LTR 112 LOGISTIQUE INDUSTRIELLE ANNEE

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1 LTR 112 LOGISTIQUE INDUSTRIELLE ANNEE Maintenance CHAIRE LOGISTIQUE- TRANSPORT-TOURISME Julien GRANGE

2 Plan 1. Introduction «TPM» 2. Le 5S 3. Le SMED 4. Le TRS

3 Plan 1. Introduction

4 Kaizen : 5S : Méthode encourageant à chaque niveau les petites améliorations quotidiennes, sans gros investissement et basées surtout sur le bon sens. règles de base du comportement de l opérateur vis-à-vis de sa machine (trier, ranger, nettoyer, standardiser, suivre) visant à éliminer les pertes d efficacité et à redonner de nouvelles sources de motivation. TPM (Total Productive Maintenance): Méthode basée sur 8 piliers et fondée sur le respect des facultés humaines et la volonté participative de l ensemble du personnel pour rentabiliser au maximum les installations. TRS : (Taux de rendement synthétique) : Méthode permettant aux opérateurs d identifier et de traiter les causes de pertes de production. Mesuré généralement heure par heure, le TRS permet également à la maîtrise et à l encadrement d orienter au quotidien les décisions de management. SMED (Single Minute Exchange of Die) : Méthode systématique d analyse et de diminution des temps de changement de série dont le but est d améliorer le TRS de l équipement mais surtout de diminuer la taille des lots.

5 Méthode visant à améliorer le rendement des machines Maintenance : maintenir en bon état, c'est-à-dire réparer, nettoyer, graisser et accepter d'y consacrer le temps nécessaire. Productive : assurer la maintenance tout en produisant, ou en pénalisant le moins possible la production. Totale : considérer tous les aspects et y associer tout le monde.

6 TPM : Principes de base TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE «Le maintien des conditions de productivité totales» Avoir le contrôle total par rapport aux critères de bases suivants : EQUIPEMENT : OPERATIONS : ENVIRONNEMENT MACHINE : Fonctionnement et état technique Gammes de production Organisation et état du lieu de travail La maîtrise de ces critères est cruciale pour atteindre et maintenir le niveau de rendement et de performance défini Objectif de l auto-maintenance : «Tendre vers le 0 panne»

7 TPM : Principes de base TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE «Le maintien des conditions de productivité totales» PRODUCTIVE : PRODUCTIVITE : PRODUCTION : Action préventive et amélioration de l existant Privilégier le préventif au curatif («Il vaut mieux prévenir que guérir») Maintenir et Améliorer Maintenir et Améliorer continuellement le TRS à l objectif Maximiser le rendement des machines Réduire les coûts La TPM n est pas une méthode de la maintenance C est un partenariat entre la production et la maintenance

8 TPM : Principes de base TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE «Le maintien des conditions de productivité totales» TOTAL est une référence à : - Vision globale de la TPM - Elimination des arrêts machines comptabilisés dans le TRS - Implication de l ensemble du personnel de la société : Opérateurs, Services Supports, Encadrement et les membres de la Direction

9 ÉLIMINATION SYSTÉMATIQUE DES CAUSES DES PERTES MAINTENANCE AUTONOME MAINTENANCE PLANIFIEE AMELIORATION DE LA COMPETENCE OPERATIONNELLE MAITRISE DE LA CONCEPTION DES NOUVEAUX PRODUITS ET EQUIPEMENTS MAITRISE DE LA QUALITE DES PRODUITS TPM DANS LES BUREAUX MAITRISE DES CONDITIONS DE TRAVAIL ET D ENVIRONNEMENT PRODUCTIVITÉ QUALIFICATION DU PERSONNEL QUALITÉ DÉLAIS COÛT VALEUR AJOUTÉE ELIMINATION PERTES SÉCURITÉ ENVIRONNEMENT PÉRENNISATION ET AMÉLIORATION MISE EN PLACE D UN SYSTÈME POUR HAUTE PERFORMANCE EN PRODUCTION MAÎTRISE 5S DECISION DIRECTION COMMUNICATION ET FORMATION ORGANISATION DU PILOTAGE DEFINITION OBJECTIFS PLANIFICATION

10 5 principes, 8 piliers 1er Principe : atteindre l efficacité maximale des équipements Respecter les conditions de base d utilisation des équipements Supprimer les causes de pertes chroniques et de dégradations forcées Prévenir les défaillances naturelles Supprimer les causes de pertes de rendement dues à l organisation Améliorer les connaissances et savoir-faire des opérateurs et techniciens de maintenance Objectif de la TPM est de rendre responsables les opérateurs, de la qualité et de leur équipement. Ces actions pourront être réalisées en s appuyant sur : 1er pilier : ÉLIMINATION SYSTÉMATIQUE DES CAUSES DES PERTES 2ème pilier : MAINTENANCE AUTONOME 3ème pilier : MAINTENANCE PLANIFIEE 4ème pilier : AMELIORATION DE LA COMPETENCE OPERATIONNELLE

11 5 principes, 8 piliers 2ème Principe : Démarrer le + rapidement possible les nouveaux équipements et les nouveaux produits Gain d efficacité par la maîtrise rapide des organes de production utilisation du 5ème pilier : Maitrise de la conception 3ème Principe : Obtenir l efficacité maximale des services fonctionnels Diminuer et simplifier les tâches administratives et les procédures 7ème pilier : Appliquer la TPM dans les bureaux 4ème Principe : Stabiliser les 5M à un haut niveau Tendre vers le zéro panne, zéro défaut, TRS maximum Résumé dans le 6ème pilier : La maîtrise de la Qualité 5ème Principe : Maîtriser la sécurité, les conditions de travail et le respect de l environnement Utilisation des certifications et organismes objet du 8ème pilier : Sécurité Conditions de travail et environnement

12 Plan 2. Le 5S

13 L'application des 5S sert plusieurs buts. Chaque S a un objectif propre : Alléger l'espace de travail de ce qui y est inutile ; Organiser l'espace de travail de façon efficace ; Améliorer l'état de propreté des lieux ; Prévenir l'apparition de la saleté et du désordre ; Encourager les efforts allant dans ce sens. L'ensemble du système permet par ailleurs : D'améliorer les conditions de travail et le moral du personnel (il est plus agréable de travailler dans un lieu propre et bien rangé) ; De réduire les dépenses en temps et en énergie ; De réduire les risques d'accidents et/ou sanitaires ; D'améliorer la qualité de la production.

14 La mise en œuvre des 5S 5 - Respecter Shitsuke pour maintenir la rigueur 4 - Organiser Seiketsu pour rendre évident 3 - Nettoyer Seiso pour détecter les anomalies 2 - Ranger Seiton pour trouver facilement 1 - Oter l inutile Seiri trier suivant la fréquence du besoin

15 Plan 3. Le SMED

16 Définition S M E D INGLE INUTE XCHANGE OF IE CHANGEMENT DE SERIE EN MOINS DE 10 MINUTES Le SMED est une méthode d organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de pièce, avec un objectif quantifié. (norme AFNOR NF X50-310) 16

17 Objectifs du SMED S adapter plus rapidement à la variation de la demande client Rendre l organisation plus flexible Augmenter les capacités des équipements Diminuer les tailles de lots et les quantités de stocks Faciliter les opérations de changement 17

18 Historique Le SMED a été développé dans le groupe Toyota par Mr Shigeo Shingo dans les années 50. Le but du SMED était de permettre de passer d un type de pièce à un autre dans un temps réduit La méthode visait donc à réduire le temps de changement. ASSOCIONS NOS TALENTS 18

19 Bénéfices de l outil SMED Réduire les stocks SMED Réduire le temps improductif Rendre économique la fabrication en petite série ( flexibilité) Augmenter la capacité des machines Améliorer le service client ( réactivité ) Réduire le coût d investissement et de production 19

20 Bénéfices d une action SMED Réduction du temps de changement de pièce Réduction des arrêts machines Amélioration de l efficacité machine Amélioration de la productivité Amélioration des conditions de travail pour l opérateur Augmentation de la flexibilité de l équipement Réduction des en-cours Diminution de l espace nécessaire Amélioration du nivellement de la production ASSOCIONS NOS TALENTS 20

21 Objectif du SMED Réduire le temps total des pertes d efficacité dues au changement de pièce ASSOCIONS NOS TALENTS 21

22 Définition du Temps de changement de série Dernière pièce bonne Première pièce bonne Type A Type B Vitesse Nominale Préparation Changement d outil Réglages Vitesse Nominale 22

23 Détails du Temps de changement de pièce Quelles sont les activités dans lesquelles composants, produits, machines et main d œuvre se trouvent engagées? Dernière pièce bonne "VA" "VA" "VA" Première pièce bonne Type A MUDA MUDA MUDA Type B Vitesse Nominale Préparation Changement d outil Réglages Vitesse Nominale 23

24 En changement de série, on se concentre sur 4 MUDA : Exemple : 50 m entre le magasin et la machine Exemple : 10 pièces de réglage Exemple : attente disponibilité du palan Exemple : 12 tours de clefs pour visser Muda de surproduction Muda de stock Muda de transport : Muda de défauts Muda d attente Muda de mouvement Muda de processus 24

25 Opération interne ou externe? En changement de série, il y a deux types d opérations : Opération interne : Machine en réglage. Opération externe : Machine en production. Marche EXTERNE INTERNE 1 er pièce bonne EXTERNE Arrêt Machine en Production Machine en réglage Machine en Production 25

26 Opération interne ou externe? Les réglages internes (ou "temps propres") sont les opérations qui nécessitent obligatoirement un arrêt de production par exemple un changement d'outil Les réglages externes (ou "temps externes") regroupent les opérations qui peuvent avoir lieu pendant la production telles par exemple la préparation des outils et outillages, des préréglages, ou le préchauffage, le rangement des outillages 26

27 Les 5 étapes du SMED AMELIORER Les opérations EXTERNES 5 REDUIRE le temps des opérations INTERNES 4 CONVERTIR les opérations INTERNES EN EXTERNES 3 SEPARER les opérations INTERNES et EXTERNES 2 ETUDIER les opérations 1 Situation initiale 27

28 Etude des opérations Observer les opérations sur le lieu, les objets et le fait Relever les opérations pour analyse et discussion Filmer / Chronométrer après accord des équipes Relever et noter les anomalies Identifier les opérations internes et externes Classifier les opérations en préparation, changement et ajustage Identifier les Muda Calculer le temps total et sous-total 28

29 Relevé de l observation Observation du changement de pièce 1. Nettoyage machine 2. Poste alimentation à reculer 3. Changement des pinces (6) 4. Mise à zéro des pinces 5. Réglage des forets (calibre) 6. Perçage des trous (hauteur) 7. Réglage des 3 têtes de fraisage 8. Changement des renvois 9. Changement d équipes : consignes

30 Le Graphique Spaghetti Avant 668 mètres Après 350 mètres 30

31 SEPARER les opérations INTERNES et EXTERNES 2 1 Situation initiale 31

32 Séparer les opérations internes et externes Etape 0 Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Arrêt de production???? I E I I E I I I E I E E I E E I I I I I I I I E E E E E E E I I I I I I E E E E E E E I I I I I E E E Etape 5 E E E I I I I I E E Préparation Opérations externes Avant changement Arrêts Changement de série Rangement Opérations externes Après changement I E Opérations internes : actions pendant la machine arrêtée Opérations externes: actions pendant la machine en marche 32

33 CONVERTIR les opérations INTERNES EN EXTERNES Situation initiale 33

34 Séparer les opérations internes et externes Etape 0 Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Arrêt de production???? I E I I E I I I E I E E I E E I I I I I I I I E E E E E E E I I I I I I E E E E E E E I I I I I E E E Etape 5 E E E I I I I I E E Préparation Opérations externes Avant changement Arrêts Changement de série Rangement Opérations externes Après changement I E Opérations internes : actions pendant la machine arrêtée Opérations externes: actions pendant la machine en marche 34

35 Convertir les opérations internes en externes Est-ce réellement à faire pendant l arrêt? Comment faire les choses différemment? Exemples de conversion : Préchauffage sur machine / préchauffage à l avance et extérieur Montage sur machine de différents ensemble / une partie du montage réalisé à l avance Choix de pièces pendant arrêt machine/ Mise à disposition d un kit de pièces Vidange et nettoyage d un bac/ échange bac sale par bac propre et nettoyage bac après redémarrage 35

36 REDUIRE le temps des opérations INTERNES Situation initiale 36

37 Réduire les temps des opérations internes Etape 0 Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Arrêt de production???? I E I I E I I I E I E E I E E I I I I I I I I E E E E E E E I I I I I I E E E E E E E I I I I I E E E Etape 5 E E E I I I I I E E Préparation Opérations externes Avant changement Arrêts Changement de série Rangement Opérations externes Après changement I E Opérations internes : actions pendant la machine arrêtée Opérations externes: actions pendant la machine en marche FOR.C2.(A) 37

38 Réduire le temps des opérations internes Serrage rapide Standardiser Moule Utiliser des codes de couleur Branchement Roulement Pousser Eliminer les réglages 38

39 Réduire le temps des opérations internes Roulante avec panneau d'outillage 39

40 AMELIORER Les opérations EXTERNES Situation initiale 40

41 Réduire les temps des opérations externes Etape 0 Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Arrêt de production???? I E I I E I I I E I E E I E E I I I I I I I I E E E E E E E I I I I I I E E E E E E E I I I I I E E E Etape 5 E E E I I I I I E E Préparation Opérations externes Avant changement Arrêts Changement de série Rangement Opérations externes Après changement I E Opérations internes : actions pendant la machine arrêtée Opérations externes: actions pendant la machine en marche 41

42 Plan 4. Le TRS

43 Les Buts du TRS La mesure du rendement des équipements est le TRS. TRS : Taux de Rendement Synthétique Le TRS, et surtout sa décomposition, est un moyen puissant de mettre en évidence les progrès possibles en quantité en nature La décomposition du TRS permet de guider le choix des outils d amélioration à utiliser. Agir sur 1 des 5M : la MACHINE

44 Mesure de l efficacité d un équipement Le TRS est un critère pour la mesure de l efficacité des machines et des équipements. Types de Pertes TRS = Taux de Rendement Synthétique Pertes de Disponibilité Pertes de Performance Pertes de Non Qualité Panne Machine Réglage usinage Changement d outil Pertes de démarrage Logistique Pause Réunion Panne générale usine Baisse de cadences Micro Arrêts Mouvement inutile Défauts d organisation Défauts / Retouches Rebuts Objectifs: Amélioration et Contrôle du Process à travers le Principe du zéro défaut

45 Obstacles de production Les pertes principales PANNES

46 Structure des pertes TEMPS D'OUVERTURE PERTES PRINCIPALES PANNES CHANGEMENT DE SÉRIE TEMPS DISPONIBLE PERTES ARRÊTS CHANGEMENT D'OUTILS USÉS TAUX DE DISPONIBILITÉ PERTES DÉMARRAGE AUTRES BAISSE DE CADENCE TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE TEMPS DE PERTES NON FONCTIONNEMENT PERFORMANCE MICRO-ARRÊTS TAUX DE PERFORMANCE AUTRES TEMPS UTILE PERTES NON- QUALITE DÉFAUTS TAUX DE QUALITÉ

47 Types de Pertes : Arrêts planifiés Maintenance / Nettoyage planifiés Formation Panne / Réparations Réglage Changement outils Perte de Disponibilité Arrêts Non planifiés Perte au Démarrage Micro arrêts <10 min Baisse de cadence Perte de Performance Défauts/ Retouches Rebuts Pertes de Qualité Utilisation Effective

48 TRS: Règles Incontournables Le calcul du TRS s applique bien à un équipement. Il est plus difficile à mettre en œuvre pour les systèmes (exemple: Ligne de production). Le calcul du TRS est également pertinent pour les machines de service (ordinateurs, ) avec certaines précautions. Avant de calculer le TRS d un équipement il faut IMPERATIVEMENT définir sa mission, le périmètre considéré, préciser les unités de mesures sous peine de se tromper gravement.

49 TRS : les Difficultés Trouver ou établir des mesures dignes de foi. Pour ce faire, on doit piocher un peu partout : ERP Cahier de poste Fil de l eau Dans le cas ou des mesures jugées importantes ne sont pas disponibles, il faut faire des relevés sur le terrain Garder le sens critique, recouper les informations, vérifier les ordres de grandeur. L exploitation aveugle des bases de données réserve des surprises. Bien identifier la cause vraie des arrêts.

50 Méthode de calcul du TRS

51 Calcul du TRS Temps d Ouverture Ex : 480 min Le TRS est diminué par les opérations, n ajoutant pas de valeur, suivantes, Temps Disponible Ex : 400 min - 80 min Perte de disponibilité Planifiés Arrêts, Maintenance, Nettoyage Changement de production/d outils, réglages Non planifiés Panne, Réparation Pertes de démarrage Temps de fonctionnement Ex : 330 min - 70 min Pertes de Performance - Baisse de cadence - Micro arrêts (< 10 min) Temps utile Ex : 310 min - 20 min Pertes de Qualité - Rebuts - Défauts / Retouches

52 Application au calcul du TRS Taux de disponibilité, de performance, de qualité : TRS (%) = Temps Disponible Taux de disponibilité = Temps d Ouverture = = Total Ouvert. - Pertes Disponibilités Temps d ouverture 480 min 80 min 480 min Td = 0,833 X Temps Fonction. Temps Disponible Pertes de Performance Taux de Performance = = Temps Disponible Temps Disponible Taux de Qualité= Temps Utile = Temps de Fonction. = 400 min - 70 min 400 min Temps de Fonction. Pertes Qualité Temps de Fonction. = 330 min - 20 min 330 min Tp = 0,825 X Tq = 0,939 = 0,646 = 64,6%