Définition. Caractéristiques

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1 RESPONSABILISER LES GESTIONNAIRES La responsabilisation des gestionnaires constitue la pierre angulaire de la démarche de modernisation de la gestion publique, cependant elle suscite de nombreuses interrogations car il faut désigner les responsables et définir les caractéristiques de la responsabilité. S agit-il d une responsabilité politique, disciplinaire, managériale, pénale, financière? Conjointe ou spécifique? En définitive, il est nécessaire d apporter les réponses aux quatre questions suivantes : - Qui sont les nouveaux responsables? - De quoi sont- ils responsables? - Par qui et avec quels outils la responsabilité est elle appréciée? - Quelles sont les conséquences de la responsabilisation? Définition La responsabilisation managériale des gestionnaires publics permet la jonction dans une même main d objectifs et de moyens en octroyant une plus grande liberté dans la gestion des crédits. Le responsable de programme est le maillon central de la nouvelle gestion publique, à la charnière entre responsabilité politique et responsabilité de gestion. Placé sous l autorité de l élu, il participe à l élaboration des objectifs stratégiques du «programme» dont il a la charge : il est le garant de sa mise en œuvre opérationnelle et s engage sur la réalisation des objectifs associés. Il s engage à respecter les règles, assurer une bonne gestion financière, assumer les résultats et à faire un compte rendu fiable. Il est désormais doté d une enveloppe de crédits globale et a la possibilité d en modifier l emploi au sein du programme. Il dispose donc d une large autonomie dans ses choix de gestion : il choisit où et comment affecter les moyens financiers et humains mis à sa disposition pour remplir ses objectifs. En contrepartie, il doit assumer les résultats et rendre compte de son choix au moment du rapport annuel de performance. Les responsables sont moins contrôlés a priori. Caractéristiques Une chaîne de responsabilités est instaurée : chefs d unités opérationnelles, gestionnaire de BOP, responsable des opérateurs de programme. A chaque périmètre délimité correspond un budget et un responsable chargé de son application. - Il intervient dans la préparation budgétaire : la définition des objectifs de programme, la déclinaison des programmes en action, les réalisation attendues par actions, modalités d intervention, moyens par actions. - Il assure le pilotage du programme : élabore la stratégie politique générale de la mission ou de l orientation stratégique et en assure la déclinaison, définit les objectifs et fixe les résultats attendus. Il est responsable de la mise en œuvre des politiques et des résultats obtenus. - Acteur du dialogue de gestion, il veille à la qualité et à la conformité des informations produites et est garant de la cohérence d ensemble de la mission ou de l orientation pour laquelle il est mandaté. Il assume les échecs comme les succès.

2 Conditions de mise en œuvre - La responsabilisation nécessite la formalisation des engagements réciproques. Ainsi, la contractualisation est une déclinaison de la responsabilisation. Elle constitue, d une part la formalisation de la délégation et de l acceptation de la responsabilité et d autre part de la détermination du périmètre de responsabilité. - Le positionnement hiérarchique des responsables de programme est renforcé. Ils sont placés sous l autorité de l exécutif et aux côtés du directeur des services, du directeur général d administration et sont en lien avec les autres directions de l administration. - Les responsables de programme sont librement choisis par les directeurs. Il est nécessaire de préciser les fonctions du responsable de programme dans les fiches de poste selon les compétences et leur position dans le système de management de la collectivité. - Les responsables de programme peuvent être appuyés par un club de responsables de programme. - L existence de certains dispositifs permettent la responsabilisation des gestionnaires : l application d une nomenclature par fonction pour les collectivités d une certaine taille, le regroupement de charges courantes dans des chapitres globalisés, le vote par opération en matière d investissement. - Le responsable de programme doit être doté des moyens de pilotage des effectifs. Cela recouvre la mise en place de systèmes d informations, la mise au point des procédures de dialogue de gestion permettant, avec les opérateurs internes et externes du programme, d apprécier les enveloppes de moyens à mettre à leur disposition et d arrêter les cibles de résultat qui leur sont fixées. Il s agit de leur permettre de «contractualiser» dans une optique objectifs / moyens avec les gestionnaires des budgets opérationnels de programme. Avantages Améliorer la performance de l organisation grâce à une nouvelle répartition des responsabilités en déterminant le juste niveau de décision. La décision est prise au niveau le plus adéquat et l initiative laissée aux différents responsables favorise l inventivité et la prise en compte du terrain. La décision est enrichie, la pertinence devrait être améliorée. Améliorer la qualité du service public et assurer le passage d une culture de moyens à une culture de résultats. La maîtrise des ressources doit conduire une meilleure combinaison au profit d économies et d une meilleure efficience de la gestion publique. Optimiser les ressources, favoriser la recherche de la productivité et la contraction des charges afin de dégager des marges de manœuvre. En personnalisant l action administrative, la responsabilisation facilite l identification des comportements dits à risques. En outre, les points de contrôle sont multipliés, mieux répartis et plus efficaces. Faciliter le pilotage et permet d éviter les tentations centrifuges de l organisation. En identifiant les interlocuteurs pertinents, la planification est plus précise et le réajustement est plus rapide. Développer la satisfaction personnelle. C est un facteur de qualification, d enrichissement et d élargissement des tâches, ce qui rend l organisation plus dynamique et plus réactive. Répondre aux reproches souvent adressés à l administration de ne pas être responsable de ses actes. Développer le dialogue de gestion et assurer le lien entre l élu qui définit la politique et l administration qui est chargée de sa mise en œuvre. Précautions - La responsabilisation peut avoir des conséquences négatives en terme d évaluation, de carrière et de rémunération si des carences sont constatées dans la gestion ou si les objectifs ne sont pas atteints. C est pourquoi, il est impératif que la définition des objectifs fasse l objet d un consensus. - Il faut mettre en place des tableaux de bords, des outils de reporting, des outils d évaluation interne et externe. - Le responsable de programme ne saurait être une structure «molle», c est à dire fonctionnant de manière collégiale ou collective ou encore se limitant à être un répartiteur de crédits entres structures.

3 Exemples La région Bretagne Positionnement dans l organigramme et missions des responsables de programme :

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5 La ville de Meaux Une charte de fonctionnement y précise les fonctions et les missions des responsables de programme : Un responsable est nommé par le Directeur Général des Services. Le responsable des programmes dispose de prérogatives élargies et a, en contrepartie, un certain nombre de devoirs. Le fonctionnement hiérarchique et le respect des autres procédures antérieurement mises en place dans la collectivité restent inchangés. Trois fonctions relèvent de la compétence du responsable de programme : Il propose, dans le cadre de son programme, des objectifs et des indicateurs de résultats inscrits dans le projet annuel de performance et définit une stratégie du programme ; il participe à l élaboration d outils d information permettant l identification de l ensemble des coûts et le suivi des indicateurs de son programme, Il alimente mensuellement ses tableaux de bord et participe au comité de suivi du programme, Il rédige le rapport annuel de performance et propose le redéploiement des crédits en fin d exercice. Les marges de manœuvre de fin d exercice du responsable de programme En fin d exercice, à l appui du document d exécution budgétaire, si des économies sur les lignes de fonctionnement (hors dépenses de personnel) ou sur les dépenses de personnel du programme sont constatées, le responsable de programme peut proposer des réallocations sur les postes de dépenses de personnels ou d investissement. Toutefois, une limite est posée à cette fongibilité, les crédits ouverts sur le titre des dépenses de personnel de chaque programme constituent le plafond des dépenses de cette nature. La masse salariale est ainsi plafonnée. Les crédits de personnels de chaque programme ne peuvent, selon une logique de «fongibilité asymétrique», être majorés par les crédits relevant d un autre titre, mais peuvent en revanche, abonder les crédits des autres titres. Le pourcentage des économies qui peuvent faire l objet d un redéploiement est fixé par le Directeur Général des Services et sont présentées au prochain budget supplémentaire de la collectivité après le vote du compte administratif de l exercice N. La communauté d agglomération du Grand Toulouse La responsabilité des services est accrue par une contractualisation qui s effectue dans un «contrat de performance» signé entre le DGS et le directeur. Ce document est élaboré en période de préparation budgétaire. Le directeur d un service s engage à atteindre les objectifs négociés avec le DGS et dispose en contrepartie de la libre utilisation des moyens, dans la limite de l enveloppe budgétaire allouée et des règles de fongibilité des crédits (fongibilité totale à l exception des crédits d investissement et de personnel).