvre qui décroît pour une demande de plus en plus grande : les besoins en main-d œuvre, d ici 2016, sont de l ordre de 1 million de personnes pour prendre le relais des retraités et de pour répondre à la croissance dans l ensemble du Québec. 1.2 Quelques données pour notre réseau Le réseau de la santé et des services sociaux est le plus gros employeur : salariés et cadres étaient à l emploi au 31 mars 2007 et plus de professionnels (médecins, pharmaciens, etc.).

3 Une approche de GRH axée sur les personnes 2 Le taux de croissance annuel de l emploi dans notre réseau est de 2,5 % en moyenne depuis 1998 contre 1,8 % pour l ensemble du marché du travail. Nos besoins en main-d œuvre sont de l ordre de à personnes par année d ici Compte tenu de notre main-d œuvre à prédominance féminine, de l augmentation des congés de maternité et de la combinaison travail-étude plus fréquente, il faut s assurer d embaucher au moins une personne additionnelle pour chaque «2 à 3 personnes» nouvellement recrutées. La conjonction entre une offre générale de main-d œuvre à la baisse et une demande à la hausse dans notre secteur entraîne le recours de plus en plus fréquent au temps supplémentaire (celui-ci est passé, chez les infirmières, de 3,5 % en 2000 à plus de 5 % en 2007) et une pénurie de main-d œuvre qui va en s accentuant (on estime les besoins non comblés à infirmières en 2008 et une prévision à pour Il manque actuellement 179 pharmaciens et il pourrait en manquer 292 en 2013). 1.3 Quelques constats sur l état de la main-d œuvre du réseau Le personnel œuvrant dans le réseau est en contact constant avec une clientèle vulnérable. La charge de travail est de plus en plus lourde compte tenu notamment de la rareté des ressources et de l augmentation des pathologies chez la clientèle. Il n est donc pas surprenant de constater que la plupart des études montrent un taux de détresse psychologique plus grand chez le personnel du réseau que dans la population en général. Les établissements peinent à recruter une main-d œuvre suffisante : les inconvénients liés aux horaires de travail notamment (soir, nuit et fin de semaine) ne favorisent pas l attraction et la rétention du personnel. Le taux d absentéisme est important. Que ce soit les absences pour accidents de travail ou maladie, le nombre d absences et les coûts générés sont plus élevés, règle générale, que dans les autres secteurs d activités et privent temporairement le réseau d une main-d œuvre importante. Quant au climat de travail, il est difficile d en faire un constat général. La plupart des données sont colligées au niveau local et des variations importantes peuvent exister entre les établissements et entre les services d un même établissement. On peut, sans trop se tromper, affirmer que le personnel est «essoufflé», même s il reste dédié à la clientèle. Les taux de satisfaction de la population viennent confirmer année après année l excellence des services et soins dispensés. Ces quelques constats, amplifiés par les médias qui mettent davantage en évidence les «ratés» du système que ses bons coups, projettent une image négative dans le public qui n est pas de nature à attirer les candidates et candidats pour une carrière dans notre réseau.

4 Une approche de GRH axée sur les personnes 3 2. Les actions posées pour relever le défi de main-d œuvre 2.1 Au niveau local et régional Les établissements du réseau rivalisent d ingéniosité pour attirer et retenir le personnel dont ils ont besoin. La concurrence est forte, non seulement à l intérieur du secteur public, mais également avec le privé. Les moyens se diversifient et on travaille maintenant en amont en incitant les jeunes à chercher des défis dans notre réseau (sites Web, journées portes ouvertes, campagnes de promotion, etc.). En vue d attirer et de retenir le personnel, les établissements se préoccupent davantage du climat de travail, de la conciliation travail-vie personnelle, des conditions d exercice du travail dont la flexibilité des horaires de travail, de l encadrement des recrues, de la reconnaissance des contributions, etc. Les établissements, dans certaines régions, mettent en commun leurs ressources, pour s'assurer d un recrutement adéquat : Salons de l emploi, embauches régionales, campagnes de promotion Les établissements travaillent de plus en plus en partenariat avec d autres secteurs (commissions scolaires, cégeps, universités, Emploi Québec, carrefours jeunesse, etc.) pour identifier et mettre en place des mesures pour les aider collectivement. Plusieurs établissements ont amorcé une révision de l organisation du travail pour s assurer d utiliser la main-d œuvre appropriée et déléguer, lorsque possible, certaines tâches à des corps d emploi où les disponibilités sont plus grandes. 2.2 Au niveau national Les parties nationales (MSSS, agences régionales, associations d établissements, autres ministères) ont convenu d une concertation pour soutenir les efforts des deux autres paliers. Autour du «Projet national de main-d œuvre», les parties identifient les mesures les plus susceptibles d aider le réseau à relever le défi du renouvellement de sa main-d œuvre afin de maintenir l ensemble des services offerts à la population québécoise. Les travaux portent principalement sur les dossiers suivants : Une mise à jour constante de la formation initiale et des efforts soutenus pour la formation continue; Une meilleure organisation des stages; Une campagne de valorisation des emplois du réseau en mettant en commun les efforts du national, du régional et du local; Le recrutement international et l immigration.

5 Une approche de GRH axée sur les personnes 4 3. Une gestion plus stratégique axée sur les personnes Les constats sur l état général de la situation dans notre réseau militent en faveur de l urgence d agir à plusieurs niveaux. Les efforts actuels doivent se poursuivre, mais ne sont pas suffisants s ils ne sont que ponctuels et non intégrés dans un plan d ensemble. Les établissements et leurs partenaires doivent articuler leurs efforts dans un projet stratégique à plus long terme. Nous suggérons donc de faire évoluer la gestion des ressources humaines vers une gestion plus stratégique à partir de deux pôles complémentaires : une gestion axée sur les personnes et une vision d établissement. 3.1 L approche proposée Pourquoi proposer une gestion plus stratégique axée sur les personnes? Parce que, jusqu à maintenant, nous avons beaucoup investi dans les structures et les moyens pour rendre le système plus performant. La priorité a été donnée à l organisation, à la performance, à l efficacité. Il a été bien peu question des personnes qui vivent et font vivre nos établissements. Parce que nous faisons nôtres les prémisses suivantes tirées du chapitre sur les ressources humaines du rapport de la commission Clair (2000) 1 : «Les grandes organisations qui connaissent le succès ont une marque de commerce commune : l importance qu elles accordent aux personnes qui sont à leur service. Aucune entreprise ne peut accéder à la réussite uniquement avec son capital et sa technologie. Il y a toujours des gens qui développent des projets dans le sillage de la vision de leur entreprise et qui ont besoin de la contribution des autres pour les réaliser. Dans cette grande organisation de services destinée à prévenir, guérir et soigner, la première richesse, ce sont ceux qui font en sorte que les valeurs de solidarité et d équité prennent forme au quotidien, qu elles deviennent réalité. Une réalité qui s exprime dans le service, dans l entraide, dans la compassion et qui repose sur la compétence, l intelligence, la mobilisation et la générosité. Chaque intervenant, où qu il soit et quelle que soit sa fonction, doit pouvoir contribuer à la mission du réseau, savoir que son travail est important et nécessaire. Pour cela, les établissements doivent devenir des milieux stimulants et favoriser l épanouissement personnel et professionnel de chacun». Parce que nous avons la conviction qu une telle approche, surtout si elle est généralisée dans tous les établissements, va améliorer la situation actuelle en développant un climat de travail plus satisfaisant, plus stimulant et plus attrayant. Cette approche de gestion, 1 La Commission d étude sur les services de santé et les services sociaux. Les solutions émergentes : Rapport et recommandations, Québec, Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2000, p. 112.

6 Une approche de GRH axée sur les personnes 5 même si elle n est pas complètement nouvelle, même si elle est quelquefois implicite ou en partie utilisée, doit être, à nos yeux, formellement mise de l avant pour enfin réussir à changer la perception plutôt négative du travail dans nos établissements et susciter un plus grand attrait pour faire carrière dans le réseau. Pour ce faire, nous suggérons d interpeller chacun des acteurs de ce réseau, en commençant par nos propres directions et administrateurs, pour convenir d un projet collectif porteur d avenir basé sur une vision partagée et une gestion axée sur les personnes. Le comité propose donc que l AQESSS adopte et fasse la promotion d une approche de gestion axée sur les personnes œuvrant dans le réseau afin d assurer la qualité des services et contribuer à la pérennité du réseau. 3.2 Les fondements de l approche Une approche de gestion axée sur les personnes signifie que : chaque personne est importante, tant l employé que le client; chaque geste est important pour le mieux-être du client; chaque personne est responsable et ses gestes font la différence; chaque personne est considérée pour elle-même et valorisée pour son apport à la mission de l établissement; chaque personne donne vie et sens à la mission, à la vision et aux valeurs de l établissement; chaque personne est considérée comme un leader potentiel et un agent de changement; chaque personne est reconnue pour ses talents, ses compétences et sa créativité. Une vision d établissement, c est : une recherche constante de la meilleure qualité de services pour le client; une qualité qui est acquise grâce à l engagement de chaque membre du personnel; l autonomie est favorisée afin d obtenir cet engagement. Elle se développe par la responsabilisation et par une plus grande implication dans la prise de décision; l employé est rendu imputable des décisions qu il prend et des actions qu il entreprend; une philosophie de gestion participative basée sur la collaboration à tous les niveaux conduit à l autonomie de l employé et à sa responsabilisation. L approche de gestion axée sur les personnes et la vision d établissement doivent s intégrer l une à l autre. Pour ce faire, il faut un leadership qui inspire la confiance, qui fait confiance et qui propose des avenues nouvelles pour bâtir l avenir. Un leadership qui s appuie sur la compétence de chacun, mais aussi sur des valeurs personnelles telles le respect, l authenticité, l humilité et la reconnaissance.

7 Une approche de GRH axée sur les personnes La concrétisation de l approche Cette approche prend racine dans un projet de chaque établissement, à partir de sa mission, en fonction de sa clientèle, avec son personnel et dans l objectif d améliorer la qualité de ses services. Ce projet «d établissement» peut prendre différentes formes : plan stratégique, priorités annuelles ou sur quelques années, philosophie d intervention C est un projet qui émane du conseil d administration et qui est piloté par la direction générale. C est un projet à moyen et long terme, qui s appuie sur la constance, qui suppose plusieurs étapes bien planifiées et du temps pour les réaliser. C est un projet qui se construit avec le personnel, qui nécessite plusieurs consultations, de la rigueur et de la bonne foi de toutes les parties impliquées. C est un projet qui se construit sur des valeurs partagées par tous, qui peut se traduire par des engagements de la direction envers son personnel, des engagements du personnel envers les clients ; engagements qui se concrétisent à leur tour, en actions, gestes, attitudes et comportements attendus. C est un projet qui entraîne la fierté de chaque personne d appartenir à cet établissement parce qu elle est responsable de ses succès. 4. Les prochaines étapes Le comité doit poursuivre ses travaux pour rendre encore plus concret l approche de gestion axée sur les personnes, discuter et proposer une stratégie de mise en œuvre et de promotion de ce projet collectif. En parallèle aux travaux du comité, nous suggérons d ores et déjà de saisir les instances suivantes du présent rapport pour en tester sa réception et sa réalisation et afin de l enrichir : Le comité de direction de l AQESSS; Le Comité national de concertation des directeurs des ressources humaines (CNC- DRH); La Table des secrétaires régionaux; D autres forums ou instances qui pourraient y être intéressés. Le comité ressources humaines pourrait également s associer avec le comité organisateur du congrès 2009 de l AQESSS pour éventuellement faire connaître l approche et le projet. De plus, nous croyons que le projet pourrait être inscrit dans la planification stratégique de l AQESSS, actuellement en discussion.

8 Une approche de GRH axée sur les personnes 7 L envergure de ce projet requiert une planification minutieuse que le comité a jugé à propos de faire par étapes. Ce rapport constitue donc la deuxième étape, un pas de plus vers son adoption officielle lorsque tous les aspects en auront été considérés, notamment la stratégie de mise en œuvre et de promotion. À ce moment-ci de son cheminement, le comité recommande l adoption du présent rapport, étape requise à la poursuite de ses travaux. PROJET DE RÉSOLUTION Attendu que le réseau de la santé et des services sociaux du Québec peine à satisfaire à la demande, notamment à cause de la pénurie de personnel et de limites budgétaires; Attendu que de nombreuses initiatives ont été mises de l avant afin de pallier cette pénurie de personnel; Attendu qu au-delà de ces initiatives, s impose le besoin d un projet à long terme qui se veut plus global et qui appelle le développement d une culture de gestion axée sur les personnes qui œuvrent dans le réseau; Attendu que cette culture doit favoriser la fierté, l engagement et l identification du personnel actuel à leur établissement et au réseau; Attendu que l AQESSS, tant par sa mission que par sa représentativité, doit initier ce projet et y assumer un leadership comme organisme rassembleur. Il est résolu, sur une proposition dûment faite et appuyée : A. d adopter le rapport du comité sur les ressources humaines prônant le développement d une culture de gestion axée sur les personnes qui œuvrent dans le réseau; B. de mandater ledit comité à préciser la stratégie de réalisation et de promotion du projet. 29 janvier 2009