Business Process Analysis (BPA)

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Jonathan Gravel
il y a 8 ans
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1 Information engineering since 1989 conception développement intégration optimisation Business Process Analysis (BPA) LIVRE BLANC Introduction à «La Démarche Processus»

2 1 Pourquoi adopter une démarche processus? 1.1 Quelques constats Opportunité? L approche processus plus communément connue sous l acronyme de BPM (Business Process Management) suscite un intérêt grandissant : de nombreux articles lui sont consacrés dans la presse spécialisée ; des livres la traitent sous des aspects «méthodologiques» (démarche)... Tout porte donc à croire que le processus revienne aux affaires. Effet de mode?... Nouveau créneau pour relancer les affaires en ces temps difficiles?... Nécessité? Priorité? La société Gartner, entreprise de conseil et de recherche dans le domaine des techniques avancées, a publié une étude menée auprès de entreprises concernant leurs «priorités». Voici les résultats obtenus par cette enquête répétées sur 3 ans : Source : Gartner Executives programs CIO Survey Force est de constater que le processus est au coeur des préoccupations des Décideurs! 1.2 Une réponse à un contexte économique exigeant Contexte économique Quels que soient leurs secteurs d activités, les Entreprises sont tenues : de réduire leurs coûts ; d adopter de nouvelles règlementations ; d ajuster leur offre aux demandes du marché ;... 2 / 7

3 Ces pressions sont de plus en plus fortes et les Entreprises doivent s adapter pour survi- -- vre dans ce contexte économique. Adaptabilité L approche processus est une réponse à ce contexte changeant qui confère aux Entrepri- -- ses l agilité nécessaire à cette adaptation permanente : Performance : pour être compétitives, les Entreprises doivent repenser sans cesse leurs processus et les optimiser. Conformité : les contraintes règlementaires (Sarbanes---Oxley ) obligent les Entreprises à adapter leurs processus métier ; de plus, des processus de contrôle interne doivent être mis en place afin de certifier la conformité de l Entreprise à ces exigences. Assurance Qualité : la norme ISO 9001 oblige les Entreprise à mettre en place une démarche processus, soit : décomposer leurs activités en processus! 1.3 Démarche La Cellule BPA/BPM/BRM : Business Process Analysis, Business Process Management, Business Rules Management de CLIO SA a élaboré une démarche processus : Agile, capable de s adapter aux diverses situations auxquelles sont confrontées les entreprises et les Administrations (la démache s adapte au Client et non le contraire!); Pragmatique, orientée résultats ; Indépendante de tout outil ou produit proposé par des fournisseurs de logiciels ; Simple, l acquisition de cette démarche ne demande que 1 jour de formation. Ce livre blanc, une synthèse de notre démarche, est issu des expériences cumulées par Consultants dans le domaine du BPM (Business Process Management). Nous tenons à remercier nos Clients qui, par leur confiance, leur ont permis de se forger une solide expérience dans ce domaine qui a été mise à profit lors de l élaboration de cette démarche. 2 Le processus par l exemple 2.1 Les résultats de l approche processus Résultats L erreur la plus répandue est de considérer l approche processus comme un exercice de modélisation de l entreprise sans aucune valeur opérationnelle, or ce n est pas le cas!... l approche processus permet d obtenir les résultats suivants : Référentiel: le savoir- --faire de l Entreprise --- son patrimoine le plus important 3 / 7

4 est sauvegardé dans un référentiel métier. Communication: le processus permet un dialogue permanent non seulement entre l IT et le Métier, mais également entre tous les Métiers de l Entreprise : il décloisonne l Entreprise. Réactivité: la maîtrise des processus permet à l Entreprise de s adapter rapidement : aux nouvelles règlementations (Sarbanes---Oxley, Bâle 2 ) ; à l évolution de son environnement concurrentiel (ajuster son offre à la demande du marché ) ; à sa nouvelle stratégie. Pilotage: le suivi des processus critiques de l Entreprise permet de maîtriser les risques opérationnels (mise en place d indicateurs), de prévenir les dysfonctionnements de son activité. 2.2 Les caractéristiques du processus Un processus est déterminé par les caractéristiques suivantes : Objectifs : un processus métier est un ensemble d activités réalisées dans le but d atteindre un résultat déterminé. Acteur : l exécution de tout ou partie des activités est mise sous la responsabilité d un acteur. Ressources : le déroulement du processus utilise des informations et peut être conditionné par des événements d origine interne ou externe. Structure : l agencement des activités correspond à la structure du processus. 2.3 Conclusion Un processus n existe pas pour lui-même! Au sein d une entreprise : Un processus métier organise le travail des acteurs pour répondre à des objectifs définis par la stratégie de l Organisation! 4 / 7

5 3 démarche en synthèse 3.1 Vision Une réalité Le PROCESSUS n est pas une vue de l esprit, mais une réalité au sein de l Entreprise dont l existence peut être constatée par ses effets : il organise le travail des acteurs ; il permet la communication ; Préalables Notre démarche est basée sur 2 préalables : le processus est une ressource de l Entreprise ; les chances d atteindre les objectifs de l Entreprise sont améliorées par la maîtrise et l utilisation efficace de cette ressource. Conclusion Mener à bien l identification et la description des processus d une Entreprise, d une Orga- -- nisation ou d une Administration objectif de notre démarche demande également de situer les processus par rapport à la finalité de l entité étudiée. 3.2 Démarche en 3 questions La démarche peut être décrite de manière simplifiée sous la forme de réponses à 3 questions : 1 - Quel est le périmètre du projet? ou quelles sont les «parties» de l Entreprise qui doivent être prises en considération lors du projet? Cette 1ère étape - permettant de définir l étendue du projet en identifiant quel(s) sous ensemble(s) de l Entreprise est(sont) concerné(s) par le projet --- décrit les techniques de collecte des informations concernant la structure organisationnelle de l entité étudiée, soit : Quels sont les concepts à utiliser pour décrire la structure organisationnelle? Comment décrire la structure de l Organisme? Quels sont les livrables attendus? 5 / 7

6 2 - Quels sont les objectifs de chaque «unité organisationnelle»? ou quels sont les processus mis en oeuvre par l entreprise ou un sous- ensemble de celle- ci pour atteindre ses objectifs? Les objectifs de chaque unité organisationnelle (sous- ensemble de l Entreprise) impliquée dans le projet ayant été décrits lors de l étape précédente, cette 2ème étape de la démarche se préoccupe d identifier les processus qui sont mis en oeuvre pour atteindre ces objectifs. On s attachera à identifier ce qui est mis en oeuvre par l unité organisationnelle pour atteindre ses objectifs... et non COMMENT! Nous verrons donc successivement : Quels sont les concepts à utiliser pour décrire les processus? Comment décrire les processus? Quels sont les livrables attendus? 3 - Comment représenter les processus? ou comment décrire avec précision l ensemble des moyens (humains et matériels) mis en oeuvre pour atteindre les objectifs? L objectif de cette 3ème étape est de cartographier, de modéliser les processus identifiés lors de l étape précédente. Autrement dit, on s attachera à décrire de manière détaillée le déroulement du processus, c est à dire ce qui se passe à l intérieur du processus. Pour ce faire, nous passerons en revue : Quels sont les concepts à utiliser pour décrire les processus? Comment décrire les processus? Quels sont les livrables attendus? 6 / 7

7 3.3 Modélisation itérative et incrémentale Une approche itérative et incrémentale est mise en place lors de la modélisation des processus (3ème étape de la démarche) de manière à : vérifier fréquemment l exactitude de la modélisation auprès des utilisateurs ; prendre en compte le plus rapidement possible les modifications demandées par les utilisateurs. Processus Business Process Analysis Modélisation des processus Les processus sont décrits à l aide d un nombre restreint de symboles conformément au standard BPMN (Business Process Modelling Notation). Validation Façonnage d une maquette Des itérations courtes, ponctuées par des séances de validation permettant de recueillir régulièrement l avis des utilisateurs et facilitent grandement la prise en compte des changements. La transcription des processus en une maquette permet d affiner les règles métier. La maquette permet également une visualisation anticipée du logiciel qui sera livré par l IT si une automatisation était décidée. 7 / 7 CLIO SA, rue Michel-Chauvet 11, 1208 Genève,

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